Практический менеджмент - Ладанов И.Д
..pdf50 |
И.Д.Ладанов. Практический менедон:мент |
наука высвечивает в этом понятии свои специфические сторо ны. Так, скажем, философия сосредотачивается на общих поло жениях, а наука управления — на конкретике. Психология и пе дагогика имеют в этом плане свои подходы. Под «человеческим фактором» в психологии понимают человеческий компонент управления, т. е. личность, группу, коллектив, общество, вклю ченные в управленческую систему. В более конкретном понима нии — это внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания, направленности и т. д.
Следует заметить, что понятие «человеческий фактор» в пси хологическом плане имеет свою историю. Впервые это понятие ввел в научный обиход создатель научной организации труда американский инженер У.Тейлор. Затем оно было развито клас сиками управления Ф.Гильбертом, Г.Файолем, Э.Мейо.
Ф.Тейлор (1911) поставил перед собой задачу создать систему повышения производительности труда за счет интенсификации производства. Он описал особенности трудовых процессов на ряде промышленных предприятий и пришел к выводу, что глав ная причина низкой производительности кроется в несовершен ной системе стимулирования рабочих. Поэтому первое, с чего он начал, — он разработал цепь побудительных факторов, а имен но материальных стимулов. Основным среди них Тейлор считал награду. Именно награда, утверждал он, представляет тот прин цип, которым следует овладеть всякому, кто хочет эффективно управлять человеком. «Награда, для того, чтобы она оказывала надлежащий эффект, должна следовать очень быстро за выпол нением самой работы».^ Для поддержания у рабочего постоянно го ожидания награды Тейлор предлагал «прогрессивную» сис тему оплаты.
Награду Тейлор представлял не только как денежное вознаг раждение. Идею награды он понимал очень широко. Тейлор все гда советовал предпринимателям идти на уступки рабочим, ибо эти уступки — тоже награда. К награде он относил и различные полуфилантропические нововведения, как-то бани, столовые, читальни, вечерние курсы, детские сады и т. д. Все это Тейлор считал ценным «средством для создания более умелых и интел лектуальных рабочих», которое «вызывает у них добрые чувства по отношению к хозяевам». Тейлор доказал, что если ввести со-
^ Тейлор Ф. У. Научная организация труда (пер. с англ.). — М.: Транспечать, 1925, с. 79.
Бизнес и менеджмент |
51 |
|
ответствующие усовершенствования в трудовой процесс и за |
|
|
интересовать рабочего, то за отведенное время тот сделает в 3~4 |
|
|
раза больше, нежели при обычном порядке. |
|
|
Психологическое воздействие на рабочих, которое рекомен |
|
|
довал Тейлор, выливалось в оригинальные формы. Так, на од |
|
|
ной фабрике, где работали преимуш;ественно молодые женщи |
|
|
ны, было придумано следующее: в большую комнату — |
|
|
мастерскую — поселили огромного породистого кота, который |
|
|
сразу сделался любимцем всех работниц. Во время перерыва |
|
|
женщины играли с котом, и это поднимало их настроение, взвин- |
|
|
чршало эмоции. После перерыва они, как оказалось, с удвоенной |
|
|
энергией принимались за работу. |
|
|
Большое внимание факторам стимулирования уделял после |
|
|
дователь Тейлора инженер Гильберт. Вместе с тем Гильберт |
|
|
скрупулезно изучал трудовые движения, систематизировал их |
|
|
и упрощал. Так он преобразовывал приемы кладки кирпича: со |
|
|
кратил количество движений и сконструировал |
специальные |
|
приспособления. В результате рабочий стал укладывать за час |
|
|
350 кирпичей вместо 120. Гильберт вычленил в трудовом про |
|
|
цессе личностные переменные, которые рекомендовал учитывать |
|
|
при подготовке кадров: удовлетворенность трудом, стремление |
|
|
больше заработать, привычки, темперамент, образ жизни и т. д. |
|
|
Многое из того, что видели в трудовом процессе Тейлор и Гиль |
|
|
берт, имело под собой психологическую основу. Именно поэтому |
|
|
их идеи, хотя и подвергнутые впоследствии критике, вошли в |
|
|
арсенал достижений мировой психологии. Этому также способ |
|
|
ствовали работы Г.Файоля. |
|
|
Генри Файоль, французский инженер, работал управляющим |
|
|
шгантской добывающей и металлургргческой компании. Он был |
|
|
первым, кто разработал довольно последовательную систему |
|
|
принципов учета закономерностей человеческого фактора в уп |
|
|
равлении. Согласуй свои идеи с принципами Ф.Тейлора по сти |
|
|
мулированию отдельного работника, Файоль приспособил выд- |
2 |
|
винутые им принципы к деятельности высшего звена |
^ |
|
управления. В своей книге «Основы менеджмента» он предло- |
S |
|
жил четырнадцать принципов такой деятельности: разделение |
^ |
|
труда, власть, дисциплина, единство руководства, единство дей- |
j |
|
ствий, подчинение личных интересов общим, награда, центра- |
2 |
|
лизация, иерархия подчинения, порядок, правопорядок, стабиль- |
а. |
|
ность персонала на предприятии, инициатива, корпоративный |
g |
|
дух предприятия. |
|
• |
52 |
И.Д.Ладанов. Практический менеджмент |
|
Пять принципов из приведенной системы имеют в своей осно |
ве психологическое наполнение. Они обращены к человеческому фактору. Файоль показал, что менеджмент, предназначенный, главным образом, для интенсификации производственных про цессов, пропитан психологией, и что учет составляющих чело веческого фактора в управлении крайне важен. Главными по Файолю являются вопросы человеческих отношений. На них со средоточил свое главное внимание и Эдвард Мейо.^
Э.Мейо, выходец из Австралии, в 1922 г. приехал в США, где стал сотрудником Пенсильванского университета. В 1926 г. он перешел в Гарвардский университет, где оставался до 1947 года, т. е. до завершения своей деятельности.
Э.Мейо, разделявший основные идеи Тейлора и Гильберта о рационализации рабочих движений и стимулировании, вначале занимался изучением проблемы производительности труда. В 1927 г. американский исследовательский совет по условиям тру да пригласил его в Хотсорн (недалеко от г. Чикаго) на предприя тия фирмы «Вестерн электрик», где проводились эксперименты по совершенствованию рабочих мест. Дело заключалось в том, что исследователи, в основном инженеры, не могли объяснить, почему улучшение условий работы не коррелировало с уровнем производительности труда. Так, регулируя освещенность, иссле дователи фиксировали рост производительности труда там, где, по их ожиданиям, она должна была падать, и наоборот. Психоло гическое объяснение этим явлениям дал Э.Мейо.
