У міжнародних корпораціях і їхніх структурних одиниць
Виділяють кілька типів організаційних перетворень: реорганізацію, реструктуризацію, переорієнтацію, реінжиніринг, трансформацію (рис. 5.7) [1, 10, 12, 20, 21].
Переорієнтація корпорації відбувається завдяки зміні пріоритетів, політики та організаційної стратегії.
Реорганізація здійснюється в результаті злиття, приєднання, поділу, виділення, перетворення економічних агентів та інших організаційних форм. Вона передбачає зміну організаційно-правової форми одного з економічних суб'єктів, структури акціонерного капіталу, майнового комплексу.
Реструктуризація передбачає радикальну зміну організаційної структури корпорації шляхом скорочення числа ієрархічних рівнів управління, зміни в напрямі підпорядкованості, розширення зовнішніх організаційних зв'язків.
Реінжиніринг являє собою оптимізацію процесів за допомогою їх «фундаментального переосмислення і радикального пе-254
репроектування, для різкого, стрибкоподібного покращення вирішальних показників діяльності компанії, таких як вартість, якість, обслуговування і темпи» [26]. Реінжиніринг бізнесу передбачає повне руйнування традиційних організаційних кордонів і заміну процесів.
Рис. 5-7. Типи організаційній: перетворень у міжнародних корпораціях
Нові процеси звичайно мають відмітні властивості. До них відносять горизонтальний (кілька операцій поєднують в одну) і вертикальне стискання процесу (виконавці, яким делегована частина владних повноважень, приймають самостійні рішення), поєднання або розпаралелювання частини раніше послідовних робіт, зменшення перевірок і управлінського впливу, мінімізація погоджень, перевага змішаного, централізованого, децентралізованого підходу. Реінжиніринг завжди ініціюється зверху вниз.
255
Трансформація - комбінована (повна або часткова) перебудова міжнародної корпорації, що охоплює всі або кілька напрямів перетворень, включаючи і неформальні аспекти.
Кожний із типів організаційних перетворень має свої слабкі і сильні сторони, а вибір здійснюється на основі аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.
Усі види організаційних перетворень різною мірою охоплюють проблеми обох рівнів і відповідно здійснюються як на рівні корпорації, так і на рівні структурних одиниць.
Види організаційних перетворень у міжнародних корпораціях
Основні напрями організаційного розвитку згідно із структурними і поведінковими факторами, які представлені двома видами перетворень:
формальними - зміни організаційної стратегії, структури власності, раціоналізація організаційних структур управління;
неформальними - вплив на індивідуальні якості людини і групові характеристики.
Основна перевага пропонованого принципу побудови систематизації - можливість розгляду міжнародної корпорації як багатопланового явища, представлення широкого діапазону можливих напрямів і заходів організаційного розвитку, використовуваних корпорацією і її структурними одиницями.
Формальні перетворення Зміни в організаційній стратегії
Вибір стратегії організаційного розвитку визначається факторами зовнішнього і внутрішнього середовища: привабливістю галузі, умовами конкуренції, сильними і слабкими сторонами корпорації та її структурних одиниць, їхньою конкурентоспроможністю.
Виділяють дві основні стратегії організаційного розвитку: стратегії розширення і скорочення бізнесу (табл. 5.1). 256
Зміна організаційної стратегії міжнародної корпорації та її структурних одиниць вимагає участі вищого управлінського персоналу, не гарантує зацікавленості співробітників, використовується в комплексі з іншими типами перетворень.
Зміна організаційно-правової форми, складу власників, структури капіталу
Ухваливши рішення щодо необхідності корпоративного зростання корпорація та її структурні одиниці переважно стоять перед вибором способу реалізації обраної стратегії: внутрішній розвиток або придбання зовнішніх ресурсів.
Стратегії розширення і скорочення сфери діяльності, а також внутрішнього розвитку в рамках корпоративної стратегії здійснюються в різних організаційних формах, наведених на рис. 5.8.
Таблиця 5.1
Стратегії організаційного розвитку
Найменування стратегії |
Сутність стратегії |
Стратегії зростання |
|
1. Інтегроване зростання |
Розширення шляхом додавання нових структур усередині галузі |
1.1. Вертикальна інтеграція |
Пряма - придбання компаній-продавців; зворотна - придбання компаній-постачальників |
1.2. Горизонтальна інтеграція |
Посилення контролю або придбання компаній-конкурентів |
2. Концентроване зростання |
Зміна продукту або ринку в рамках традиційної галузі |
2.1. Захоплення ринку |
Збільшення частки на традиційних ринках |
2.2. Розвиток ринку |
Нові ринки для старого продукту |
2.3. Розвиток продукту |
Новий продукт на традиційному ринку |
3. Диверсифіковане зростання |
Зміна продукту, ринку, галузі |
3.1. Центрована диверсиф ікованість |
Нові виробництва, що збігаються з основним профілем |
257
■«Міжнародний
менеджмент*
Продовження таблиці 5.1 |
|
Найменування стратегії |
Сутність стратегії |
3.2. Горизонтальна диверсифікованість |
Нова непрофільна продукція для традиційних ринків |
Стратегії скорочення бізнесу |
|
1. Виділення |
Передача частини акцій новоствореній компанії |
1.1. Реструктуризація «нагору» |
Створення материнської компанії для декількох незалежних раніше компаній, кожна з яких передає частину власності новій |
1.2. Реструктуризація «униз» |
Виділення незалежного дочірнього підприємства з діючої компанії |
1.3. Горизонтальна реструктуризація |
Виділення сестринських компаній шляхом створення фірм, які спеціалізуються у певних сферах діяльності |
2. Продаж частини акцій |
|
3. Деінвестування |
Продаж окремих сегментів бізнесу, підрозділів |
4. Ліквідація |
Повна або часткова |
Розділ 5. Організаційний розвиток міжнародних корпорацій
Рис. 5.8. Організаційні форми реалізації стратегії розвитку
Розрізняють інтеграційні (приєднання, об'єднання) і дезінтег-раційні (поділ, виділення) трансформації організаційних форм.
Приєднання - добровільне об'єднання двох або декількох компаній із зміною кількості юридичних осіб (злиття), придбання з повним поглинанням або створенням дочірньої компанії.
Об'єднання - співробітництво залежних компаній у формі концерну, частково залежних за типом консорціуму і незалежних у формі асоціацій, пулів, союзів.
Розподіл - вихід окремої компанії або декількох із об'єднання, групи, корпорації.
Виділення - передача частини прав і обов'язків компанії но-воствореному підприємству без припинення власної діяльності.
Вибір організаційної форми розвитку залежить від загальної корпоративної стратегії, внутрішніх можливостей і необхі-
258
дності додаткових зовнішніх ресурсів, масштабів бізнесу та організаційно-правових форм, передбачених цивільним і/або господарським законодавством країни базування.
Зміна складу власників здійснюється за допомогою купівлі-продажу компаній або продажу їх часток, акцій, а також через здійснення процедури банкрутства.
Зміна структури капіталу здійснюється за рахунок реалізації схем одержання контролю над компаніями і запобігання захопленням, продажу або придбанню акцій, а також за рахунок конвертації акцій.
Для зміни структури власності та активів використовуються такі організаційні форми: акціонування, злиття, поглинання, створення СП, філій, представництв.
Під злиттям мається на увазі будь-яке об'єднання господарюючих суб'єктів, у результаті якого створюється єдина економічна одиниця з двох або більше існуючих раніше структур.
259
А
мериканська
фармацевтична корпорація
ICN
Pharmaceuticals
збирається
змінити стратегію розширення ринку
у країнах Центральної та Західної
Європи, згорнувши там свій бізнес. Новий
голова ICN
Роберт О'Лірі
вважає, що присутність
на ринках цих країн не сприяє
організаційному розвитку
корпорації. Дійсно, поточні збитки
підрозділів ICN
у
Східній
Європі у третьому кварталі поточного
року склали 75,7
млн.
дол. проти
1,5 млн.
за аналогічний
період минулого року.
Підрахували, що через нестабільний
інвестиційний клімат
у регіоні краще позбавитися від
непідвласного, хоча і значного сектора
(тільки на Росію доводиться близько
123% обороту),
ніж чекати можливих змін і намагатися
виправити ситуацію.
Освоєння російського ринку тривалий
час було одним
із найпріоритетніших напрямів розвитку
компанії. За 7
років присутності на цьому ринку ICN
інвестувала у свій розвиток
більше 200 млн. дол., їй на даний момент
належить 5
виробничих заводів, які посіли друге
місце серед російських виробників
ліків. Обсяг виробництва ICN
у
Росії становить більше
30 млн.
дол., а доля на
ринку - 7,8%. На початку 2002 р. засновник
і колишній керівник ICN
Pharmaceuticals
Мілан Павич
заявив, що збирається вкласти у
Росію не менше 200
млн.
дол. (річний
обіг компанії - 1 млрд
дол.), більше
ста аптек.
Мілан Павич вважав російський
ринок найбільш перспективним
серед усіх і прогнозував його зростання
до 30% на
рік. Для виведення компанії з кризової
ситуації Р. О'Лірі прийняв
радикальне рішення - залишити
ринки Східної Європи,
у тому числі й перспективний російський.
Однак збитки
ICN
у
Східній Європі зростали. Мілан Павич
був відсторонений
від управління корпорацією. На його
місце призначили
О'Лірі, який вважався хорошим спеціалістом
з управління.
На «активи, що залишаються» у Росії,
налагоджені виробничі
потужності і найбільшу в країні аптечну
мережу із загальним
оборотом понад 130 млн.
дол. на рік
уже є претенденти.
Експерт. - 2002. - №22
Розділ 5. Організаційний розвиток міжнародних корпорацій
Поглинання компанії визначається як взяття однією компанією іншої під свій контроль, управління нею на основі придбання абсолютного або часткового права володіння на нею. Поглинання компанії найчастіше здійснюється шляхом скупки всіх акцій підприємства на біржі.
На ефективність об'єднання компаній впливають:
характер інтеграції компаній;
національна приналежність об'єднуваних компаній;
ставлення компаній до злиття;
спосіб об'єднання потенціалів;
умови злиття;
механізм злиття [7, 19, 22, 24].
Залежно від характеру інтеграції компаній виділяють наступні види злиття:
горизонтальні злиття - об'єднання компаній однієї галузі, що виготовляють аналогічні вироби або здійснюють ті самі стадії виробництва;
вертикальні злиття - об'єднання компаній різних галузей, пов'язаних технологічним процесом виробництва готового продукту, тобто розширення компанією-покупцем своєї діяльності або на попередні виробничі стадії, аж до джерел сировини, або на наступні - до кінцевого споживача;
родові злиття - об'єднання компаній, що випускають взаємозалежні товари;
конгломератні злиття - об'єднання компаній різних галузей без наявності виробничої спільності, тобто злиття фірми однієї галузі з фірмою іншої галузі, що не є ні постачальником, ні споживачем, ні конкурентом. У рамках конгломерату об'єднувані компанії не мають ні технологічної, ні цільової єдності з основною сферою діяльності фірми-інтегратора [22].
260
261
■«Міжнародний менеджмент»
На початку серпня 2002 року італійська промислова група FIAT, контрольована сім'єю Ан'єллі, оголосила про продаж половини свого прибуткового підрозділу Teksid, що випускає алюмінієві деталі для автомобілів. Покупцями Teksid, обсяг продажів якого склав у 2005 році 836,5 млн. дол., виступили кілька інвестиційних фондів: Questor Partners Fund, JPM Morgan Partners, Private Equity Partners, а також ряд фондів, якими керує страхова і фінансова група AIG. За Teksid вони погодилися заплатити 453 млн. дол.. Продаж Teksid - складова частина масштабного плану реорганізації корпорації. За допомогою коштів, виручених від продажу активів, керівництво FIAT розраховує скоротити борг, який складає майже 6 млрд. евро, і уникнути зниження інвестиційного рейтингу компанії до «неприйнятного» рівня. Акції FIAT на початку серпня 2002 року упали до найнижчого за 17 років рівня. Довгостроковий рейтинг за борговими паперами фірми нині знаходиться на відстані однієї одиниці від позиції «сміття». Негативна реакція інвесторів викликана оголошенням нових фінансових показників FIAT. За підсумками другого кварталу 2006 року чисті збитки компанії досягли 34 млн. евро порівняно з прибутком у 190 млн. евро за аналогічний період 2005 року.
Експерт. - 2004. - №44 Запитання
Які цілі переслідує італійська промислова група FIAT, продаючи прибутковий підрозділ?
