Раздел XIII. Основы социально-психологического менеджмента

13.1. Власть и влияние в организации. Понятие лидерства (руководства). Концепция типов руководства.

Влияние - это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Власть - это воз­можность влиять на поведение других. Применительно к управлению лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Согласно классификации Фрэнча и Рэйвена имеется пять основных форм власти:

• власть, основанная на принуждении. Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

• власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознагра­дить его или отказать в этом;

• экспертная власть - осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний;

• эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства ме­неджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

• законная власть - основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации.

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к бо­лее активному сотрудничеству, - это убеждение и участие сотрудников в управлении.

Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо вы­полнить ряд условий:

• потребность, к которой аппелируют, должна быть активной и сильной (актуальной);

• человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как ис­точник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степе­ни) какой-то потребности;

• человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;

• человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Руководство — процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить (в бизнесе) — означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед орга­низацией.

Прежде всего руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководить можно научиться, в потенциале это дано каждому. Другим элементом руководства является непо­средственно влияние на учеников, подчиненных, друзей и т. п. Нали­чие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и под­сознательной. Обычно человек согласен идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т. д.

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства — обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совме­стные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не должны мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен при­менить всю свою энергию, а иногда и власть.

Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внес Дуглас Мак Грегор. Его труды по практическому управлению содержат первые утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя их руководители. К сожалению, это далеко не означает, что все руководители являются волшебниками - предсказателями будущего. Это лишь означает, что подчиненный любого ранга может стараться отвечать требовани­ям своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи. Что же первично, поведение подчиненного или возлага­емые на него надежды руководителя? Исследования Мак Грегора по­казывают, что изначальным двигателем являются желания руководи­теля. В конечном итоге всегда оказывается, что если управляющий с самого начала верил в то, что его работники справятся с поставлен­ной задачей, все так и происходит. Если же в действия руководства закралась неуверенность, сомнение, это почти сразу влечет за собой снижение общей слаженности коллектива, производительности работы в целом. Ключ к пониманию такой зависимости лежит в осо­знании того, что любой руководитель ведет дело в соответствии со своими личными представлениями о своих подчиненных и их спо­собностях. Если лидер абсолютно уверен в тех, кто идет за ним, он подсознательно управляет ими так, чтобы улучшить их деятельность еще хоть на йоту. С другой стороны, даже малая доля неуверенности ведет, как правило, к перестраховке, а следовательно, тормозит раз­витие, не позволяет подниматься вверх по лестнице успеха.

Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать этого второ­го варианта развития событий и стремиться к достижению максималь­ного успеха в управлении коллективом. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Упрощенный вариант этой теории расставляет две эти позиции по разные стороны континуума. Одна из крайних позиций названа теорией X, а другая теорией Y.

Теория Х.

Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, поскольку относится к своим подчиненным исключительно недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение к подчиненным следующим образом.

1. Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, а поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

2. Честолюбие присуще очень немногим, люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

3. Помимо всего вышесказанного каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

4. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, абсолютно необходимо применять различные методы принуждения, контроля, а также напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции в целом, и в частности, по отношению к своим непосредственным подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются избегать участия служащих в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархическое де­ление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбо­ра информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребнос­тей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Теория Y.

Противоположный конец континуума у Мак Грегора занимает теория Y. Она описывает идеализированную ситуацию, при которой субординация выглядит как партнерство и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на положение вещей и включает в себя следующие положения.

1. Работа не является для любого из нас чем-то особенным. В нормальных условиях человек не только не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, но стремится взять на себя определенную ответственность. Иными словами, работать для человека так же естественно, как и играть.

2. Если члены организации подчинены стоящим перед ней целям, они стремятся развить в себе самоуправление, самоконтроль, делают все для достижения этих целей.

3. Вовлечение в деятельность организации подразумевает, что награда за деятельность будет строго соответствовать тому, как выполнены стоявшие перед коллективом задачи. Чем большее вознаграждение за работу предлагает руководство компании, тем качест­веннее и производительнее должны выполнять свои функции подчиненные.

4. Изобретательность и творческое начало весьма распространены среди населения, но в условиях современной жизни, когда технологии столь высоко развиты, они зачастую остаются скрытыми.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители — приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Однако если вы стоите перед выбором, но чувствуете в себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как для вас, так и для ваших подчиненных. Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории X.

1. Существуют такие условия, при которых развитие фирмы из­начально идет по принципам теории Y. Поскольку основными ини­циаторами в создании и развитии любой идеи, главным образом, являются руководители организации, в условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для под­чиненного является наставником. Они могут иметь различные по­зиции по тем или иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не в праве ущемлять права под­чиненного, если не согласен с его действиями. Он может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает и с по­зицией вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят аб­солютно различными, если рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающийся теории Y, может позво­лить подчиненному самому устанавливать сроки выполнения зада­ний, если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может рассматриваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно будет выполнить приказ менедже­ра по теории Х о сокращении срока поставки хотя бы на один день, если все условия по сделке уже согласованы с конкретным покупа­телем.

2. Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории Y.

Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.

3. Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала.