- •Дэвид Майстер
- •Введение
- •Часть первая
- •Базовые вопросы
- •Глава 1
- •Вопрос баланса
- •Рычаг и клиентский рынок
- •Рычаг и рынок человеческих ресурсов
- •Рычаг и прибыльность
- •«Гуру ассошиэйтс»: числовой пример
- •Рост и прибыльность
- •Резюме: ключевая роль рычага
- •Глава 2 Жизненный цикл профессиональной организации
- •Работа, требующая высокой компетенции
- •Работа, требующая опыта решения типовых задач
- •Проекты, требующие высокой эффективности
- •Другие отличия
- •Применение
- •Глава 3 Прибыльность: здоровье и гигиена
- •Здоровье и гигиена
- •Управление прибылью
- •Управление производительностью
- •Управление рычагом
- •Прибыльность и рост
- •Глава 4 Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий
- •Почему это становится проблемой?
- •Прибыльность
- •Приобретение навыков
- •Мораль, мотивация, удовлетворение
- •Недостаток внимания вопросам развития организации
- •Причины проблемы
- •Разрешение проблемы
- •Шаг первый: определение прибыльности проекта
- •Шаг второй: контроль и вознаграждение, проведение тренингов
- •Шаг третий: планирование
- •Дополнительные тактики решения этой проблемы
- •Заключение
- •Часть вторая
- •Клиенты
- •Глава 5
- •Программа развития практики
- •Сколько времени надо потратить на каждую стадию?
- •Глава 6 Выслушивание клиентов
- •Почему надо слушать клиентов?
- •Несколько способов учета интересов клиентов
- •Группы пользователей
- •Обратные семинары
- •Посещение отраслевых собраний клиентов
- •Маркетинговые исследования
- •Визит руководителей к важным клиентам
- •Обсуждение проведенного проекта с группой проекта
- •Регулярная обратная связь с клиентами
- •Заключение
- •Глава 7 Качественная работа не означает качественного обслуживания
- •Удовлетворение равно восприятие минус ожидания
- •Глава 8 Программа качества услуг
- •Как это сделать?
- •Измерение
- •Роль руководителей
- •Администрирование анкеты
- •Разработка анкеты
- •Некоторые предостережения
- •Способы и инструменты
- •Тренинг
- •Вознаграждение
- •Как начать программу обратной связи?
- •Другие применения для анкет обратной связи
- •Глава 9 Маркетинг для существующих клиентов
- •Почему существующие клиенты являются хорошим источником заказов?
- •Важность получения новых клиентов
- •Почему так часто существующим клиентам уделяется мало внимания?
- •Как сделать это?
- •Разработка ориентированной на клиента маркетинговой программы
- •Усилия для увеличения вероятности того, что клиент снова обратится в фирму
- •Увеличение возможностей фирмы по обслуживанию клиентов
- •Поиск возможностей для новых проектов
- •Заключение
- •Глава 10 Как выбирают клиенты
- •3.27. Что значит – быть покупателем
- •3.27.1.Что ищет покупатель
- •Заключение
- •Глава 11 Привлечение новых к лиентов
- •Тактики первого ряда
- •Небольшие семинары
- •Выступления
- •Собственные исследования
- •Тактики второго эшелона
- •Тактики «хватания за соломинку»
- •Заключение
- •Глава 12 Управление маркетинговыми усилиями
- •Проблема
- •Управление усилиями
- •Сила малой группы
- •Заключение
- •Часть третья
- •Глава 13
- •Что у вас в активе?
- •Урок первый
- •Урок второй
- •Урок третий
- •Урок четвертый
- •Урок пятый
- •Урок шестой
- •В поисках решения: индивидуальный стратегический план
- •Как ускорить построение своих активов?
- •Заключение
- •Глава 14 Как построить человеческий капитал
- •Распределение работы
- •Наставничество
- •Обучение партнеров
- •К вопросу о базе знаний
- •Управление потоком проектов
- •Глава 15 Кризис мотивации
- •Важность мотивации в профессиональной работе
- •Мотивация и процесс набора персонала
- •Профессиональный дух
- •Мотивация и стиль контроля
- •Важность смысла
- •Мотивация и карьера
- •Заключение
- •Глава 16 о важности планирования
- •Что составляет «хорошую» систему распределенияработников на проект? Соображения о прибыльности
- •Обслуживание клиента
- •Построение навыков
- •Мотивация и мораль
- •Планирование распределения на проекты связано с другими системами
- •Кто должен отвечать за распределение работы?
- •Глава 17 о значении партнерства
- •Глава 18 Преодоление кризиса на рынке труда
- •От ресурса богатого к ресурсу ограниченному
- •Что можно предпринять?