Он провел серию экспериментов. В одном из них згчаствовали шесть женщин-сборщиц. Они работали в отдельном помещении, поэтому там обеспечивались условия «чистого» наблюдения: ва рьировалось освещение, изменялась покраска помещений и обо рудования, отрабатывался режим труда и отдыха, организовы валась индивидуальная и групповая оплаты и т. д. Было замечено, что каждое из тщательно подготовленных нововведений давало прирост производительности труда. Затем опытную группу пе реводили в обычные условия, где не применяли никакого стиму лирования. Производительность труда здесь, тем не менее, дос тигала наивысшего уровня. На основе наблюдений над этой и подобными группам Э.Мейо сделал вывод, который стал имено ваться «хотсорнским эффектом». Этот эффект во многом опре-
^ J.A.C.Brown, The Social Psychology of Industry. Penguin Books, 1980. 54
Бизнес и менеджмент |
53 |
|
делил русло развития многих прикладных отраслей психологи |
|
|
ческой науки в капиталистических странах. В чем его суть? |
|
|
Хотсорнские эксперименты показали, что производитель |
|
|
ность труда и качество продукции зависят не от условий рабо |
|
|
ты, не от физиологического состояния рабочего и не от формы |
|
|
оплаты его труда, а от социальных и психологических факто |
|
|
ров. Если рабочие экспериментальных групп осознавали, что |
|
|
являются предметом внимания со стороны руководства и сво |
|
|
их непосредственных начальников, то они участливо отзыва |
|
|
лись на намерение руководителей повысить эффективность |
|
|
труда. Причиной положительных реакций рабочих были не из |
|
|
менения материального порядка, а социальные и психологичес |
|
|
кие аспекты ситуации. Обнаруженный эффект дал толчок к |
|
|
многочисленным исследованиям групповой атмосферы в орга |
|
|
низациях. Он привел исследователей к необходимости учиты |
|
|
вать психологические явления в группах, побудил их выявлять |
|
|
мотивации к труду в межличностных отношениях. «Хотсорнс- |
|
|
кий эффект» явился поворотным пунктом в определении роли |
|
|
отдельного человека и малой группы в организации. Обозначи |
|
|
лись новые направления внедрения психологии в деятельность |
|
|
организаций, связанные с оказанием психологического воздей |
|
|
ствия на человека. |
|
|
Явление «хотсорнского эффекта» — это достояние психоло |
|
|
гической науки на международном уровне. Как нельзя сказать, |
|
|
что Моцарт принадлежит Австрии и что его музыка — это дос |
|
|
тояние австрийской нации, так и нельзя сказать, что явление |
|
|
«хотсорнского эффекта» — это изобретение |
американской |
|
психологии и что нас оно не касается. Явление |
«хотсорнского |
|
эффекта» должно учитываться, конечно, с коррекцией и в на |
|
|
ших условиях. |
|
|
Труд на благо человека и во имя человека коренным образом |
|
|
изменяет у нас весь характер управления людьми. Проблема |
|
|
человеческого фактора в наших условиях имеет отношение к |
Е |
|
рациональному, всестороннему учету всех сущностных сил тру- |
^ |
|
жеников производства при опоре на гуманистические принципы |
S |
|
управления. Однако сама природа управления, присущая био- |
^ |
|
логическим, техническим и социальным системам, имеет всеоб- |
^ |
|
щий характер, что делает управление человеческим фактором |
£ |
|
предметом науки. Общие положения здесь, как мы убедились, |
а |
|
работают в любых социальных условиях. Поэтому, если при оцен- |
g |
|
ке широкомасштабных экспериментов и многочисленных почи- |
ш |
|
54 И.Д.Ладанов. Практический менедоюмент
нов, имеющих место в нашей действительности, мы будем учи тывать явления «хотсорнского эффекта», то от этого наша эко номика только выиграет.
Известно, что управление человеческим фактором включает в себя ряд уровней. Это прежде всего институциональный и пси хологический уровни.
На институциональном (иногда называемым административ ным) уровне человеческий фактор имеет обезличенный харак тер и не содержит конкретного психологического наполнения. Психология управляемых объектов (отдельного человека, рабо чей группы, трудового коллектива) здесь в известной степени игнорируется. На первый план выходят административные ме тоды стимулирования трудовой активности работников.
Объектом психологического уровня является прежде всего личность, понимаемая как конкретный человек, носитель созна ния и самосознания. Но не только личность. В процессе произ водства люди как личности объединяются в группы. Это ведет к тому, что на предприятиях складываются и действуют не формальные образования типа диад, триад, квартетов. Такие образования обычно формируются стихийно. Если на них не обращать никакого внимания, то есть не управлять ими, то они в ряде случаев могут тормозить деятельность трудового кол
лектива. |
|
1.2,5, Управленческий |
цикл |
Управленческий цикл содержит в себе четыре функции: это планирование, организация, мотивация, контроль. Данные фун кции охватывают все виды управленческой деятельности по со зданию материальных ценностей, финансированию, маркетин гу и т. д.^
Планирование. Эта функция представляет собой по существу процесс подготовки решений. Этапы планирования: а) постанов ка целей и задач; б) определение исходных предпосылок; в) вы явление альтернатив; г) выбор наилучшей альтернативы; д) ввод и исполнение плана.