До якого виду організаційних змін відноситься плановане
Виділяють три різновиди конгломератних злиттів:
злиття з розширенням продуктової лінії, тобто з'єднання неконкуруючих продуктів, канали реалізації і процес виробництва яких схожі;
злиття з розширенням ринку, тобто придбання додаткових каналів реалізації продукції, наприклад супермаркетів, у географічних районах, які раніше не обслуговувалися;
262
Розділ 5. Організаційний розвиток міжнародних корпорацій
♦ чисті конгломератні злиття, що не передбачають жодної спільності.
Залежно від національної приналежності об'єднуваних компаній виділяють два види злиття компаній:
національні - об'єднання компаній, що знаходяться в рамках однієї держави;
транснаціональні - злиття компаній, що знаходяться в різних країнах, придбання компаній в інших країнах.
Щодо ставлення управлінського персоналу компанії до угоди стосовно злиття або поглинання, компанії класифікують на:
дружне злиття - злиття, при якому керівний склад і акціонери компаній, які здобувають і які здобуваються (цільової, обраної для купівлі), підтримують дану угоду;
вороже злиття - злиття і поглинання, при якому керівний склад цільової компанії (компанії-мішені) не згодний з угодою, що готується, і здійснює ряд захисних заходів. У цьому разі компанії, що здобуває, доводиться вести на ринку цінних паперів дії проти цільової компанії з метою її поглинання.
Залежно від способу об'єднання потенціалу визначають такі
типи злиття:
корпоративні союзи створюються шляхом об'єднання двох або декількох компаній, сконцентрованого на конкретному окремому напрямі бізнесу, що забезпечує одержання синергетичного ефекту тільки в цьому напрямі, в інших же видах діяльності фірми діють самостійно. Компанії для таких цілей можуть створювати спільні структури, наприклад спільні підприємства;
корпорації передбачають об'єднання активів усіх фірм, які втягуються в угоду.
У свою чергу, залежно від того, який потенціал у ході злиття поєднується, виділяють:
♦ виробничі злиття - це злиття, при яких об'єднуються виробничі потужності двох або декількох компаній з ме тою одержання синергетичного ефекту за рахунок збільшення масштабів діяльності;
263
♦ суто фінансові злиття - це злиття, при яких компанії, які об'єдналися, не діють як одне ціле, при цьому не планується істотна виробнича економія, але має місце централізація фінансової політики, що сприяє посиленню позицій на ринку цінних паперів, у фінансуванні інноваційних проектів. Злиття можуть здійснюватися як на паритетних умовах («п'ятдесят на п'ятдесят»), так і на основі асиметричних внесків. «Модель рівності» є найбільш складним варіантом інтеграції. Будь-яке злиття може завершитися поглинанням.
Тип злиття (поглинання) залежить від ситуації на ринку, а також від стратегії діяльності компаній і ресурсів, які вони мають у своєму розпорядженні.
Для того щоб злиття або поглинання пройшло успішно, необхідно:
правильно обрати організаційну форму угоди;
забезпечити чітку відповідність угоди антимонопольному законодавству;
мати достатньо фінансових ресурсів для об'єднання;
у разі злиття у максимально короткі строки, мирно вирішити питання «хто головний»;
максимально швидко включити до процесу злиття не тільки вищий, але й середній управлінський персонал [19].
Існують такі організаційні форми злиття і поглинань компаній:
об'єднання двох або декількох компаній, яке передбачає, що один з учасників угоди приймає на свій баланс всі активи і зобов'язання іншої компанії. Для застосування такої форми необхідно домогтися схвалення угоди не менш ніж 50% акціонерів компаній, які беруть участь в угоді (статути корпорацій і закони іноді встановлюють більш високу частку голосів, необхідних для схвалення угоди);
об'єднання двох або декількох компаній, яке передбачає, що створюється нова юридична особа, яка приймає на свій баланс всі активи і зобов'язання поєднуваних компаній. Для застосування такої форми, так само як і для попередньої, необхідно домогтися схвалення угоди не менш ніж 50 % акціонерів поєднуваних компаній;
264
скупка акцій компанії або з оплатою у грошовій формі, або в обмін на акції чи інші цінні папери поглинаючої компанії. У цьому разі ініціатор угоди може вести переговори з акціонерами компанії, яка його цікавить, на індивідуальній основі. Схвалення і підтримання угоди менеджерами компанії, що поглинається, у цьому разі не обов'язкові;
придбання деяких або всіх активів компанії. При цій організаційній формі, на відміну від попередньої, необхідна передача прав власності на активи, і гроші мають бути виплачені самій компанії як господарській одиниці, а не безпосередньо акціонерам [7].
Угоди стосовно злиття і поглинання компаній здійснюються у такий спосіб:
компанія А купує активи компанії В з оплатою у грошовій формі;
компанія А купує активи компанії В з оплатою цінними паперами, випущеними компанією-покупцем;
компанія А може купити контрольний пакет акцій компанії В, ставши при цьому холдингом для компанії В, що продовжує функціонувати як самостійна одиниця;
компанії А і В обмінюються акціями;
компанія А зливається з компанією В і в результаті утворюється нова компанія С. Акціонери компаній А і В у певній пропорції обмінюють свої акції на акції компанії С
Основними мотивами реорганізації компаній у вигляді злиття і поглинання є:
зростання капіталізованої вартості об'єднаного економічного суб'єкта;
одержання синергетичного ефекту, тобто взаємодоповнюючої дії активів двох або декількох компаній, сукупний результат якого набагато перевищує суму результатів окремих дій цих компаній. Синергетичний ефект виникає в результаті: ♦ економії, зумовленої масштабами діяльності, яка досягається, коли середня величина витрат на одиницю продукції знижується в міру збільшення обсягу виробництва;265
к
омбінації
взаємодоповнюючих відсутніх або
унікальних ресурсів;фінансової економії за рахунок зниження трансакцій-них затрат, які включають затрати взаємодії компаній і адаптації до ринкових умов;
зростання розмірів ринкової ніші і відповідно збільшення монополістичної потужності корпорації через зниження конкуренції, головним чином цінової;
взаємодоповнюючої взаємодії у сфері НДДКР шляхом об'єднання творчого потенціалу та інвестицій.
