Ситуационный менеджмент - Василенко В.А., Шостка В.И

Для того, чтобы модель распределения производственной программы представить в виде модели многосетевого планирования с ограниченными ресурсами, необходимо иметь информацию о каждой работе и ресурсах.

Наибольшую трудность представляет получение достоверной информации о длительности выполнения каждой работы, которую необходимо закладывать в график.

Дело в том, что "чистая" технологическая длительность, практически любого процесса, определяется довольно просто. Эту задачу на производстве может определить и инженер, и технолог, и мастер и даже хороший нормировщик. Но в график на производстве необходимо закладывать не ту детерминированную величину, которая дается в нормативах, а ту вероятную продолжительность (с учетом возможных сбоев и пролеживания изделия (узла)), которую необходимо принять для надежности выполнения планируемого процесса.

Для определения длительности циклов укрупненных работ часто применяют экспертные оценки на основе нормативных (расчетных) методов. При этом, как правило, дается три оценки – оптимистическая, пессимистическая и наиболее вероятная.

Оптимистическая оценка tmin – предполагает минимально возможное время выполнения данной работы, а пессимистическая, что работа будет производиться при крайне неблагоприятных обстоятельствах. Наиболее вероятная длительность tнв – время выполнения работы при нормальном ходе производства. Тогда планируемое время работы, закладываемое в график, определится из выражения

Использование методов сетевого планирования для распределения производственной программы базируется на «сшивании» цеховых сетевых

221

графиков по укрупненным видам работ в единый график. В результате такой процедуры [25] получается общезаводской график производства работ по цехам – этапам, события которого являются контрольными точками для наблюдения за ходом производственного процесса (рис.4.4). Как видно из приведенного графика, точки события 1, 3, 6, 11, 13, 15, 16, 21, 23 и 24 выделены двойной линией. Это значит, руководитель при управлении по сетевым графикам должен, в первую очередь, обращать внимание на выделенные события, носящие важный узловой характер в выпуске продукции. При этом за ходом производства работ на остальных этапах контроль осуществляется производственными менеджерами*.

Этап 1 Этап 3 Этап 2 Этап 2

Рис.4.4 Укрупненный сетевой межцеховой график с контрольными точками

Для участников с заранее не определенной производственной программой предлагается способ организации внутрисменной работы участка, использующий модель теории массового обслуживания. Эта же модель может быть использована при окончательном распределении работ по станкам при

* Управление по контрольным кризисным точкам подробнее рассмотрено в гл. 13.2 настоящего пособия.

222

ситуации — поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» ситуационного управления, совершается переход к блоку 3.

Блок 3. На этом этапе проводится разработка управленческих решений ситуационного характера, которая осуществляется в свою очередь в несколько этапов. Основными из них являются сбор исходной информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, определение необходимых ресурсов, проверка возможности достижения поставленных целей.

Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения ситуационного управленческого решения, а также по своей квалификации он должен соответствовать уровню и сложности поставленных перед ним задач. В противном случае выполнение мероприятий ситуационного управления пойдет по иной схеме, отличной от запланированной, а может быть станет невозможным.

Блок 5. На этом этапе ситуационного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организаци- онно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в ситуационном управлении.

Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации.

В случае, когда исполнение решения не привело к каким-либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного исполнения

225

управленческого решения подготавливают новое с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий ситуационного управления.

В случае если выполнение управленческого решения дало свои положительные результаты, т. е. в работе фирмы наметились тенденции к улучшению показателей хозяйственной-деятельности, но не в том объеме, который необходим, то вносятся изменения в систему реализации управленческих решений.

Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. оно выполнено и получены необходимые результаты, в деятельности организации произошли изменения

к лучшему, осуществляется переход к следующему этапу ситуационного управления.

Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, которая состоит в определении того, на какой стадии выполнения находится ситуационная программа.

Если специалистами дается заключение о выполнении ситуационной программы, а ситуация кризисного положения организации на рынке не изменилась, необходимо провести разработку мероприятий по изменению статуса организации, в частности возможны признание ее банкротом и проведение мероприятий, связанных с реализацией процедур признания банкротства.

В случае же, когда ситуационная программа выполнена, а внешняя ситуация положения организации изменилась, систему ситуационного управления адаптируют к изменившимся условиям на рынке. Для вывода организации из кризисной ситуации проводится подготовка дополнительных управленческих решений ситуационного характера.

Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе ситуационного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование является неотъемлемой частью технологии ситуационного управления. Оно позволяет если не избежать опасной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.

Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты.