- •Стратегии производительности
- •Стратегии сокращения потребностей
- •Стратегии замены
- •Стратегии производительности
- •Работать больше часов
- •Изменить методы выполнения заданий
- •Улучшить процесс обучения
- •Увеличение ценности сотрудников
- •Стратегия уменьшения потребностей
- •Удержание
- •Стратегии замены Парапрофессионалы
- •Нетрадиционные кандидаты
- •Замена технологии
- •Заключение
- •Глава 19 Как лидеры увеличивают ценность
- •Что делают хорошие наставники
- •Как лидер использует свое время
- •Кто должен быть тренером?
- •Оценка лидера
- •Управленческая нагрузка
- •Часть четыре
- •Управление
- •Глава 20
- •Как создать стратегию?
- •Что должна содержать стратегия?
- •Кто должен разрабатывать стратегию?
- •Личное стратегическое планирование
- •Роль руководства фирмы в управлении стратегией
- •Глава 21 Быстрое стратегическое планирование
- •Роль наставников
- •Часть пятая
- •Партнерство
- •Глава 22
- •Оценка работы партнеров
- •Шаг 1. Определение критериев оценки
- •Шаг 2. Проектирование процесса оценки Самооценка
- •1. Прибыльность
- •6. Личное развитие
- •Шаг 3. Реализация процесса
- •Ранжирование
- •Планирование карьеры
- •Установка целей и планирование действий
- •Заключение
- •Глава 23 Искусство компенсации работы партнеров
- •Система старшинства
- •Компенсация, основанная на производительности
- •Измерения и суждения
- •Характеристики системы оценки
- •Выбор судей
- •Установка критериев
- •Хорошие суждения – информированные суждения
- •Достижение решений
- •Объяснение решений
- •Раскрытие
- •Уравновешивая прошлое и настоящее
- •Компенсация и стратегия
- •Глава 24 Модели компенсации работы партнеров
- •Глава 25 Дележ пирога
- •Размер организации не имеет значения
- •Другие ответы: кто сколько получает?
- •В отсутствии согласия
- •Глава 26 Управление партнерством
- •Что различает профессии?
- •Стратегия и управление
- •Необходимые правила работы системы управления
- •Управляющий партнер
- •Управляющая команда
- •Управляющий делами
- •Компенсационный комитет
- •Оценка структуры управления
- •Часть шестая
- •Структура
- •Глава 27
- •Единая фирма2
- •Что значит «хорошо управляемая организация»?
- •Система «единой организации» Преданность
- •Звезды не так важны
- •Групповая работа и согласованность
- •Напряженная работа
- •Чувство миссии
- •Обслуживание клиента
- •Поддержание единой организационной культуры
- •Рекрутинг
- •Обучение
- •Выращивание собственных профессионалов
- •Отказ от слияний
- •Контролируемый рост
- •Выбор клиентов
- •Трудоустройство уволенных
- •Компенсация
- •Инвестиции в исследования
- •Коммуникации
- •Отсутствие символов статуса
- •Управление: стиль, формирующий согласие
- •Заключение: потенциальные слабости
- •Глава 28 Охотники и фермеры
- •Глава 29 Работа в сети
- •Усиление местных фирм
- •Обслуживание международных клиентов
- •Некоторые идеи по сотрудничеству
- •Глава 30 Создание атмосферы сотрудничества
- •Глава 31 Координация отраслевых специализированных групп
- •Непосредственный контакт создает мораль
- •Пять путей обмена знаниями
- •Где должны координироваться действия
- •Руководители отраслевых групп должны обладать ключевыми навыками
- •Поддержание допустимого баланса
- •Часть седьмая
- •Заключение
- •Глава 32
- •Управление активами
- •Подход 1. Оценка сочетания проектов с оглядкой назад
- •Подход 2. Ясная оценка и вознаграждение передачи навыков
- •Подход 3. Уровни измерения и вознаграждения исполнения обязательств перед клиентами
- •Подход 4. Учет вопросов балансового отчета в постановке партнерских задач, оценки и вознаграждения
- •Подход 5. Приоритет маркетингу существующих клиентов
- •Подход 6. Систематический разбор выполненных проектов
- •Подход 7. Промышленно‑инженерное исследование методологий ведения проектов
- •Заключение
- •Источники
- •Глава 30. Создание атмосферы сотрудничества
Выступления
Вторая важная возможность дать идеи перспективным клиентам, и продемонстрировать специализированную компетентность – это выступления на отраслевых собраниях клиентов, торговых палат, и других форумах, где собираются потенциальные клиенты. Цель эффективного выступления – это не «поразить» всю аудиторию (даже если им вообще нужны ваши услуги). Это хороший PR, но это не даст хорошего дохода. Главная цель вашего выступления – это чтобы небольшая группа потенциальных клиентов, которым уже сегодня нужны ваши услуги, захотели бы пообщаться с вами после выступления, чтобы узнать больше.