Организация. Функция организации нацелена на упорядоче ние деятельности менеджера и исполнителей. Прежде всего, это оценка менеджером CBOPIX возможностей, изучение подчиненных.
^The Manager's Yuide. London, 1992. 56
Бизнес и менеджмент |
55 |
определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и т. д. Вся эта организаторская деятельность протекает на фоне проявления вполне конкретных структур предприятия.
Мотивация. После проведения подготовительных мероприя тий менеджер должен обеспечить успешное выполнение рабо ты. В этих целях используются: а) стимулирование, т. е. побуж дение работников к активной деятельности с помощью внепЕних факторов (материальное и моральное стимулирование); б) соб ственно мотивирование, т. е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главными здесь явля ются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой ак тивности, переживание чувства удовлетворения от трудовой деятельности. Менеджер, чтобы успешно осуществить эту фун кцию управления, должен быть компетентен в различных аспек тах коммуникации, он обязан развивать у себя соответствующие умения и навыки.
Контроль. Эта функция, как говорил Г.Файоль, «состоит в под тверждении того, что все идет в соответствии с принятым пла ном, существующими директивными документами и приняты ми принципами управления». Другими словами, контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.
Круговорот управленческого цикла. Как известно, менеджер постоянно занят осуществлением управленческрхх функций. Если он хочет обеспечить будущее своему предприятию (организации), ему надо серьезно включаться во все детали управления. И на чинать нужно с планирования. Каждый профессионал планиру ет свою работу:
—управляющий с карандашом в руках и с обычной канце лярской резинкой проводит многие часы над бюджетом;
—продавец тщательно обдумывает свой процесс общения с
покупателями; |
2 |
|
— плотник, прежде чем сделать надрез на куске дерева, про- |
^ |
|
изводит разметку. Он следует мудрому совету: «Семь раз от- |
S |
|
мерь, один раз отрежь». |
(Л |
|
Если работа спланирована, то она должна быть организована, |
||
J; |
||
а работники подготовлены к целенаправленной деятельности. |
Е |
|
Они должны иметь четкую линию поведения и понимать, что их |
о. |
|
ждет впереди. Работники тянутся к детальному осознанию сво- |
g |
|
ей работы, они открываются для делового контроля своих про- |
ш |
56 И.Д.Ладанов. Практический менедок:мент
изводственных операций. Отсюда — необходимость в контроле. Он включает: а) простой и понятный план деятельности; б) эффективные и ненавязчивые методы контроля; в) обратную связь, т. е. надежную информацию о прогрессе работы; г) кор ректирующие действия.
Довольно часто коррекция обеспечивается без каких-либо уси лий: подчиненному достаточно услышать от руководителя ка кую-либо побудительную фразу или даже слово: «Так держать!» «Будь внимательней!» «Хорошо!» и т. д. Все это воздействует на эмоциональную сферу работника. Реакция работника здесь мгно венная. Значительно труднее осуществлять коррекцию, если приходится обращаться к организационным факторам. Скажем, работник уяснил суть своей деятельности, включился в работу, но успеха не последовало. Проблема может состоять в том, что работы оказалось больше, чем ожидалось. Здесь требуется из вестная перегруппировка усилий, а может быть, и соответству ющая помощь. Иногда возникает необходимость введения изме нений в планирование.
Как видно, все четыре функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль) находятся в определенном круговороте. Они взаимосвязаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой цепи не выкинешь.
