3. Формирование продуктовой стратегии предприятия на основе матрицы бкг

Постановка задачи

На предприятии выделены девять потенциальных стратегических зон хозяйствования (СЗХ) или видов продукции (видов бизнеса). Предприятие специализируется на производстве изделий из ДСП. Обосновать выбор стратегии для каждой СЗХ на основе анализа матрицы БКГ.

Исходные данные

Базовая величина постоянных накладных расходов предприятия в течение планового 2012 года составляет 105,4 млрд. д.ед/год (85*1,24).

Основные виды продукции и потребители, а также объемы реализации в д.е. представлены в таблице 2.8. Экономические показатели по СЗХ сведены в таблицу 2.9.

Таблица 2.8 - Исходные данные для позиционирования в матрице БКГ

№ СЗХ	Виды продукции (СЗХ)	Объем реализации млн. д.е.		Доля рынка в % к текущему году
		2011год	2012 год		фирмы	главного конкурента
1	Окна для жилых домов	2 294,00	2 982,20		11	9
2	Окна для ограждения лоджий	1 215,20	850,64		16	16
3	Окна для дач, коттеджей (с коробкой)	347,20	555,52		15	10
4	Двери филенчатые внутр.	731,60	804,76		33	21
5	Двери высококач. наружные	111,60	161,20		5	7
6	Двери ДСП без покрытия	3 224,00	3 100,00		34	17
7	Покрытие для ДСП	74,40	166,16		1	7
8	Мебель для дач	310,00	431,52		40	18
9	Мебель для кухонь	1 116,00	496,00		2	4
Итого:		9 424,00	9 548,00		-	-

Таблица 2.9 - Экономическая характеристика СЗХ на 2011 год

СЗХ Показатели	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Норма маржинального дохода по СЗХ (Нмд)	0,62	0,50	0,37	0,50	0,87	0,25	0,87	0,50	0,41

Задание

1. Рассчитать параметры матрицы БКГ и экономические параметры по СЗХ в таблице 2.10.

   1. Рассчитать темпы роста рынка (РР). Они характеризуют движение продукции на рынке. Они могут быть определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период. Например, РР для продукта №1:

РР1 = 2982,20/2294,00 = 1,3

1. 2. Рассчитать относительную долю, занимаемую предприятием на рынке (ОДР), по каждому виду продукции. Определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом. Например, ОДР для продукта №1 равна:

ОДР1= 11/9=1,22.

Это означает, что объем реализации предприятием продукта 1 превышает аналогичный продукт конкурента в 1,22 раза.

3. Рассчитать долю (в %) каждого вида продукта в общем объеме реализации предприятия по 2011 году (текущий год/итого*100%). Например, доля продукта №1 в общем объеме реализации фирмы:

Доля 1 = 2294/9424*100% = 24,34%

4. Рассчитать маржинальный доход по каждому продукту, зная норму маржинального дохода, млн. д.е.: Мдi = ВРi* Нмдi.

5. Рассчитать порог безубыточности (критический объем продаж) в д.е. по каждой СЗХ.

6. Рассчитать запас финансовой прочности предприятия по каждой СЗХ и эффект производственного левериджа.

2. Построить матрицу БКГ с нанесением СЗХ.

На матрице изобразить:

• намеченные объемы реализации по каждой СЗХ показываются в виде окружностей. Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации;

• покрытие затрат - тпоказывается сегментом в окружностях пропорциональным величине доли покрытия затрат.

2. Обосновать выбор перспективных СЗХ.

3. Рекомендации по отдельным СЗХ могут включать:

• изменение объемов реализации: цены или количества;

• снижение уровня постоянных затрат;

• снижение уровня переменных затрат и т.д.;

На основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию предприятия по отдельным СЗХ, которая может содержать следующие стратегические решения:

• убрать из продуктового портфеля продукт;

• увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;

• изменить относительную долю на рынке;

• увеличить инвестирование;

• ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между продуктами и т.д.

2. Построить матрицу БКГ на планируемый период с учетом разработанных стратегий развития и источников инвестирования для их развития.

3. Оценить степень гибкости имеющегося портфолио СЗХ.

4. На основе предлагаемых рекомендаций и полученных значениях эффекта производственного левериджа провести анализ изменения прибыли в зависимости от изменения выручки организации, изменения величины переменных и постоянных затрат. Для анализа воспользоваться методическими рекомендациями по анализу безубыточности.

5. В заключении сделать обобщающий вывод по результатам анализа.

