Менеджмент персонала - Самыгии СИ., Столяренко Л,Д

130

ГЛАВА /К Подсистема разработки оргструктур управления

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

131

Менеджмент персонала

Наука и практика выработали инструментарий изуче­ ния состояния действующей системы управления персо­ налом организации, построения, обоснования и реализа­ ции новой системы.

Раскроем сущность этих методов.

Системный анализ служит методическим средством под­ хода к решению проблем совершенствования порядка управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие такого порядка управления персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, тех­ нических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленче­ ских решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и с внешней средой и све­ дение их в единую целостную картину.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем пол­ нее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функ­ ции, функции — на процедуры, процедуры — на опера­ ции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезиро­ вать. При этом применяется метод декомпозиционного мо­ делирования, где модели могут быть логическими, графи­ ческими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персона­ лом каждого фактора в отдельности, под действием кото­ рых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной же — передо­ вой организации, с нормативным состоянием или состоя­ нием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравне­ ние дает положительный результат при условии сопоста­ вимости исследуемых систем, их однородности.

132

ГЛАВА IV. Подсистема разработки оргструктур управления

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него слу­ чайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тен­ денции. Этот метод используется при исследовании коли­ чественных показателей, характеризующих систему управ­ ления персоналом.

Метод структуризации предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и системы управления персоналом с точки зрения соответ­ ствия задачам организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определе­ ние их места в системе производства и управления, устра­ нение дублирования в их работе являются важной предпо­ сылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспече­ ны взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации мне­ ний экспертов. С помощью этого метода выявляются ос­ новные направления совершенствования управления пер­ соналом, оценки причин и недостатков.

Нормативный метод предусматривает применение сис­ темы нормативов, которые определяют состав и содержа­ ние функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структу­ ры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руково­ дителей и специалистов управления персоналом органи­ зации.

133

Менеджмент персонала

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода — установление функциональных зависимос­ тей между параметрами элементов производственной сис­ темы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функцио­ нально-стоимостного анализа. Он позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персона­ лом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных резуль­ татов. Такой метод способствует выявлению лишних или дублирующих функций управления, функций, которые по тем или иным причинам не выполняются, определению степени централизации и децентрализации функций управления персоналом; и т. п.

Метод творческих совещаний предполагает коллектив­ ное обсуждение направлений развития системы управле­ ния персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказан­ ная одним человеком, вызывает у других участников сове­ щания новые, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток замыслов. Цель творческого совещания — выявить возможно больше ва­ риантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволя­ ет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспер­ том с последующей их коллективной оценкой на совеща­ нии по поиску путей совершенствования системы управ­ ления персоналом.

Метод 6—5—3 предназначен для систематизации про­ цесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каж­ дый из шести членов экспертной группы излагает на бу­ маге по три идеи и передает их остальным членам группы, те, в свою очередь, на основе уже предложенных вариан-

134

ГЛАВА IV. Подсистема разработки оргструктур управления

тов пишут еще по три и т. д. По окончании этой процеду­ ры на каждом из шести листов будет записано по 18 вари­ антов решений, а всего будет 108.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Например, функционально-стоимостный анализ (ФСА)

системы управления персоналом, как метод универсальный, позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследова­ тельский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления орга­ низацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определя­ ются конкретные задачи проведения анализа, составляют­ ся рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь ис­ пользуются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п.

На информационном этапе осуществляются сбор, систе­ матизация и изучение сведений, характеризующих систе­ му управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используют­ ся те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудсеъжнм. На нем осуществляются формулировка, анализ и классифи­ кация функций, их декомпозиция, анализируются функци­ ональные взаимосвязи между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уро­ вень качества функций. Здесь определяются степень зна­ чимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые. Фор­ мулируются задачи по поиску идей и путей совершенство­ вания системы управления персоналом.

135

Менеджмент персонала

На творческом этапе осуществляется выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формули­ рование на их основе вариантов реализации функций, пред­ варительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно больше­ го количества вариантов путей совершенствования систе­ мы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы творческих совещаний: коллективного блокнота, контрольных вопросов, «6—5—3», морфологи­ ческого анализа; и др. Выбор методов поиска идей осущест­ вляется, исходя из особенностей объекта анализа и кон­ кретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.

На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнитель­ ная организационно-экономическая оценка и отбор наибо­ лее рациональных из них для реализации. На данном эта­ пе разрабатывается проект системы управления персона­ лом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект мо­ жет охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объ­ екта проектирования зависят трудоемкость и длительность разработки проекта.

На рекомендательном этапе осуществляется утвержде­ ние проекта системы управления персоналом, разработан­ ного с использованием ФСА, принимается решение о по­ рядке его внедрения. На этапе внедрения реализуется но­ вая структура управления персоналом, осуществляют пе­ реподготовку персонала, используют систему материаль­ ного стимулирования внедрения проекта, дается оценка экономической эффективности его реализации.

§ 3. Управленческое консультирование

Проследим семь основных этапов работы консультанта по управлению на предприятии.

Уяснение проблемы. Консультант должен помочь объ­ ективно проанализировать все аспекты работы предпри­ ятия и найти истинные причины трудностей. Жалеть на

136

ГЛАВА TV. Подсистема разработки оргструктур управлени

это время нельзя: поставить диагноз — наполовину решить проблему.