Для пристосування до ситуації на ринку фармацевти йдуть на об'єднання своїх дослідницьких і маркетингових можливостей, що сприяє скороченню витрат. Однак аналітики пророкують, що епоха «блокбастерів» підходить до кінця і в найближчому майбутньому прибутки на ринку медичних препаратів різко скоротяться.
Експерт.-2002.-№22
Д
ві
фармацевтичні корпорації, британська
GlaxoSmithKlin
і американська
Bristol-Mayers
Squibb,
ведуть переговори про злиття, вартість
якого з урахуванням капіталізації обох
компаній може скласти 190 млрд. дол.
Ініціатива йде від GlaxoSmithKlin,
що
у два рази більша за свого можливого
партнера по злиттю. Якщо фірми домовляться
об'єднати свій бізнес, нова корпорація
стане лідером світового ринку за обсягом
продажів (47 млрд.
дол. США).
Намічені великі злиття на фармацевтичному ринку - ознака «кризи патентів», яка повинна вибухнути на початку 2004 р. Процвітання провідних світових фармацевтичних корпорацій зобов'язано володінню патентами на ексклюзивне виробництво декількох популярних медичних препаратів, за аналогією з голлівудськими фільмами, що одержали назву «блокбастери» (затрати на один «блокбастер» складають не менше 1 млрд. дол.). Однак в останні роки створювати нові оригінальні «блокбастери» ставало все складніше, а зростаюча конкуренція вже не дозволяла фармацевтам одержувати надприбутки. При цьому на початку 2004 р. закінчуються терміни відразу 129 патентів на ексклюзивне виробництво препаратів з річним обсягом продажів 43 млрд. дол. Це означає, що менші конкуренти негайно почнуть виробництво більше сотні «блокбастерів» і зіб'ють ціни на ці препарати в кілька разів.
266
Серед інших мотивів злиття (поглинання) виділяють:
підвищення якості управління;
створення захисних щитів (відхід від оподаткування);
диференціація ризиків з можливістю використання надлишкових ресурсів в інших сферах діяльності;
різниця в ринковій ціні компанії і вартості заміни її активів;
5) особисті мотиви та амбіції менеджерів [7, 14, 22]. Злиття і поглинання, які охоплюють практично всі сфери
економіки, проходять не без потрясінь і втрат: виявляються серйозні прорахунки і збитки від здійснення таких капіталомістких операцій, які, за даними Mergers&Acguisitions Journal, у 61% випадків не відшкодовують вкладених у них коштів [12]. Серед основних причин невдач злиття (поглинання) виділяють:
неправильну оцінку привабливості ринку або конкурентної позиції компанії, що поглинається;недооцінку розміру інвестицій, необхідних для здійснення угоди злиття (поглинання);помилки, допущені в процесі реалізації угоди щодо злиття.
Раціоналізація організаційних структур управління
Процеси структурної перебудови міжнародних корпорацій розглядаються на мікро- і макрорівні. Відповідні їм форми організаційного розвитку відображені на рис. 5.9.
267
Форми організаційного розвитку мікрорівня
У міжнародних корпораціях на рівні структурних одиниць використовуються такі форми організаційного розвитку:
спеціалізація штабних служб;
розвиток внутрішнього підприємництва шляхом створення незалежних господарських підрозділів (центрів прибутку, центрів витрат);
створення «пористих підрозділів» шляхом формування проектних груп.
Спеціалізація штабних служб. Диференціація діяльності штабних служб має на увазі спеціалізацію функціональних служб щодо надання послуг окремим підрозділам, централізованого обслуговування компанії, по адміністративним питанням; за вирішенням короткострокових і довгострокових завдань. При цьому спостерігаються такі тенденції: загальне Скорочення чисельності на рівні структурних одиниць у цілому при посиленні штабних органів щодо керівництва виробництвом, збутом, НДДКР, постачанням, транспортом; поява 268
нових типів підрозділів, що займаються питаннями відносин зі споживачами, проблемами навколишнього середовища, організаційного розвитку, зв'язками з громадськістю.
Розвиток внутрішнього підприємництва дозволяє поєднувати переваги малих компаній з можливостями великих.
Децентралізоване управління підрозділами компанії - це стиль керівництва та організаційна форма, спрямована на децентралізацію підприємництва всередині компанії і водночас на оптимізацію корпоративної синергії. Управління підрозділами застосовується в компаніях, які прагнуть збільшити одночасно і конкурентоспроможність, і прибутковість в умовах, для яких характерні все зростаючі зовнішні зміни і/або внутрішня складність. При цьому створюються мобільні, здатні до нововведень підприємницькі підрозділи, які пристосовуються до умов ринку. Управління незалежними господарськими одиницями здійснюється шляхом передачі інтегральної підприємницької відповідальності за певну продуктово-ринкову комбінацію на рівень підрозділів компанії. Створені підрозділи звітують безпосередньо перед вищим керівництвом.
Ступінь незалежності підрозділів може бути різним. Виділяють центри відповідальності, при цьому кожному з них відповідає певний набір цільових показників оцінки результатів діяльності. Розрізняють центри прибутку, відповідальні за ефективність певної діяльності і центри затрат, що характеризуються відповідальністю за мінімізацію виробничих затрат.
Концепція децентралізованого управління заснована на таких принципах:
♦ децентралізація інтегральної підприємницької відповідальності;
формування організації, орієнтованої на споживача; розвиток внутрішнього підприємництва; децентралізація до визначених меж, доки не настає втрата ефекту масштабу;
регулювання внутрішніх відносин на контрактній основі; створення навчальної організації [6].269
Створення «пористих підрозділів». Структурні одиниці корпорації являють собою федерацію відносно автономних підрозділів («adhocracy»), кожне з яких може діяти незалежно. Це структура організації з низьким ступенем формалізації поведінки, високим ступенем горизонтальної спеціалізації діяльності. Усередині кожного підрозділу структура є «пористою». У таких структурах простежується тенденція до того, щоб поєднувати фахівців у функціональних підрозділах для реалізації цілей внутрішнього адміністрування в невеликих групах, орієнтованих на будь-який функціональний проект для виконання поточної роботи. Атмосфера творчості припускає ламання старих стереотипів, тому «пориста» структура повинна уникати будь-яких форм стандартизації. Створення робочих груп, які складаються з фахівців різних професій, а також використання проектних груп роблять структурні одиниці корпорації більш гнучкими. Для подібної структури характерні добра адаптованість, але високі поточні витрати. «Пористі підрозділи» характерні для венчурних, консалтингових, внутрішніх аудиторських і страхових підрозділів.
Організаційний розвиток макрорівня
Організаційний розвиток на рівні штаб-квартир корпорації здійснюється за такими основними напрямами:
організація внутрішніх ринків корпорацій;
децентралізація управління шляхом формування «стратегічних господарських центрів»;
введення «групових вищих керівників»;
введення «трикутника ролей» вищих керуючих;
створення «гібридних корпорацій»;
створення фінансових компаній;
організація проміжних компаній;
формування стратегічних альянсів.
Організація внутрішніх ринків корпорацій включає створення автономних ланок, організацію відділень і бізнес-одиниць. У великих корпораціях відділенням приділяється провідна роль у підприємницькій діяльності. Відповідальність відділень зви-
270
чайно обмежується одним або декількома однорідними видами продукції. Стрижень діяльності відділень - виробництво і збут. Вони орієнтовані на продукцію, особливо на її виробництво і пов'язані з ним закупівлі, транспортування, конструювання виробів з відповідними штабними службами. Відділення взаємодіють за принципом ринкових відносин. Власне кажучи, у термінах сучасного підходу до реструктуризації це так звані бізнес-одиниці, наділені необхідними повноваженнями.
Децентралізація структур управління корпораціями. Основою цього процесу стала поява «стратегічних господарських центрів» (СГЦ) у зв'язку з посиленням ролі інноваційної і підприємницької реакції для підтримки стратегічного потенціалу. СГЦ можна охарактеризувати як «підрозділ, що відповідає одночасно за короткострокові результати і розвиток майбутнього потенціалу» [3]. При цьому, не скасовуючи досить самостійних «центрів прибутку», вищі керівники багатьох корпорацій внесли істотні зміни до організаційної структури, підкоривши відділення своїй владі в значно більшій мірі.
Децентралізовані структури управління корпораціями ґрунтуються на відділенні загальнокорпоративного і виробничо-господарського рівнів. У цьому разі апарат управління наділяється досить широкими повноваженнями, на нього покладається відповідальність за результати виробничо-господарської діяльності, конкурентоспроможність продукції корпорації. Для вищого ж керівництва створюється реальна можливість займатися довгостроковим плануванням і зовнішніми контактами, які розширюються. СГЦ створюються на різних рівнях управлінської ієрархії - на рівні групового управління декількома відділеннями, на рівні відділень і всередині них.
Для підпорядкування структури управління змісту і процесу перспективного планування і перетворення організації в більш керовану і гнучку, що змінюється у міру появи нових завдань, виробничо-господарські центри General Electric були згруповані у 43 СГЦ. При формуванні враховувалися такі ознаки: чітко визначений ринок збуту, комплексність і ступінь забезпеченості ресурсами, що дозволяють здійснювати довгост-271
рокові плани виробництва, збуту продукції, розвитку потужностей, достатні потенційні можливості для економічного зростання і організаційних змін [11].
Введення «групових вищих керівників». Головна риса змін, які відбуваються в організації вищої ланки управління - звільнення його від виконання багатьох функцій оперативного керівництва, що могли бути організаційно відділені від завдань стратегічного перспективного характеру. Мета досягається за рахунок зменшення кількості підрозділів, які знаходяться в прямому підпорядкуванні головного керівника і не пов'язаних безпосередньо з вирішуваними ним загальними завданнями. Ці підрозділи переходять у підпорядкування керівників груп, відділень або окремих членів вищого керівництва. Належачи до вищого керівництва, «групові керівники» мають можливість «бачити корпорацію в цілому» і, виходячи із загальних завдань, координувати діяльність не тільки підзвітних їм відділень, але й відділень, що входять до різних груп. Поряд з груповими керівниками, які координують діяльність виробничих відділень, на загальнокорпоративному рівні є керівники, які забезпечують єдність дій функціональних штабних служб.
Використання нового принципу розподілу повноважень. У транснаціональній матричній структурі принцип єдності повноважень і відповідальності не застосовується. Вважається, що стратегічна координація виникає за рахунок неформальної взаємодії, заснованої на взаємній добрій волі і загальній відповідальності за глобальний успіх фірми. У зв'язку з цим значна увага приділяється підготовці керівників, які володіють єдиною корпоративною культурою.
Формалізація прийняття стратегічних рішень здійснюється шляхом введення нового принципу розподілу повноважень і відповідальності, заснованому на «трикутнику ролей»:
керівник у ролі 1 відповідає за виконання доручених йому стратегічних рішень і ухвалення остаточного рішення;
керівник у ролі 2 відповідає за участь у процесі прийняття рішень і зобов'язаний висловлювати свою незгоду керуючому в ролі 3;
272
♦ керівник у ролі 3 має право відкидати рішення керівника в ролі 1 і відповідає за зміну сфери повноважень керівника в ролі 2.
Отже, керівники відіграють неоднакову роль у підготовці і прийнятті рішень залежно від рівня і типу розроблюваної стратегії. Даний підхід заохочує узгодження і консультації, а також створює умови для усунення неминучих конфліктів і спорів.
«Гібридні» компанії. Нова структура народилася як гібридна альтернатива основним формам управління - функціональній, дивізіональній і матричній, яким притаманні як переваги, так і недоліки. Запропонована американськими економістами Т.Пітерсом і Р.Уотерменом [11] структура покликана відповідати трьом головним вимогам: ефективності, регулярного відновлення і профілактики стагнації шляхом забезпечення необхідної чутливості до головних загроз для корпорації. При цьому результуюча форма організації має спиратися на три «стовпи»: стійкість (підтримання простої організаційної структури управління, внутрішньої системи довгострокових цінностей), заповзятливість (відпочкування відділень) і ламання старих звичок (готовність до регулярної реорганізації, реорганізації на тимчасовій основі для вирішення конкретних проблем).
На практиці ця концепція реалізується шляхом поділу великих компаній у складі корпорації на ряд невеликих незалежних структурних одиниць, кожна з яких націлена на виробництво конкретного виду продукції або на конкретного споживача. Такий гібрид поєднує переваги великої фірми - доступ до великого капіталу, можливість великих інвестицій і фундаментальні дослідження, спосіб залучення талановитих управлінців, вчених і інженерів - з основними перевагами малого бізнесу - гнучкістю, швидкістю операцій і гострою спрямованістю діяльності.
