Менеджмент персонала - Самыгии СИ., Столяренко Л,Д

Менеджмент персонала

ответственности; в) формирование группы специалистов во главе с координатором программы, который должен держать в поле зрения весь процесс; г) выбор таких видов деятельности, которые можно измерить; д) обучение участ­ ников выполнения программы; е) разработка стратегии внедрения новой системы управления.

Процесс изменений — это прежде всего дело умения, желания и возможностей. Теоретически можно разрабо­ тать много рациональных схем, однако успех их реализа­ ции будет зависеть в значительной степени от того, на­ сколько принимается во внимание эмоциональный фак­ тор. Необходимо проявить массу изобретательности, такта, внимания к людям, чтобы решить сложные пробле­ мы, связанные с ними, и в достаточной степени стимули­ ровать их (работа с людскими ресурсами).

Есть два принципиально разных типа изменений: навя­ занные и изменения с участием. Навязанные изменения ди­ рективны — прямое руководство. Они эффективны в неотложных ситуациях, когда нет времени на «раскачку». Реакция на эти изменения зависит от уровня общей куль­ туры в организации. Особенно существенно, кто лидер, доверяют ли ему люди, верят ли его умению и намерени­ ям. Как бы то ни было, руководитель не должен избегать объяснения своих целей и методов. Изменения с участием проводятся так, чтобы люди почувствовали их как выра­ ботанные ими самими, внутренне разделив с авторами. Эти изменения имеют свою особенную технологию. Выделяют

такие фазы в изменениях: исходный статус; появление де­ стабилизирующих факторов (красная зона) — зона хаоса, когда снижаются многие показатели, растет напряженность в организации. Затем появляются позитивные моменты новой интеграции — желтая зона; раскованность; волна интегративных позитивных моментов нарастает, создается новое ядро нового порядка — зеленая зона; последняя структурируется и окостеневает — новое исходное состоя­ ние. Зеленая зона наиболее продуктивна для продолжения и углубления изменений. С точки зрения реагирования ор­ ганизации выделяют фазы: «размораживания прежней структуры (когда меняется отношение людей к ней, она

140

Менеджмент персонала

1.Какие виды организационных структур менеджмента выделяют?

2.Какие принципы деления структуры в предприятии могут использоваться?

3.Какие преимущества и недостатки присущи линейной

организационной структуре, штабной структуре?

4.Что представляют собой органические структуры?

5.Какие особенности присущи проектной (программноцелевой) структуре?

6.Какие преимущества и недостатки у матричной струк­ туры? Когда ее целесообразно использовать?

7.Чем характеризуется бригадная форма организации?

8.Что представляет собой организационная структура по принципу рынка?

9.Зачем создают венчурные и инновационные внутри­ фирменные структуры? Каков их принцип построения?

10.Зависит ли структура от вида стратегии фирмы? от тех­ нологии продукта?

11.Зависит ли оргструктура от фазы развития организа­ ции? Какие фазы развития предприятия выделяют?

12.Какие методы и способы реорганизации управленчес­ ких структур вы знаете?

13.Что такое конгломератная структура?

14.Зачем нужны модульные и атомистические организации?

15.Каковы принципы построения системы управления персоналом? Чем принципы формирования системы управления персоналом отличаются от принципов раз­ вития системы управления персоналом?

16.Какие существуют методы анализа и построения оргструктур?

17.Что представляет собой управленческое консультиро­ вание? Каковы этапы работы консультанта?

142

г ii а в а V

ПОДСИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУПА

В системе управления персоналом выделяют подсисте­ му анализа и развития средств стимулирования труда, ко­ торая решает следующие задачи: управление трудовой мо­ тивацией; использование средств морального поощрения; нормирование и тарификация трудового процесса; разра­ ботка системы оплаты труда; разработка форм участия в прибылях и капитале.

5 1, Управление ТРУДОВОЙ мотивацией

Мотивация и регулирование (руководство, взаимодей­ ствие с людьми) — решающий фактор успеха в управле­ нии предприятием. Всемирно признанные авторитеты в области менеджмента подчеркивают: «Хозяйственные опе­ рации можно в конечном счете свести к обозначению тре­ мя словами: люди, продукт, прибыль На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать» (ЛЯкокка), «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на авто­ матику — как на главный источник производительности» {Т.Питере, РУотермен), «Когда у нас уже есть штат, со­ стоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их твор­ ческие способности» (А.Морита).