Сделаем выводы. А) деятельность менеджера заключена в четырех основных функциях (планирование, организация, мо тивация, контроль). Любые иные виды деятельности работают на эти ключевые функции, отличающие менеджера от других лиц бизнеса. Б) поскольку менеджер достигает целей организации с помощью своих подчиненных, то функция мотивации сегодня является самой существенной. В) цели организации могут быть достигнуты только при условии хорошо налаженной обратной связи, т. е. при осуществлении надежного контроля. Однако кон троль — это не опека. Эффективный контроль — это совет, по мощь, современная подсказка, поощрение, одобрение и т. д. Кон троль не несет в себе возмездия за упущения. Г) все основные функции менеджмента цементируются действиями менеджера по принятию решений. Эффективные решения, подчеркивает американский теоретик менеджмента К.Киллен, — «залог суще ствования коммерческого предприятия». Они являются суще ственным элементом каждой из рассмотренных выше четырех функций управления.
Бизнес и менеджмент |
57 |
1.2.6. Принятие |
решений |
Как указывается во многих руководствах по менеджменту, решение — это акт выработки какого-либо суждения или выбор конкретного курса действия из возможных альтернатив.
Принятие решений — постоянная забота менеджера. Он при нимает решения по самым различным вопросам: организацион ным, кадровым, технологическим, снабженческим и просто жи тейским. В одних случаях менеджер делает это единолично, в других — со своим помош;никами, в третьих — с привлечением экспертов и общественности. Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если он эффективно.
Эффективность решений. Несмотря на тот факт, что эффек тивность решения зависит от целого ряда объективных факто ров, в теории менеджмента особо выделяются два из них. Во-пер вых, качество решения, связанное: а) с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация; б) с учетом возможностей исполнителей решения. Это будет фактор качества («К»). Во-вторых, степень принятия этого решения людьми, фактор («П»). Отсюда эффективное решение («ЭР») мо жет быть представлено формулой: ЭР = ПхК. Когда один из на званных факторов стремится к минимуму — эффективность ре шения падает.
Факторы «П» и «К» находятся между собой в специфичес кой зависимости, что видно из представленной ниже схемы (схема №4).
П
ч |
а) высокая степень |
д) высокая степень |
|
|
«П» |
|
«П» и «К» |
|
|
- нововведения |
- |
кадровая политика |
|
|
|
- оценка деятельности |
- |
развитие организации |
|
|
б, г) решения, не обус |
в) высокая степень |
|
|
|
ловленные факторами |
|
«К» |
Схема №4. Группи |
|
«П» и «К» |
— техника |
||
|
самоуправление |
— технология |
ровка решений по |
|
|
- регламентные |
|
|
|
|
процедуры |
|
К |
основаниям — |
|
|
|
«принятие» |
|
|
|
|
> - |
|
|
|
|
Качество решенгья |
и «качество». |
|
|
|
|
|
О)
в)
о
В условиях рыночных отношений управленческие решения, |
о |
требующие высокой степени принятия и одобрения их работни- |
и |
58 И.Д.Ладапов. Практический мепедоюмент
ками, составляют основной массив всей совокупности решений. По нашим подсчетам, в процветаюш;их зарубежных фирмах большинство решений (до 90%) характеризуется высокой степе нью «П» и «К». К сожалению, в условиях нашей действительнос ти этот процент значительно ниже.
У нас наблюдаются следующие разновидности решений: а) решения, учитываюш;ие фактор «принятия» их трудовыми коллективами; б) рептения, не обусловленные фактором «приня тия»; в) профессионально-качественные решения; г) решения, не обусловленные фактором «качества»; д) репхения, обусловлен ные фактором «принятия» и фактором «качества» одновремен но. Как следует из данных этой классификации, в российских условиях принимается лишь 20% эффективных решений. Навер ное и к сожалению, в реальности таких решений еще меньше. Данное заключение сделано исходя из общего характера всех решений, которые принимаются на наших предприятиях и в уч реждениях. Какие же это решения?