Створення фінансових компаній. До складу великих міжнародних корпорацій яв якості структурних одиниць включаються фінансові компанії, які виконують функції комерційних банків. Особливість їхньої діяльності визначається тим, що фінансові компанії, на відміну від банків, не входять до державної резервної системи. Капітал фінансових компаній утворюєть-273
ся від продажу на ринку комерційних паперів, у результаті чого вони стають власниками засобів, аналогічних незастрахованому банківському капіталу. Функції фінансових компаній щорічно розширюються, і нині вони надають всі види кредитів, характерних для комерційних банків. Можливість розпоряджатися капіталом фінансової компанії визначається ступенем її залежності від материнської корпорації.
Так, відповідно до особливої домовленості, фінансова компанія Associates Corp. передає корпорації Ford не більше 50% свого чистого прибутку, у той час як приналежна цій же корпорації фінансова компанія Ford Motor Credit - увесь прибуток [11]. Четверта частина всіх кредитів, одержуваних американськими промисловими фірмами, надається фінансовими компаніями, які входять до великих корпорацій.
Проблеми, з якими стикаються фінансові компанії, визначаються їх двоїстим характером. У деяких випадках фінансові проблеми материнських компаній змушують компанії скорочувати чисельність персоналу. З іншого боку, деякі фінансові компанії здобувають банки, що входять до державної резервної системи, і потрапляють до сфери її впливу, піддаючись досить жорсткому контролю. Успішна діяльність фінансових компаній підтверджує їх життєздатність.
Організація проміжних компаній. У 90-і роки XX ст. намітилася тенденція організації спеціальних проміжних компаній, які на контрактній основі передають частину своїх підприємницьких функцій, насамперед виробничих, підрядчикам з інших країн. Формується організаційна структура, у якій всі виробничі функції виконують субпідрядники, а координує їх діяльність проміжна компанія.
Головна компанія здійснює управління всім процесом - від розробки ідеї товару до продажу його кінцевому споживачеві. Корпорація займається просуванням товару під своєю торговельною маркою, не виробляючи продукт. У проміжній же компанії працює невелика кількість висококваліфікованих фахівців-менеджерів, які організовують роботу іноземних підрядних компаній, яким корпорація передає всі функції крім
274
управління. Незалежні компанії за кордоном як підрядники на замовлення проміжної фірми розробляють і виробляють необхідні товари.
При виборі компаній-виробників використовується принцип порівняльних переваг або ефект масштабу. Звичайне виробництво здійснюється на підприємствах з найнижчими затратами або ж у країнах з дешевою робочою силою. В якості підрядників використовують невеликі і середні компанії, які самостійно не можуть вийти на світовий ринок.
Проміжні компанії одержали найбільше поширення у Франції, насамперед у галузях, зайнятих виробництвом споживчих товарів: дитячих іграшок, одягу, взуття, товарів для спорту, менше - побутової і комп'ютерної техніки. Така форма організації управління дозволяє корпораціям Франції виробляти конкурентоспроможну продукцію без затрат засобів на створення заводів. Головна компанія в даному випадку виступає як дослідницька, дизайнерська і маркетингова, яка вкладає капітал у рекламу, а не у виробництво. Всі інші функції передаються проміжним компаніям, створення яких дає французьким корпораціям явну перевагу перед традиційними вертикально-інтегрованими монополіями, що перевантажені численними рівнями управління і контролю своїх підрозділів.
Використання проміжних компаній супроводжується негативними наслідками. Це пов'язано з високим ступенем залежності їх діяльності від зміни кон'юнктури. Проміжні компанії не в змозі забезпечити контроль за якістю продукції. Основною ж проблемою є ненадійний зв'язок головної компанії зі своїми виробниками: компанії-субпідрядники у разі успіху можуть в будь-який момент відмовитися від торговельної марки головної компанії і вже без посередництва проміжних фірм укласти контракти на продаж своєї продукції споживачам за нижчими цінами.
Створення стратегічних альянсів. «Стратегічний альянс» -це форма співробітництва на основі довгострокової формальної (з утворенням чи без утворення юридичної особи) або неформальної угоди щодо взаємовигідного партнерства двох або більше корпорацій або їх структурних одиниць, розташованих
275
в одній чи декількох країнах, що зберігають юридичну самостійність і господарську незалежність. Стратегічні альянси спрямовані на реалізацію певних спільних стратегічних цілей (включаючи організаційний розвиток), пов'язаних з місією кожного з учасників, посилення конкурентних переваг, підвищення ринкової активності, комерціалізацію результатів. Стратегічні альянси засновані на частковому об'єднанні зусиль і засобів, праві контролю в частині, що передбачається угодою, поділі отриманих від взаємодії вигод. Стратегічні альянси передбачають більш ефективне спільне використання специфічних і/або дефіцитних активів (у тому числі високоспеціалізо-ваних досвіду, знань, технологій), поділ усіх видів ризиків, у тому числі стратегічних, координацію стратегічного управління і планування з можливістю зміни первісних умов.
З 80-х років XX ст. спостерігалася тенденція зростання кількості СА в ЄС - у середньому 27% на рік, на початку 90-х воно склало 400% [43]. Аргументами для 70% німецьких компаній, 58% англійських, 16% італійських, що надають перевагу короткостроковим договорам, є стабільність відносин, скорочення затрат на пошук і зміну партнера [25].
У 1992 році частка компаній, які застосовують розглянуту форму співробітництва, складала у Європі 10,2%, в Японії -18,5%, у 1996 році - відповідно 31% і 25%. Таким чином, у цілому компанії обох регіонів рухаються в напрямі зростання кількості СА, але в Європі спостерігалися більш швидкі темпи росту протягом цього періоду. У той же час в умовах спаду 1998-1999 років японські компанії прискорили темпи створення СА [37].
Відповідно до висновку компанії «McKinscy», кількість міжнародних союзів, укладених американськими компаніями протягом 80-х років XX ст., збільшилося в шість разів. Вигоди кооперативних зусиль прискорили зростання союзів у 1990-х роках у США, СА охопили до 55% фірм в електроніці і до 70% - у сфері досліджень і нових технологій [18].
