6.5 Этапы внедрения электронного документооборота

Существует несколько этапов внедрения электронного документооборота:

Этап 1. Принятие решения руководителем

Любые работы по внедрению автоматизированных систем документационного обеспечения управления (АСДОУ) или, как их еще называют, систем электронного документооборота (СЭД) начинаются не с «разъяснительных» бесед с персоналом и не с анализа «парка компьютеров», которые будут обслуживать безбумажный документооборот. А в первую очередь с идеи (иногда даже волевого решения) руководителя (совета директоров; руководства вышестоящей организации; наконец, собственника бизнеса). В общем, с добровольного прихода к мысли о необходимости автоматизации процесса управления информацией и, как следствие, процесса управления организацией в целом.

Руководить процессом должен самый заинтересованный в положительных результатах внедрения человек в организации – руководитель. Иногда в ходе внедрения предпринимаются глобальные изменения во всей организации, перестройка ее структуры. Для этого создаются комиссии или рабочие группы. Глобальные изменения, проведение которых требует значительного времени, предполагают составление программы внедрения, которая должна включать цели и подцели. Руководители программы по исходной информации определяют критерии выполнения целей и привлекают для их осуществления ответственных исполнителей и других сотрудников.

Этап 2. К нам идут «внедряться»

При внедрении и использовании СЭД специалисты в обязательном порядке обращают внимание на следующие пункты:

Понимание и поддержка руководством важности СЭД для организации;

Нормативное обеспечение процесса внедрения и использования СЭД;

Поддержка сложившейся практики работы с документами в организации (должностные обязанности пользователей, виды документов, формы отчетов и т.п.);

Внедрение и обучение пользователей;

Обеспечение безопасности СЭД и данных;

Эксплуатация системы, поддержка и сопровождение.

Как правило, коллектив сотрудников предприятия, где вскоре будет установлена СЭД, последним узнает об этом небезразличном для всех событии, которое обязательно отразится на существенных условиях труда. В каждом конкретном случае началу процесса внедрения должен предшествовать серьезный анализ ситуации. При этом необходимо учитывать целый ряд более конкретных тактических положений, касающихся этого процесса.

Начинать следует тогда, когда все участники имеют реальную возможность включиться в это процесс, т.е. когда они располагают необходимым временем и энергией.

Для успешного внедрения СЭД деятельность должна подкрепляться распорядительными документами (приказами, распоряжениями), определяющими перечень необходимых мероприятий, порядок их осуществления и ответственность должностных лиц, участвующих во внедрении.

Потребуется подготовить документы с указанием срока исполнения и исполнителей по каждому пункту: о принятии в организации СЭД в качестве корпоративной системы документооборота; создании рабочей группы по внедрению СЭД; назначении руководителя группы по внедрению системы СЭД (желательно назначить руководителем рабочей группы должностное лицо достаточно высокого ранга), например, заместителя руководителя организации, который может принимать решения, обязательные для исполнения всеми сотрудниками; подготовке и передаче на утверждение плана-графика работ; привлечении к работе всех «обеспечивающих» подразделений (информационное, снабжение и т.д.).

Этап 3. Преодоление сопротивления переменам

Обычно мы относимся к изменениям настороженно, опасаясь, что перемены отразятся на нас негативно. В то же время нами движет интерес к новому и надежда на то, что какие-то перемены – в организации производственного процесса или в порядке выплаты заработной платы – принесут что-то хорошее и организации, и лично каждому. Организуя процесс внедрения, следует опираться на индивидуальные и групповые особенности, а также личностные ориентиры участников внедрения. В общем, инициаторам всевозможных нововведений и «проводникам» их в жизнь надо подходить к этому делу творчески.

Практика работы руководителей различных государственных и коммерческих организаций показывает, что существует ряд типичных причин, вызывающих сопротивление переменам. В их числе: изменение содержания работы; неопределенность, которая появляется после того, как становится известно о «неизбежности» нововведений; субъективное, некритичное отношение работника к своей работе; ухудшение служебного положения работника.

электронный документооборот юридический уничтожение