4.4. Проектное управление инновациями

Конкретная ситуация: «Сатурн» (продолжение)

Руководство «Сатурна», исходя из прогноза будущих потребностей, приняло решение о разработке нового изделия с уникальными характеристиками, намного опережающими самую передовую технику отрасли. Исходные посылки для вероятного успеха есть: идея была выдвинута несколько лет назад ведущим конструктором В. В. Ростиным, и к настоящему времени его группа далеко продвинулась на этом пути, к тому же маркетологи сообщают, что рынок скоро будет готов принять это изделие. Решение состояло в том, что пора придать официальный статус этой разработке и перейти к инновационному проекту.

Вопросы для обсуждения:

1. Придерживаясь ситуации, изложите особенности организации инновационного проекта.

2. В чем смысл перехода к проектному подходу от функционального?

3. Какова проблема лидерства в инновационном проекте и в чем разница между лидерами и менеджерами?

4. Почему необходима концепция лидера и в чем она заключается?

5. Какую роль играет команда лидера и каков подход к распределению полномочий в команде?

6. Предположите, какие организационно-структурные нововведения могут быть осуществлены в «Сатурне» в связи с инновационным проектом?

7. Какова роль и содержание инновационного маркетинга в инновационном проектировании?

8. В чем суть методики сжатия процесса создания нового продукта во времени?

4.4.1. Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управления

Переход к проектному мышлению.Инновационная деятельность не может замыкаться на одной функции (пусть даже называемой проектированием), так как она органически представляет собой бизнес в целостном восприятии: от идеи продукта до его коммерческой реализации. Поскольку стратегическая инноватика требует значительных ресурсов, исполнители проекта конкурируют в их потреблении с исполнителями текущих стабильных процессов.

При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционального мышления руководителей и исполнителей, ведущему к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за конечные результаты всего дела, к проектному мышлению и проектному управлению, при которых все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг – всего лишь звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.

Эти особенности более четко видны из результатов успешно завершенных инновационных проектов. Мировой опыт, в том числе и России, дает многие образцы такого рода. Например, опыт Ивановского станкостроительного объединения (в дальнейшем – ИСО) в создании обрабатывающих центров.

Осознание необходимости стратегической инноватики.Исходные условия старта инновационных проектов обычно крайне неблагоприятны. Стратегическое управление по слабым сигналам отсутствовало, и организации больше думают не о развитии, а о выживании. При этом отдельные улучшения в рамках операционной инноватики не только не спасают положения, а ухудшают ситуацию, поскольку создают ложные иллюзии, отнимают время, отвлекают ресурсы. Радикальные преобразования организации может обеспечить стратегическая инноватика. Именно это требуется осознать.

ИСО – периферийный завод, производящий устаревшие, не пользующиеся спросом станки по чужой документации, от производства которых отказались столичные организации; плохое финансовое состояние; смирившиеся с таким положением сотрудники. Новый руководитель осознает, что без коренного перелома хода дела ИСО обречено.

Ивановское станкостроительное объединение и организация из конкретной ситуации «Сатурн» стали выходить из кризисного положения путем формирования и реализации уникальных инновационных проектов. На слайде 4.7 выделены особенности организации инновационного проекта.