Провідна роль у розвитку співробітництва за типом СА належить країнам тріади: США, Західна Європа, Японія. Дос-
276
лідження внутрішньорегіональних (національних) і міжрегіональних (міжнародних) стратегічних взаємодій у 1980-1990 роках, дозволяє зробити висновок про тенденції зростання кількості СА обох типів. У розвинених регіонах темпи зростання міжрегіональних СА трохи вищі, у СНД незначні, у країнах Азії спостерігається зворотна тенденція (у зв'язку із зниженням зацікавленості у співробітництві в цьому регіоні японських партнерів).
Учасниками стратегічних альянсів є не тільки постачальники і замовники, але й конкуренти, що об'єднали свої зусилля для розробки нового виду продукту або нової технології з метою розширення ринку. При досягненні мети необхідність в об'єднанні зникає.
Стратегічні альянси набули поширення в автомобілебудуванні. Корпорація «Caterpillar» і підрозділ вантажних автомобілів «Daimler-Chrysler» у 2001 році підписали угоду про партнерство. Головні напрями спільної діяльності: розробка, виробництво і продаж двигунів для середніх вантажівок, дослідження процесів згоряння, очищення газів, відпрацьованих електронних компонентів автомобілів, нових матеріалів. Альянс одержує доступ практично на всі світові ринки, при цьому партнери, як і раніше, залишаються конкурентами у виробництві і збуті важких дизелів.
Договірні форми інтеграції привабливі для її партнерів не тільки своєю «економічністю», але й «м'якістю» форм об'єднання зусиль партнерів. Ефективна концентрація виробництва і ринкової взаємодії досягається при цьому без таких жорстких форм конкурентної боротьби, як поглинання і злиття. В угоді визначаються і фіксуються способи і напрями координації стратегічної взаємодії партнерів. Альянси досить рухливі і вільні для партнерів, і в той же час зменшують невизначеність у їхніх відносинах, збільшують стабільність у забезпеченні конкурентними ресурсами.
Особливий характер інноваційної діяльності міжнародних корпорацій в умовах НТР змушує їх йти на співробітництво, наприклад, у випуску сумісних виробів, а саме комп'ютерів і програмного забезпечення для створення світових комунікаційних мереж. 277
Так, американські міжнародні конкуруючі корпорації «American Telephone and Telegraph», IBM, «Apple Computer» і німецька фірма «Siemens» створили альянс «Varsit», в рамках якого вирішили виробляти продукцію, що «говорить однією мовою», і розробити комп'ютерні стандарти місткості для побутової техніки, яка випускається різними конкуруючими фірмами. Кооперація в одних сферах не виключає конкуренції між тими ж фірмами в інших галузях.
Так, «Sony» і «Microsoft» намагаються завоювати позиції на ринку побутової електроніки, якою керують комп'ютери, і змушені спиратися при цьому на нововведення, розроблені конкурентом. «Microsoft» очолює групу фірм, які конкурують з «Sony» і з її партнерами при встановленні стандартів програмного забезпечення для побутової техніки. У той же час обидві компанії об'єднують зусилля в створенні нового варіанта телефону, який може черпати інформацію з Інтернету.
Особливість стратегічного партнерства конкурентів полягає в заздалегідь обумовленому двоетапному співробітництві.
На першому етапі виконання НДДКР і виробничо-технологічного освоєння спільно отриманих результатів щодо проекту конкуренти стають рівноправними і однаково зацікавленими партнерами.
На другому етапі (виробництво продукції, збут, післяпродажний сервіс) кожен із партнерів веде самостійний бізнес. Союзники стають конкурентами. При цьому можливе використання варіанта створення консорціуму або інших форм альянсів з реалізації проектів, якщо партнерство було успішним. Специфіка альянсів багато в чому залежить від особливостей зовнішнього середовища, а саме динаміки розвитку галузей, де оперують учасники. У галузях, які швидко розвиваються - аерокосмічній, біотехнологічній, інформаційних технологій, що характеризуються високим ступенем невизначеності, де потрібні великі інвестиції в нові розробки, скорочується інноваційний цикл і перенесення технологій має істотне значення, підприємства більше схильні до гнучких форм співробітництва (50%) і головним чином у сфері НДДКР. У зрілих галузях (сталеливарна, 278
хімічна, фармацевтична, автомобілебудування, виробництво промислового устаткування, харчова промисловість, авіаперевезен-ня) більш привабливими виявляються альянси, орієнтовані на доступ до нових ринків і виробничих ресурсів.
Прикладом галузі, де специфічні особливості стимулюють створення міжнародних стратегічних альянсів, є авіаперевезен-ня. Висока капіталоємність, залежність від сезонних коливань, високі витрати на персонал унаслідок сильного впливу профспілок, низька рентабельність, гостра цінова конкуренція по тарифах - це лише неповний перелік проблем авіакомпаній. У багатьох країнах злиття в галузі або заборонені законом, або підпадають під жорстке державне регулювання.
Міжнародні стратегічні альянси дають можливість авіакомпаніям відкривати для авіаперевезень значно більшу територію, координувати графіки польотів, домагаючись оптимізації маршрутів для пасажирів при скороченні транзитного часу і ціни квитків; пропонувати нові види послуг; підвищувати якість обслуговування, включаючи спільний супровід багажу і використання приміщень в аеропортах; пропонувати програми акумулювання накопичених миль при польотах літаків компаній - учасників альянсу. Особливо ефективні альянси для авіакомпаній, які здійснюють свої операції в глобальному масштабі і які спираються на глобальні мережі обслуговування техніки і пасажирів.
У лютому 1996 року консорціум скандинавських авіакомпаній «SAS» і німецької «Lufthansa» зі схвалення Європейської комісії створили стратегічний альянс. Він швидко зайняв позиції лідера в європейських авіаперевезеннях. До цього дві компанії агресивно конкурували на європейському і світовому ринках. Однак жодній з них не вдавалося досягти вирішального успіху на глобальному ринку, що й послужило однією із головних причин для консолідації зусиль. Обидві компанії дуже швидко інтегрували системи руху багажу і реєстрації квитків в аеропортах, ввели програми обліку накопичених пасажиром миль на рейсах кожного з перевізників. їхні рейси були взаємно доповнюючими, що створювало зручності при плануванні далеких польотів з пересадками в різних країнах. Було усуну-
279
то дублювання багатьох функцій, особливо при спільному використанні площ в аеропортах.
Стратегічно та економічно партнерство послужило основою для створення на його базі нової мережної структури за принципом множинного альянсу.