143

Менеджмент персонала

Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, заинтересовать их? Эти вопросы всегда встают перед руководителем и он дол­ жен уметь повысить мотивацию своих сотрудников.

МОТИВАЦИЯ

Существует много определений мотивации. Мотива­ ция — процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению це­ лей организации. Мотивация — процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей органи­ зации.

Другие рассматривают мотивацию как степень жела­ ния и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стар­ товая точка мотивационного процесса — наличие неудов­ летворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий мо­ мент — удовлетворение потребности.

Мотивация имеет две формы:

1)внешняя мотивация — как сделать, чтобы «замотивировать» людей;

2)внутренняя мотивация — самозарождающиеся фак­ торы, которые влияют на людей, поддерживая определен­ ные начинания и побуждая двигаться в определенном на­ правлении.

Для эффективного мотивирования требуется:

1)разобрать модель основного процесса мотивации: по­ требность — цель —действие и влияние опыта и ожиданий;

2)знать факторы, влияющие на мотивацию, — набор потребностей, которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетво­ рены;

3)Выяснить, что мотивация не может стремиться про­ сто к созданию чувства удовлетворенности и удоволь­ ствия — повышенная его доза может довести до самодо­ вольства и инерции.

144

ГЛАВА V. Подсистема стимулирования труда

Процесс мотивации начинается с какой-либо (созна­ тельной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворен­ ной потребности, нужды. Затем определяется цель, кото­ рая предполагает, что для удовлетворения потребности тре­ буется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение пот­ ребности (рис. 5.1).

Устанавливаемая цель

Предпринимаемые действия

Рис. 5.1. Процесс мотивации

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовле­ творению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели, другие же — мало­ успешны. Некоторые приносят награду, а некоторые при­ водят к провалу, наказаниям. Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или нака­ зания предполагают, что необходимо искать другие, аль­ тернативные средства достижения цели. Это закон эффек­ та, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии). Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей.

Влияние ожидания: люди активно действуют тогда, ког­ да уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Сила ожидания может базироваться как на субъек­ тивной оценке вероятности достижения цели с помощью

145

Менеджмент персонала

конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте, но человек сталкивается с совершенно новыми ситуация­ ми—в таких условиях мотивация будет наименьшей.

Изучение человеческого поведения и механизмов по­ буждения к тому или иному действию привело к появле­ нию концепций, среди которых можно выделить:

1)содержательные теории мотивации;

2)процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуж­ дает к данному поведению. Процессуальные теории опи­ сывают процесс мотивации.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ. Иерархическая

теория Маслоу утверждает, что существует главная зако­ номерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей посте­ пенно подниматься по иерархическим ступенькам к необ­ ходимости самореализации — высшей духовной потреб­ ности человека (рис. 5.2).

/ Самореализация \

/ Социальные потребности \

Безопасность

Физиологические потребности

Рис. 5.2. Иерархия потребностей по Маслоу

У людей можно выделить 5 основных уровней челове­ ческих потребностей-мотиваций (АМаслоу). 1) Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище, сек­ суальное удовлетворение и пр. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, соци­ альные блага — это средства удовлетворения основных физиологических потребностей.

146

ГЛАВА V, Подсистема стимулирования труда

2)Потребность в безопасности (сохранение жизни, здо­ ровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обес­ печении; и т. п.).

3)Потребность в социальной общности (быть принятым

вколлективе, получить признание, поддержку, доброже­ лательное отношение людей).

4)Потребность в уважении н самоуважении (испыты­ вать чувство собственной значимости и нужности для пред­ приятия, социального престижа, желание видеть уваже­ ние окружающих, иметь высокий социальный статус).

5)Потребность в самореализации, самоактуализации

(стремление к раскрытию своих способностей, к самосо­ вершенствованию, к творчеству, к развитию, к понима­ нию своей жизни).