Конкретизация целей и желаемых результатов. Консуль­ тант работает не ради собственного удовольствия, а для того, чтобы помочь администрации предприятия добиться повышения эффективности производства. Но какого по­ вышения? Нередко это непонятно самой администрации, и дело эксперта помочь устранить неясности. Работа кон­ сультанта на этом этапе заключается в анализе системы информационного обеспечения, которая чаще всего скла­ дывается совершенно стихийно и крайне затрудняет до­ стижение цели.

Подготовка и анализ вариантов реорганизации. Это этап наиболее творческой работы, и здесь консультанта обыч­ но подстерегает самое сильное искушение — самому раз­ работать несколько блестящих вариантов реорганизации производства. Но именно на этом этапе необходимо осо­ бенно строго придерживаться принципа — помогать руко­ водителям фирмы-клиента самим найти нетривиальный способ решения обычных проблем.

Выбор окончательного варианта реорганизации. Здесь эксперт играет роль лишь той «последней капли», которая должна перевесить чашу весов с самым рациональным ре­ шением, если руководством предприятия вдруг овладеет нерешительность.

Реализация разработанных мероприятий. Святой долг консультанта — помочь руководству предприятия успеш­ но преодолеть все трудности периода внедрения. Консуль­ тант помогает убедить всех сомневающихся в целесооб­ разности реформ и их полезности для каждого работника предприятия.

Оценка результатов реорганизации. Не было еще на свете реорганизации, которая сразу же, без всяких последую­ щих изменений, принесла бы все желаемые результаты и не потребовала дальнейших корректировок. Ни один эксперт (и даже группа экспертов самой высокой квали­ фикации) не способен учесть все факторы и все возмож­ ные осложнения. Но устранить эти осложнения и недо­ статки — обязанность консультанта и руководителей фирм-

137

Менеджмент персонала

клиентов. Обычно оперативные корректировки удаются довольно легко (если на всех предыдущих этапах работа была правильно налажена). Ценность помощи консультанта на последнем этапе заключается в том, что он помогает заказчику научиться самому незамедлительно находить причины новых трудностей и столь же быстро устранять их. Только добившись этого, консультант может считать, что его работа на предприятии закончена. Одна из основ­ ных опасностей, подстерегающих консультанта, — иску­ шение заняться технической стороной производства. Управление производством и технология производства — две разные дисциплины, которые нельзя смешивать ни в коем случае. Задача консультанта — так наладить работу управленческого аппарата, чтобы производственники сами увидели, в каком направлении нужно совершенствовать организацию и технологию производства. Консультант сосредоточивается на выявлении малейших негативных яв­ лений в служебных взаимоотношениях людей, а также в структуре и методах их работы).

Продуктивнее иная форма консультаций — долгосроч­ ный (обычно на год или два) договор о помощи предпри­ ятию в решении возникших перед ним проблем. В этом слу­ чае эксперты не только подготовляют реорганизацию, но и тесно сотрудничают с руководителями предприятий на всех этапах ее реализации. Нет ничего вреднее, чем попытка эксперта временно «захватить власть» и стать не­ формальным руководителем предприятия или его подраз­ деления. Такие попытки вызывают, с одной стороны, скры­ тое сопротивление со стороны руководителя-заказчика, ко­ торый тут же начнет ставить эксперту палки в колеса, а с другой — заставляют усомниться в целесообразности кон­ сультационной деятельности вообще. Статус консультан­ та, отчитывающегося перед руководством фирмы, важен и потому, что давать советы президенту компании, как вес­ ти дело, может лишь человек «его круга», не менее опыт­ ный и не менее обеспеченный материально. Следует учиты> вать, что и руководители, и подчиненные могут неосознан­ но противодействовать внедрению новшеств, ибо человек чувствует себя ущемленным, если при постановке ему задач не видит собственной выгоды от их выполнения.

138

ГЛАВА IV. Подсистема разработки оргструктур управления

Факторами личностного характера, играющими важную роль, являются, в частности: а) стремление к улучшению служебного положения, б) желание увеличить свои дохо­ ды, в) риск того, что в результате участия в процессе пере­ мен человек может понести убытки или в самом крайнем случае лишиться работы; г) отрицательное отношение к изменениям, если, по мнению того или иного лица, в ре­ зультате возникают структуры с привилегированным ста­ тусом; д) боязнь принять неправильное решение, нежела­ ние брать на себя ответственность и проявлять инициати­ ву; е) из-за отсутствия данных и достаточного объема зна­ ний привычка оценивать перспективы только исходя из собственного опыта; ж) наличие обид в прошлом.

Консультант должен понять ситуацию и управлять из­ менением психологического состояния и отношения лю­ дей к реорганизации оргструктуры фирмы, ибо отноше­ ние людей влияет на процесс принятия окончательного решения.

В этой связи под принятием решения понимаются три взаимосвязанных фактора процесса управления: а) техни­ ческая сторона вопроса; б) финансово-экономическая; в) организационная сторона вопроса.

Необходимо, чтобы управление людьми, технология, организация, методы и средства были подчинены потреб­ ностям расширения объемов продукции при строгом уче­ те прибыли и убытков.

Переход к новой системе управления требует значитель­ ного промежутка времени, в ходе которого потребуется выделение определенных производственных мощностей для прежних видов деятельности, организации обучения и спе­ циальные капиталовложения.

Необходима разработка планов по внедрению новой системы управления, в которых были бы указаны контроль­ ные вехи их воплощения; работать над осуществлением проектов в области менеджмента следует, используя спе­ циальные знания и опыт.

Условия успешного внедрения новой системы управ­ ления: а) личное участие и полная поддержка со стороны высшего звена управления; б) четкое распределение

139