Форми опору змінам

Існує кілька способів протидії змінам:

• відкрите - явне;

• приховане - відволікання ресурсів, дії по інерції, розпливчастість встановлених цілей, обмеження інформації, поширення чуток, тривалі обговорення і суперечки.

Джерела опору змінам

Причини опору перетворенням можна простежити на реакції окремих осіб, а також на спільних діях груп індивідів.

Людина незадоволена змінами, коли вона не почувається в безпеці. Причини опору персоналу організаційним нововведення мають троякий характер: економічні, особистісні і соціальні:

• економічні - страх безробіття, зниження соціального статусу й основної заробітної плати, інтенсифікації праці;

• особистісні - небажання придбання непотрібних навичок і витрат сил на перенавчання, страх перед невизначеністю;

• соціальні - небажання пристосовуватися до нового соціально-психологічного клімату в колективі, прагнення зберегти звичні соціальні зв'язки, ворожість до зовніпінього втручання і до осіб, що впроваджують нововведення, невдоволення низьким рівнем особистої участі, впевненість, що будь-які нововведення вигідні компанії, а не працівникові.

Як бар'єри на рівні організації виступають: інертність складних організаційних структур; опір передачі привілеїв певним групам і можливим змінам у сформованому балансі влади; минулий негативний досвід організації, пов'язаний з проектами змін; вірність загальній культурі і об'єднання проти втручань зі сторони; недовіра до трансформаційних процесів, які проводяться зовнішніми консультантами.

Дія деяких факторів може бути посилена завдяки національним культурним традиціям, суспільній думці або соціальному тиску, що можна усунути в результаті цілеспрямованих дій. Тому глобальні корпорації підбирають кращих співробітників незалежно від їх національної приналежності і виробляють єдину культуру, характерну для даної корпорації.

298

Методи управління змінами

Основним завданням процесу управління змінами є подолання опору співробітників шляхом розширення кола прихильників перетворень. У міжнародних корпораціях в процесі реалізації програм організаційного розвитку використовуються різноманітні методи подолання опору. Серед них:

• освітні програми і консультування;

• залучення до процесу організації перетворень;

• переговори й обговорення програми організаційного розвитку;

• маніпулювання і співробітництво з організаторами перетворень;

• відкритий і прихований примус персоналу до участі в програмах організаційних перетворень [34].

Існує чотири типи управління перетвореннями й опором

персоналу:

1. примусовий метод проведення організаційних змін, що передбачає застосування сили для подолання опору. Дорогий і небажаний у соціальному плані, але дає переваги в часі;

2. метод адаптивних змін, що здійснюється шляхом незначних змін протягом тривалого періоду;

3. зміни в умовах кризової ситуації, коли керівники, які усвідомлять це раніше за інших, готують компанію до її подолання, що істотно знижує опір, формує підтримку рішенням;

4. управління опором (метод «акордеона») - це проміжний метод. З наростанням терміновості цей метод наближається до примусового, з її зменшенням - до адаптивного методу здійснення змін. Ця властивість здобувається завдяки використанню в процесі планування поетапного підходу з реалізацією на кожному етапі певної програми [3].

Підготовка персоналу до організаційних перетворень

Залучення співробітників до сприйняття перетворень і нових знань здійснюється, орієнтуючись на класичну по

слідовність етапів перенавчання з відповідними принципами пізнання, що була розроблена Куртом Левіном [33]:

• «Розморожування» старих знань передбачає, що обов'язком менеджера є доведення до персоналу об'єктивної інформації про необхідність змін. При цьому для їх мотивації використовується індивідуальний підхід.

• Рух до нових знань вимагає навчання, наочності, нових повноважень, нових відносин і форм поведінки. Втрата ринкової частки американських корпорацій у ряді галузей на користь іноземних конкурентів, що вкладають засоби в навчання персоналу, спонукали американські фірми зробити навчання для рядових співробітників обов'язковим. У результаті працівникам з метою продемонструвати значимість навчання надаються такі повноваження, які раніше вважалися не можливими.

• Закріплення нових форм поведінки відбувається за допомогою стимулів і зворотного зв'язку. Ці два принципи означають, що співробітники, одержуючи винагороду й інформацію при певних діях - стимулюванні і підтримці, -швидше за все, повторять ці дії в аналогічній ситуації. При цьому персонал працює більш ефективно, одержуючи зворотний зв'язок невідкладно [35].

Умови ефективної реалізації програм організаційного розвитку

Ефективна реалізація програм організаційного розвитку в міжнародних корпораціях і їх структурних одиницях досягається у разі дотримання наступних умов:

1. достатня кількість часу і ресурсів для реалізації програм організаційного розвитку;

2. покладання на менеджерів, які намагаються втрутитися, певних зобов'язань, що зберігаються на всіх етапах реалізації проекту;

3. забезпечення залученого персоналу інформацією, що дозволить свідомо брати участь у перетвореннях і бачити взаємозв'язок між зусиллями і цілями;

забезпечення зв'язку зусиль з системами винагороди й оцінки;

4. здійснення змін під керівництвом лінійних керівників, при цьому консультанти надають допомогу в реалізації програм організаційного розвитку;

5. складання програм організаційного розвитку на основі діагностики проблеми й узгодження з умовами зовнішнього і внутрішнього середовища компанії;

4. оцінка перетворень здійснюється на всіх етапах втручання.