226

1.Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые организацией, и их предложения. В этом смысле показательными являются всевозможные реорганизации предприятия (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в его стратегии. Другим существенным признаком, также контролируемым кредиторами, является изменение в структуре управления и атмосфере, царящей в верхних уровнях управления. Крах организаций, фирм или предприятий, как правило, начинается с конфликтов в высшем руководстве.

2.Признаки грядущей кризисной ситуации включают также характер изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременность и качество представления финансовой отчетности и проведения аудиторских проверок. Предметом тщательного наблюдения здесь являются:

• задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала. Во всяком случае и то и другое может говорить специалисту о неэффективности финансового управления;

• изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушения определенной их пропорциональности;

• увеличение или уменьшение материальных запасов, что может свидетельствовать либо о заинтересованности, либо о возможной неспособности предприятия выполнить свои обязательства по поставкам;

• увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам;

• уменьшение доходов предприятия и падение его прибыльности, обесценение его акций, установление нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию и т. д.

227

Настораживающими признаками являются также внеочередные проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т.д.

11.3 Адаптивные планы работы фирмы

Исходная позиция, как уже говорилось ранее, заключается в том, что производственные организации – открытые, развивающиеся системы, эффективность функционирования которых тесно связана с возможностью адаптации к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Эта позиция должна обеспечиваться возможностью проектирования динамических структур и процессов управления.

Успех менеджмента проблемных ситуаций определяется степенью готовности фирмы к потенциальным угрозам и кризисам их проявления, наличием резервов, уровнем подготовки менеджеров и степенью профилактических мероприятий, эффективностью применяемых методов управления.

Затраты времени и средств на заблаговременное создание резервных систем управления, подготовку ситуационных мероприятий, создание необходимых резервов становятся часто более выгодными, чем малоэффективные поспешные действия менеджеров по преодолению кризиса на основе предыдущего опыта, интуиции и энтузиазма.

В соответствии с изложенным, подсистема ситуационного менеджмента должна включать:

•Постоянный мониторинг за внешней и внутренней обстановкой. Причем внешние угрозы со стороны государства, конкурентов, преступных элементов являются наиболее опасными и могут привести к полному разрушению предприятий, фирм, организаций. Этот фактор должен быть приоритетным в оценке внешней обстановки.

228

•Разработку мер по снижению внешней уязвимости фирмы. Сюда можно отнести создание дублирующих организационных форм управления. Заблаговременное создание дублирующих организационных форм управления позволяет предприятию оперативно перебросить свободные финансовые средства и перевести туда работающих.

•Повышение гибкости внутри фирмы. Например, структурной, за счет обеспечения внутри предприятия дивизиональной структуры по опыту США, дочерних предприятий, а также малых предприятий путем выделения их из крупных компаний.

•Разработку подготовительных планов при возникновении проблемных ситуаций и проблем, осуществлении предварительных мер по их обеспечению. К таким мерам, прежде всего, следует отнести создание страховых фондов, стратегических резервов финансовых и технических средств, комплектование группы ситуационного управления из лучших менеджеров, в случае необходимости разрешения проблемных ситуаций.

•Внедрение планов практических мероприятий при возникновении кризисной ситуации. В этих условиях менеджер должен обладать:

-умением оперативно налаживать роботу отдельных групп и специалистов для выполнения поставленных задач;

-принимать рисковые и нестандартные решения в случае отклонения развития ситуаций от допустимого хода событий;

-координировать действия всех участников и постоянно контролировать ход выполнения мероприятий и их результатов [3].

229

Необходимость создания подсистемы менеджмента для каждой конкретной организации может быть обоснована с помощью специальной матрицы (рис.4.5).

Рис.4.5. Матрица – определитель формы управления

Как видно из рисунка, по горизонтали рассматривается состояние стабильности внешней среды, точнее, ее крайние состояния – стабильное и нестабильное, а по вертикали – состояние внутренней среды, в зависимости от сочетания которых становится очевидным применение ситуационной подсистемы менеджмента (квадранты №3,№4), а, значит, и разработки соответствующих адаптивных планов.

Здесь, видимо, будет уместным сделать некоторые уточнения, касающиеся понятий «Ситуационного менеджмента», «Адаптивных» и «Антикризисных планов». Как сказано в известном изречении: «Прежде чем о чем-то спорить, давайте договоримся о терминах».

Очевидно, что нет особой необходимости глубоко рассматривать данную проблему, а следует ограничиться лишь основными понятиями.

Прежде всего отметим, что функциональные методы управления базируются на обычных планах деятельности предприятия.

230