Одна из тактик для этого – это предложение провести небольшую дискуссию за круглым столом для тех, кому это интересно, позже в течение дня, во время перерыва или коктейля. Другая тактика – это отказ от раздачи копий вашего выступления всем участникам, а раздача только тем, кто в этом заинтересован, в обмен на визитную карточку. Третья тактика – раздать всем небольшую анкету, и объявить, что вы сможете послать результаты опроса тем, кто оставит свою визитную карточку. Все эти приемы предназначены для того, чтобы отсеять тех, кто не является потенциальным клиентом (они не заинтересованы даже в том, чтобы сделать один небольшой шаг), и сфокусировать свои маркетинговые усилия и время на тех, кто выразил свой интерес (Правило малинового варенья).
Все эти тактики в качестве общего принципа основываются на правиле обольщения – создание ситуации, когда те, кто заинтересован, могут проявить свой интерес без обязательств со своей стороны или ощущения угрозы. Вы облегчаете им первый шаг по направлению к вам без угрозы, что они подвергнутся бомбардировке попытками продаж.
Не забывайте, что выступление – это не только возможность донести содержание вашей компетентности (и все ваше великолепие), но и то, каким профессионалом вы являетесь. Например, те, кто читают свое выступление, выглядят ненадежными и сомнительными, не владеющими существом вопроса. Никогда не используйте сценарий, и никогда не пользуйтесь заметками. Если это возможно, попробуйте вовлечь аудиторию в режиме вопрос‑ответ как можно раньше (цель – не просто пройтись по материалу, а создать хорошее впечатление). Вы можете продемонстрировать своим выступлением, что вы можете думать, стоя на ногах, можете отвечать на неожиданные вопросы, и вы заинтересованы в выслушивании не меньше, чем в чтении лекции. Все эти вещи – это как раз то, что клиент хочет увидеть в своем советнике, так что используйте выступление для демонстрации того, что вы владеете ими.
Статьи
Хотя они и не соответствуют критериям личного общения и не могут быть индивидуализированы, статьи в деловых газетах и журналах, ориентированных на ваших клиентов, являются мощным средством демонстрирования вашей компетентности (и возможностью высказать то, что отличает вас от конкурентов) и следовательно, очень эффективны в предоставлении потенциальному клиенту основания для обращения к вам. (Статьи, написанные для профессиональных и технических журналов, могут принести славу профессионала, но именно статьи в прессе, ориентированной на ваших клиентов, приносят заказы.)
Сила статей происходит из тех многочисленных целей, которым они могут служить. Кроме распространения в качестве первоначальной публикации, они могут быть перепечатаны и использованы для выступлений и семинаров, и могут служить хорошей заменой брошюрам. Намного эффективней ответить на запрос клиента: «Да, мы написали несколько статей на эту тему, давайте я вышлю их вам», чем сказать: «А вот наша брошюра!». Жизнь хорошо написанной, понятной читателю статьи может продолжаться много лет.
Статьи могут выступать в качестве «верительных грамот». Так как многие, если не все, профессионалы не пишут для клиентской прессы, то, что началось как «какая‑то» статья, может стать «той самой» статьей. Со временем статьи можно собрать в переплетенную книгу, которая если не будет прочитана от корки до корки, поможет создать впечатление того, что фирма «написала книгу» в определенной области практики.
Получение идей для статьи редко является проблемой. Наиболее успешные статьи имеют размер от 2000 до 5000 слов в форме «Если у вас есть такая‑то проблема, то вот «за» и «против» для основных альтернатив, вот вопросы, которые надо учесть, и вот несколько уроков, которые мы выучили недавно касательно лучшего способа действий». В подтексте, но никогда не в явном виде, подразумевается: «… и если вы хотите узнать больше, обратитесь ко мне!». Конечно, в статье должно быть достаточно существенное содержание, чтобы читатель захотел обратиться.
Сила статей такова, что достаточно установить цель для каждого профессионала – одна статья в год. В средних и больших фирмах это даст значительное рыночное воздействие. Об ограничениях на выполнение этого не стоит и писать. Большинство профессионалов в течение года практики узнает что‑либо, интересное для потенциальных клиентов. Напротив, основное ограничение – это дисциплина, т. е. сам процесс написания. Чтобы преодолеть этот барьер, многие профессиональные фирмы предоставляют своим партнерам вольнонаемных журналистов – «литературных негров», которые и пишут статьи под диктовку партнеров и с их редактурой.