Построение матрицы БКГ

Центр значений оси РР равен среднему индексу темпов роста рынка. В данном случае это =1,01, т.е. изменение РР наблюдается незначительное, следовательно, объем продаж предшествующего года был приблизительно равен объему продаж планового года.

Для оси ОДР центр значений – это средняя величина между min и max ОДР. В данном случае это = 1,18 1,2.

Графически матрица БКГ представлена на рисунке 2.1.

Таблица 2.10 - параметры матрицы БКГ и экономические параметры по СЗХ

№ продукции Показатель	1		2	3	4	5	6	7	8	9
Темпы роста рынка (РР) (тек./прош. год по об. реализ.)	1,3		0,7	1,6	1,10	1,44	0,96	2,23	1,39	0,44
Относительная доля рынка (ОДР) (доля фирмы/доля гл. конкурента)	1,22		1	1,50	1,57	0,71	2	0,14	2,22	0,5	min = 0,14 max = 2,22
Доля продукции в общем объеме реализации фирмы, %	31,23		8,91	5,82	8,43	1,69	32,47	1,74	4,52	5,19
Выражает собой масштаб (величину пятна в матрице)
Норма маржинального дохода по СЗХ (Нмд)	0,62	0,50		0,37	0,50	0,87	0,25	0,87	0,50	0,41
ВР, млн. д.е.	2 982,20	850,64		555,52	804,76	161,20	3 100,00	166,16	431,52	496,00
Покрытие затрат (маржинальный доход, МД) (Мдi = ВРi* Нмдi), млн. д.е.	1 848,96	421,92		206,65	399,16	139,92	768,80	144,23	214,03	202,96
Критический объем продаж (точка безубыточности) (Nbepi = Зпост/Нмдi), млн.д.е.	170,00	212,50		283,33	212,50	121,43	425,00	121,43	212,50	257,58
Прибыль (Пi = Мдi - Спостi), млн. д.е.	1 743,56	316,52		101,25	293,76	34,52	663,40	38,83	108,63	97,56
Коэффициент запаса финансовой прочности по каждому из продуктов (Кзап. фин.пр = Вр – Qp (Пр=0)/Qp), млн. д.е.	0,94	0,75		0,49	0,74	0,25	0,86	0,27	0,51	0,48
Эффект производственного левериджа	1,06	1,33		2,04	1,36	4,05	1,16	3,71	1,97	2,08

Рисунок 2.1 – Матрица БКГ

По результатам построения матрицы распределим продукты по хозяйственным зонам в виде таблицы 2.11.

Таблица 2.11 - Результаты распределения СЗХ по зонам матрицы БКГ

«Собаки»	«Дикие кошки»	«Звезды»	«Дойные коровы»
№2 Окна для ограждения лоджий (8,91%) №9 Мебель для кухонь (5,19%)	№5 Двери высококач. наружные (1,69%) №7 Покрытие для ДСП (1,74%)	№1 Окна для жилых домов (31,23%) №3 Окна для дач, коттеджей (с коробкой) (5,82%) №4 Двери филенчатые внутр. (8,43%) №8 Мебель для дач (4,52%)	№6 Двери ДСП без покрытия (32,47%)

Основное направление стратегии предприятия – изменение структуры продуктового портфеля и перераспределение денежных средств.

При разработке продуктовой стратегии, фирма должна иметь в виду, что «дойные коровы», как правило, имеют большую долю на рынке, занимают большую долю в общем объеме реализации и за счет этого формируют положительные денежные потоки, которые могут быть направлены на развитие перспективных СЗХ. На поддержание своего развития они не требуют больших инвестиций.

«Звезды», образуя положительные финансовые потоки, требуют больших инвестиций в свое развитие. Таким образом, избытка финансовых средств у них, как правило, нет.

«Дикие кошки» требуют к себе пристального внимания, т.к. нет однозначного ответа на вопрос, следует ли их поддерживать и развивать. Вполне возможно, что более целесообразно вывести их с рынка. Если принимается решение об их поддержке, то следует определить источники и размеры инвестиций.

«Собака» часто имеют отрицательные финансовые потоки, поэтому следует внимательно проанализировать необходимость их дальнейшего существования на рынке.

Таким образом, проанализировав положение продуктов в полученной матрице БКГ, предлагаю фирме принять следующие решения (таблица 2.12).