Решения типа «а» (см. схему №4), которые предполагают вы сокую степень «принятия». Во-первых, это те, что вызьгоают со циальные изменения в коллективе, а именно, решения по ново введениям. Во-вторых, решения, связанные с оценкой трудовой деятельности работников, порождающие отношения людей к производству. Решения типа «б», не обусловленные фактором «принятия», — это те, что связаны с самоуправлением. К этой группе примыкают решения типа «г», т. е. те, что не обусловлены фактором «качества». По существу такие решения касаются строго регламентированных процедур, например, о выдаче зар платы, об увольнении работника, об исполнении «спущенных» указаний и т. д. Далее идут решения типа «в». Это профессио нально-качественные решения, касающиеся техники, техноло гии, снабжения, ремонта и т. д. Такие решения обычно принима ются нашими руководителями единолично. По данным проведен ных опросов, в российской экономике их достаточно много, что не очень благоприятно для рыночных взаимоотношений. Нако нец, решения типа «д», обусловленные высокими данными «при нятия» и «качества». Они связаны, как указывалось, с важней шими социально-экономическими факторами производства. У нас такие решения пока стоят в ряду последних.
Причина того, почему мы испытываем дефицит в решениях с высокой степенью «П» и «К», обусловлена господством централиз ма в экономике. А это, как известно, порождает очень много поро-
Бизнес и менеджмент |
59 |
|
ков, самым неблагоприятным из которых является отсутствие за |
|
|
интересованности работников. В условиях централизма |
управ |
|
ляющие нацелены главным образом на показатель, а не на конеч |
|
|
ные результаты, а целью процедуры принятия решений зачастз^о |
|
|
бьшает не выбор наилучшей альтернативы, а реализация воли |
|
|
центра. В условиях рыночных отношений это губительно. |
|
|
Принципы принятия решения. Процедуры принятия управ |
|
|
ленческих решений реализуются в соответствии с требования |
|
|
ми вполне конкретных принципов. Зная принцип, можно с боль |
|
|
шой вероятностью спрогнозировать эффективность принятого |
|
|
решения. Известно не менее дюжины принципов, однако наибо |
|
|
лее распространенными считаются принципы единоначалия, |
|
|
единогласия, большинства, консенсуса. |
|
|
Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. |
|
|
С точки зрения менеджмента, оно может быть оправдано, если |
|
|
оценивается как качественное (высокое «К»). Тем не менее ре |
|
|
шения подобного рода подвергаются конструктивной критике. |
|
|
Зачастую это связано с тем, что единоличные решения часто при |
|
|
нимаются менеджерами с авторитарным стилем поведения. |
|
|
Около 90% действий такого менеджера состоят из команд и при |
|
|
казов. Отсюда возникает напряженность в рабочих группах. |
|
|
Межличностные отношения в группах при авторитарном управ |
|
|
лении характеризуются отсутствием доверительности и повы |
|
|
шенной конфликтностью. |
|
|
В условиях рыночных отношений принцип единоначалия при |
|
|
принятии решения ограничен. Время единовластия во многих |
|
|
странах ушло в прошлое. |
|
|
Принцип единогласия. В условиях рыночных отношений та |
|
|
кому принципу в полном объеме проявиться очень трудно. Суть |
|
|
его заключается в безоговорочной поддержке выдвигаемой аль |
|
|
тернативы. Это случается довольно редко, поскольку участники |
|
|
принятия решения, если они являются приверженцами демок |
|
|
ратического стиля мышления, обычно имеют свое, отличное от |
|
|
других, особое мнение. Единогласие часто имеет место лишь при |
|
|
принятии решений в экстремальных условиях, а также при от |
|
|
сутствии «коалиций» или противоборствующих групп. В наших |
|
|
условиях единогласие приобрело уродливую форму «одобрям», |
{Л |
|
Ji |
||
что нанесло громадный уш;ерб не только нашей экономике, но и |
2 |
|
всему нашему обш;еству. Однако и сегодня, к сожалению, многие |
а |
|
наши управляюш;ие и парламентарии проявляют склонность |
g |
|
првдерживаться именно этого принципа. |
|
• |