Потребности более высокого уровня становятся акту­ альными, если в достаточной мере удовлетворены базовые I, II уровня.

Целесообразно выделять три основных уровня удовле­ творения физиологических потребностей существования: 1) минимальный, 2) нормальный, 3) уровень роскоши.

Минимальный уровень удовлетворения потребностей

существования (СМ) обеспечивает выживание человека и возможность появления социальных и духовных потреб­ ностей.

Нормальный уровень (СН) может быть определен как субъективно, так и объективно. В первом случае критери­ ем достижения СН-уровня целесообразно считать время, когда человек занят мыслями об удовлетворении нужд в пище, одежде, жилище и безопасности. Для СН-уровня это время не должно превышать 10% времени бодрствова­ ния. Объективной оценкой может стать потребительский бюджет, который эксперты считают достаточным для дан­ ного вида деятельности. Разновидностью СН-уровня яв­ ляется оптимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СО-уровень). Прирост эффекта от его пре­ вышения будет не больше соответствующего прироста за­ трат (для человека, предприятия, общества).

Уровнем роскоши (СР) предлагается считать такой, при котором удовлетворение потребностей существования выше

147

Менеджмент персонала

СН- и СО-уровней и становится самоцелью и (или) сред­ ством демонстрации высокого общественного положения. На СР-уровне человек «живет, чтобы есть, а не ест, чтобы жить».

Все великие философы и религиозные деятели — те, кого принято называть Учителями человечества, призыва­ ли к разумному ограничению физиологических потребнос­ тей. Сократ при виде выставленных к продаже предметов роскоши воскликнул: «Сколько существует вещей, кото­ рые мне не нужны!».

Многочисленными исследователями установлено, что люди со скромными физиологическими потребностями, как правило, живут дольше и духовно активнее остальной части населения. Один из крупнейших социологов мира Питирим Сорокин изучил биографии 4600 христианских святых. Он установил, что «несмотря на аскетический об­ раз жизни, которому следовало большинство из них... сред­ няя продолжительность жизни святых, включая и 37% тех, кто умер мученической смертью, оказывается намного боль­ шей, чем у их современников и даже чем у сегодняшних европейцев и американцев».

В одном из наиболее солидных учебников США по эко­ номике отмечается: «Основная экономическая проблема, с которой сталкивается любое общество, заключается в конфликте между фактически неограниченными челове­ ческими потребностями в товарах и услугах и ограничен­ ными ресурсами, которые могут быть использованы для удовлетворения этих потребностей».

Любая неудовлетворенная нужда может мотивировать поведение, а доминирующая нужда — есть основной мо­ тиватор поведения. Когда удовлетворены низшие потреб­ ности, то становятся доминантными высшие. «Людям нуж­ ны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею» (А.Морита).

Классификацию потребностей, которые мотивируют руководителей, развил Д.Маккеланд: 1) потребность дости­ жения — как потребность в конкурентоспособном успехе; 2) в привязанности (в теплых, приятельских отношениях с другими); 3) власти — потребность в контроле и влиянии

148

ГЛАВА V. Подсистема стимулирования труда

на других людей. В зависимости от того, какая потреб­ ность преобладает — проявится различный тип руководи­ теля.

Двухфакторная теория Херцберга базируется на следую­ щих положениях:

1) Некоторые трудовые условия в случае, если они от­ сутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются

поддерживающими или гигиеническими факторами: поли­ тика компании и правления; технический надзор за рабо­ той; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте в критической ситуации; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.

2) С другой стороны, существуют условия, которые со­ здают высокий уровень мотивации в случае своего при­ сутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному не­ удовлетворению. Их называют мотивационными фактора­ ми: преуспеяние, принимают во внимание мнение данно­ го человека; достижения, ответственность и самостоятель­ ность; возможности развития, работа на самого себя. Дру­ гое важное открытие: когда сотрудники высокомотивиро-

ваны, то они относятся намного устойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиениче­ ских факторов. Существуют общие моменты между тео­ рией Маслоу и Херцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, поддержива­ ющие —- соответствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальным потребностям (табл. 5.3)

149