Таблица 2.12 - Набор вероятных продуктовых стратегий

Сегмент матрицы	№ продукта	Стратегические рекомендации
Дикие кошки	7	Провести дополнительные исследования с целью определения возможности профинансировать повышение качества данного продукта для того, чтобы увеличить относительную долю рынка за счёт завоевания позиции конкурентов. Таким образом определить целесообразность производства данного продукта далее
	5	Увеличить относительную долю рынка за счёт более активного продвижения товара, более сосредоточенного маркетинга. Так же можно разработать мероприятия для снижения уровня постоянных и переменных затрат
Звезды	1, 3, 4, 8	Увеличить объем реализации, оберегать и укреплять за счет дополнительных инвестиций
Дойные коровы	6	Проводить жёсткий контроль капиталовложений для недопущения сдачи позиций и снижения прибыльности данного товара, передача избытка денежной выручки под контроль высшего менеджмента, который направит её на поддержание продуктов № 1,3, 4,8
Собаки	2	Уменьшить объем реализации, поскольку снижается темп роста рынка, но увеличить инвестирование для дальнейшего его совершенствования
	9	Убрать из продуктового портфеля

В результате определения возможных стратегий развития продуктов изобразим желаемое перемещение СЗХ в соответствии с выбранными стратегиями, указав источники инвестирования (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Матрица БКГ с планируемым перемещением СЗХ

Условные обозначения:

- фактическое положение СЗХ на порфолио-пространстве;

- планируемое положение СЗХ на порфолио-пространстве;

- направление перемещения СЗХ в порфолио-пространстве в соответствии с принятой стратегией;

- направление инвестиций на развитие СЗХ от предполагаемого источника.

Проведем оценку гибкости имеющегося портфеля по:

а) степени концентрации продаж (прибыли) в отдельных СЗХ (считается, что чем больше концентрация доходов (прибыли) в одной или нескольких СЗХ и ниже их уровень в других – тем потенциально ниже гибкость стратегических позиций предприятия). Например, СЗХ №1 и 6 образуют 63,70% выручки от реализации, остальные СЗХ – 36,3% выручки ( рисунок 2.3). Следовательно, руководству фирмы нужно обратить внимание на относительно невысокую гибкость продуктового портфеля.

Рисунок 2.3 - Кумулятивная гистограмма доходов от реализации

б) реакции портфеля на воздействие внешней среды.

Факторами потенциального воздействия внешней среды на предприятие могут быть:

• рост стоимости энергоресурсов,

• появление товаров-субститутов,

• ужесточение конкуренции,

• появление новых перспективных технологий,

• изменения в налоговом законодательстве,

• установление квот на ввоз товаров,

• уход/приход с рынков страны зарубежных конкурентов,

• экономический кризис,

• рост госпошлин на импортные товары,

• инфляция,

• рост цен на импортные товары и пр.

Учитывая степень влияния вышеуказанных факторов, можно проследить реакцию портфеля на воздействие внешней среды. При положительном изменении любого из факторов (кроме изменения в налоговом законодательстве, ухода с рынков страны зарубежных конкурентов, роста цен/госпошлин на импортные товары) продуктивный портфель будет чутко реагировать. Товары, находящиеся в качестве «диких кошек» и «звёзд» при недостаточной инвестиционной поддержке или при отсутствии немедленной реакции в качестве разработки мероприятий по снижению издержек могут значительно потерять свои позиции или даже вовсе уйти из рынка. Товары, выступающие в качестве «собак» выйдут из товарного портфеля или ещё больше отяготят положение фирмы.

Для товаров - «дойных коров» понадобится повышенное внимание со стороны менеджеров, а так же ряд мероприятий по их поддержке на рынке.

При изменении же оставшихся факторов - изменения в налоговом законодательстве, ухода с рынков страны зарубежных конкурентов, роста цен/госпошлин на импортные товары – продуктовый портфель фирмы при надлежащем управлении приобретёт относительную гибкость.

Вывод:

По результатам анализа матрицы БКГ была сформирована продуктовая стратегия предприятия по отдельным СЗХ, которая включила в себя широкий спектр стратегических решений, таких как:

• убрать из продуктового портфеля продукт №9, как наименее перспективный и не дающий эффективных результатов при его производстве;

• изменить относительную долю на рынке продуктов №5 и 7 в сторону увеличения, поскольку существует реальная возможность на рынке и, что немало важно, у фирмы нарастить объёмы реализации данных товаров;

• увеличить инвестирование для продуктов, имеющих потенциал выхода в новый сегмент на рынке;

• ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между продуктами за счёт товаров, находящихся в категории «дойных коров».