Практический менеджмент - Ладанов И.Д

представлены выше. Многочисленные опросы наших руководи­ телей производства подтвердили полученные выводы. Самым мощным фактором мотивации трудовых процессов оказались, как справедливо подчеркивал Мак Грегор и Ф.Герцберг, приемы организации труда в рабочей группе с учетом особенностей от­ ношения каждого работника ко всем деталям трудовой активно­ сти. Об этом убедительно пишут специаисты по менеджменту из ФРГ Вернер Зигерт и Лючия Ланг:^

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

2.Большинство людей испытывает радость от работы, отве­ чая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастно­ сти к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставпдиками, пациентами). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной.

3.Каждый работник на своем рабочем месте хочет доказать свою значимость. Он также хочет, чтобы в тех вопросах, в которых он компетентен, репхения принимались с его участием.

4.Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в деле, доказать, что он может сделать.

5.Почти каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою деятельность. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его инициа­ тива всегда будет понята.

6.Каждый работник склонен ошупцать свою значимость.

7.Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализа­ ция цели. В достижение сознательно поставленной цели работ­ ник вкладывает всю свою энергию.

8.Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поош;рение: материальное, и моральное.

9.По тому, как сотрудники получают информацию, они оце­ нивают свою значимость в мнении руководства. Если доступ к информации затруднен, если информацию они получают с за­ позданием, у работников порождается чувство приниженности.

10.Работники переживают негативные чувства, когда изме­ нения в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома.

^Вернер Зигерт, Лючия Ланг. Руководить без конфликтов (перевод с немецкого). — М.: Экономика, 1990, с. 165.

П. Каждый работник хочет знать, как оценивается его рабо­ та, его рвение к работе. Он также хочет знать критерии оценки. Без этого работнику очень трудно вести соответствующие и сво­ евременные коррективы.

12.Для всех людей контроль со стороны неприятен. Очень ва­ жен самоконтроль. От того, как организован контроль, зависит многое.

13.Большинство людей стремится приобретать новые знания. Повышенные требования, даюндие шанс на дальнейшее разви­ тие, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

14.Сотрудники, если их инициатива наказывается, остро пе­ реживают это. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.

15.Если работник свободен при выборе действий, он работает

сполной отдачей.

Оценка мотивации.

Прежде, чем побуждать к труду своих подчиненных, оцените собственные мотивационные тенденции. Результаты приводи­ мых ниже пяти упражнений помогут вам более точно разобраться с этим сложным феноменом.

Парные сравнения.

Перед Вами 17 фраз. Сравните каждую фразу попарно друг с другом. Например, первую со второй, первую

стретьей, первую с четвертой и т. п. до конца. Затем вторую фразу

стретьей, вторую с четвертой, вторую с пятой и т. д. Сравнивая пары фраз, каждый раз оценивайте, какое высказывание для Вас лично важнее (приписывайте ему один балл). В конце операции сравнения подсчитайте, сколько баллов набрала каждая фраза. Выберите три высказывания, получившие наибольшее количе­ ство баллов. Это будут доминирующие тенденции. Перед нача­ лом сравнений произносите «Я хочу...»

Подсчитайте количество полученных баллов. Вы можете на­ брать от 14 до 70. Если Вы получили более 45 баллов, то это ука­ зывает на неудовлетворенность Вашей работой. Если Ваш ре­ зультат оказался свыше 55 баллов — Ваша работа Вас гнетет.

Мотивы достижения.

Оцените по девятибалльной шкале свои мотивы достижений. При этом считайте, что самая высокая выраженность мотива

Всего по данному тесту можно получить от 54 до 6 баллов. Сум­ ма баллов свыше 36 будет означать устремленность к достиже­ нию целей, а менее 24 — устремленность к избеганию (уходу от проблемы).

Иерархия потребностей.

На основе данных двух первых упражнений и личного анали­ за определите свой доминирующий уровень потребностей. То же самое проделайте по отношению к интересующему Вас лицу:

5.Потребность в реализации своих возможностей.

4.Потребность в уважении со стороны других.

3.Потребности в принадлежности к социальной группе.

2.Потребности в безопасности.

1.Физиологические потребности.

Памятка. При осуществлении функции мотивации желательно продумать ответы на следующие вопросы:

•Понимаю ли я своих подчиненных?

•Что я могу сказать о доминирующих потребностях каждого работника?

•Все ли удовлетворены своей работой?

•Что надо предпринять для создания у подчиненных рабо­ чего настроя?

•Как я общаюсь со своими подчиненными?

•Когда последний раз я обменивался шутками со своими под­ чиненными?

•Как я слушаю, когда мне объясняют свои соображения?

•Знают ли мои подчиненные, что я думаю о каждом из них?

•Искренно ли я высказываюсь по поводу наших проблем?

•Сохраняю ли я спокойствие и терпение в разговорах с под­ чиненными?

D Как я делаю замечания своим подчиненным?

•Как я веду себя на совещаниях и собраниях?

•Знаю ли я, как мои подчиненные относятся к моим советам и указаниям?

•Умею ли владеть словом?

•Как я председательствую?

•Какие стороны в моем поведении мне нужно совершенство­ вать?

98 И.Д.Ладанов, Практический менедоюмент

ти через него. Небесполезно здесь обратиться к некоторым вы­ водам по поводу ошибок контроля, вызывающих раздражение, которыми делятся с читателями Вернер Зигерт и Лючия Ланг:

1. Контроль не должен сводиться к инцидентаж.

Нормальный контроль — это непрерывный процесс делового общения с работниками. Он не приурочивается к каким-то слу­ чаям. Если Вы хотите помочь сотруднику преодолеть какие-то недостатки (непорядок на рабочем месте, плохой стиль состав­ ления деловых писем, недостаточный кругозор и т. д.), то снова и снова вступайте с ним в контакт, напоминайте ему о том, что надо делать, беседуйте с ним, стараясь быть непринужденным.

2. Тотлльный контроль порождает. небрежност,ь.

Есть управляющие, которые считают, что все, что не прошло через их руки, чревато ошибками. В связи с этим такие лица ста­ раются контролировать буквально все, решая сложные вопросы у себя в кабинете. Такой контроль делает людей несамостоятель­ ными и нерадивыми.

3. Скрытный конт,роль вызывает, т^олько досаду.

Такой контроль аморален. Он осуществляется методами тай­ ного осмотра рабочих мест, слежки, с помощью осведомителей. Скрытый контроль возмущает большинство людей, но он не от­ мирает. «Тайные контрмеры» всегда находят объяснение своей необходимости.

4. Контпролируйте не только любимый участок.

Каждый достигает высот в какой-то области, где он собирает основной урожай своих успехов. Если сделан очередной шаг по ступеням карьеры, то приходится уступать свою работу другим, хотя кажется, что никто лучше тебя с ней не справится. И ты начинаешь усиленно контролировать своего преемника.

5. Конт^роль не проформа!

Руководитель-демократ часто так умиляется своими подчи­ ненными, что стесняется подвергать их контролю. А если в чьихто действиях он выявляет небрежность, то сам все и исправляет. Знайте, кто уклоняется от контроля, тот пренебрегает интереса­ ми и чаяниями своих подчиненных.

6. Не контролируйте из недоверия.

Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Психологи говорят о «проекции». Люди склонны к тому, чтобы

«проецировать» свои недостатки на других людей. Помните, тот, у кого отсутствует здоровое чувство собственного достоинства, чувствует угрозу, исходящую от других.

Не придерживайте негативную информацию о деятельности сотрудника как козырную карту. Исходите из того, что такая тактика контроля бесплодна и даже вредна. Доводите получен­ ную информацию до сотрудника немедленно. Только так вы мо­ жете установить с ним деловые отношения и помочь делу.

Памятка.

При осуществлении функции контроля следует продумывать ответы на следующие вопросы:

•Имею ли я четкое представление о своих задачах и целях?

•Помню ли я, что люди не любят контроль со стороны?

•Привлекаю ли я к осуществлению контроля самих испол­ нителей?

•I Соразмеряю ли я возможности людей с целями и задачами?

•Нравится ли мой стиль контроля моим подчиненным?

•Нужны ли мне дополнительные сведения для составления мероприятий по контролю?

•Как я осуществляю контроль по результатам?

•Эффективен ли бывает контроль по рубежам?

•Получаю ли я достаточную информацию о трудовом про­ цессе?

•Как реагируют подчиненные на мои коррекции?

•Уверены ли мои подчинен1п>1е, что они двигаются к цели?

•Как я сам отношусь к вводимым мною коррекциям?

•Как осуществляется контроль в соседних подразделениях?

ПРАКТИКУМ