У травні 1997 року була підписана угода про створення альянсу під назвою «Star Alliance» за участю авіакомпаній «Lufthansa», «SAS», «Ostrien Airlainz», «Tei International», «Air Canada», «Uineited Airlainz», «Varig». Сумарні продажі учасників альянсу оцінюються в 57,6 млрд. дол. Новий альянс виявився найбільшою у світі інтегрованою авіатранспортною системою, що покриває своїми рейсами понад 760 міст у 112 країнах. Створення такого великого мережного альянсу вплинуло на галузь в цілому. При значному ослабленні конкуренції з'явилися резерви для покращення обслуговування пасажирів. Підвищилися бар'єри входження в галузь нових компаній і підсилився тиск на дрібних авіаперевізників, що стимулює їх інтеграцію в консолідовані структури [5].
Стратегічним альянсам властиві такі риси:
об'єднання зусиль в рамках союзу підприємств усіх форм власності, що зберігають господарську і юридичну самостійність, при цьому альянс не є, як правило, самостійною юридичною особою;
створення на певний строк, при цьому існує можливість вибору організаційно-правової форми співробітництва залежно від складності поставлених завдань і вільного виходу, коли необхідність в об'єднанні відпадає;
використання як двосторонніх, так і багатосторонніх угод;
спрямованість на досягнення певних раціональних стратегічних цілей;
участь не тільки постачальників і споживачів, дистриб'юторів, науково-дослідних і проектних інститутів, але й дійсних і потенційних конкурентів;
наявність впливу на конкуренцію: компанії, що об'єдналися, спрямовують зусилля переважно проти загальних конкурентів, ніж один проти одного;
280
створення в основному на базі горизонтальної міжфірмової кооперації, а також між компаніями, які зайняті в суміжних сферах діяльності та володіють взаємодоповнюючими ресурсами і досвідом за різними напрямами діяльності як у національних, так і в міжнародних масштабах;
спільне використання партнерами всіх видів ресурсів і засобів, поділ між собою всіх вигод від співробітництва з правом контролю за його здійсненням у. частині угоди, поділ ризиків;
управління шляхом спільного прийняття стратегічних рішень, координації стратегічного планування для адаптації до динамічних змін умов зовнішнього середовища, при цьому стратегічні цілі учасників не обов'язково збігаються, але не повинні бути протилежними.
Залежно від цілей учасників існує можливість вибору з наступного спектра організаційно-правових форм стратегічних альянсів:
1. На договірному рівні:
1.1. Функціональні угоди
Альянси у формі довгострокових договірних угод являють собою проекти співробітництва з одного або декількох напрямів діяльності НДДКР: виробництво, маркетинг, ліцензування, дистриб'юція, післягарантій-не обслуговування.
Перехресні ліцензійні угоди є стратегічними альянсами, якщо передбачають довгострокову передачу і/або обмін науково-технічними знаннями, авторськими правами, винаходами і патентами на них, ноу-хау між партнерами, на відміну від простих, що не передбачають взаємної залежності, спільного контролю або довгострокової підтримки розвитку виробництва продукції. Подібні приклади часто зустрічаються в ліцензійній практиці фармацевтичних компаній або в автомобілебудуванні.
Франчайзинг, який розглядається як відносини, при яких фірма купує ліцензію на використання товарного
281
знаку і технології в іншої фірми, теж, як правило, відноситься до традиційних контрактів. Угода щодо франчайзингу передбачає довгостроковий характер фінансових і майнових відносин між партнерами. При цьому франчайзер надає франчайзіату не тільки право користування своїм товарним знаком і технологією, але й здійснює фінансування, надає необхідні кошти для виробництва, постачає необхідну сировину, навчає персонал тощо. 1.2. Договірні угоди з утворенням юридичної особи:
1.2.1. Консорціуми можуть бути представлені в організацій но-правовій формі, що передбачена законодавством країни базування: у формі юридичної особи - фактич ний консорціум, і формальний консорціум, якщо кон- сорціальна угода фактично є договором про спільну діяльність. Тимчасова консорціальна угода передбачає наявність у сторін певних прав і обов'язків щодо реалі зації спільних проектів при повному збереженні само стійності в іншій частині діяльності. Партнери отриму ють самостійний прибуток від участі в спільних капіталомістких програмах на основі тимчасової угоди, що дозволяє віднести цей вид співробітництва до стра тегічних альянсів. Завдання, що реалізовані в рамках консорціуму, передбачають підготовку і реалізацію спільних проектів, залучення та акумулювання ресурсів і коштів для участі у великих проектах, створення сис теми гарантій для учасників.
1.2.2. Асоціації співробітництва, створені двома або кілько ма організаціями і передбачають, наприклад, координа цію їхньої господарської діяльності, захист інтересів, вив чення кон'юнктури зовнішнього і внутрішнього ринків, координацію стратегічної і маркетингової політики.
1.3. Неформальні угоди охоплюють: угоди за типом пулів або відносини, що офіційно не фіксуються, сприяють узгодженню дій конкурентів відносно деяких видів діяльності (ціноутворення, просування товарів), або з певною метою
282
(взаємне використання патентів), або для здійснення великих капіталомістких проектів (об'єднання фінансових засобів для їх страхування). Подібні угоди можуть бути предметом антимонопольного розгляду. Неформальне співробітництво, засноване на довірі, може бути представлене такими організаційно-правовими формами, як фактично утворене товариство (Франція), негласне товариство (Німеччина), де договір передбачає нерозголошення самого факту його існування для третіх осіб. 2. Альянси у формі довгострокових угод про участь в активах. 2.1. Угоди про пайову участь в активах, що являють собою добровільні відносини між двома компаніями, при яких одна з них купує незначну частку іншої, достатню для мотивації спільної діяльності, але не перевищє обсяг контрольного пакета. 2.1.2. Обмін акціями між партнерами дає можливість взаємно впливати на прийняття рішень. Антимонопольне законодавство може встановлювати межі такої участі, перешкоджаючи відстороненню дрібних акціонерів від участі в управлінні корпорацією. Ряд провідних корпорацій, що конкурують у міжнародному масштабі, прагнуть до партнерства за типом стратегічних альянсів, тому що виснажлива боротьба із суперниками є набагато дорожчою, ніж поступки при вступі до альянсу. Багато фірм, такі як «Volvo», «Renault», «Volkswagen», «Ford», беруть участь одночасно в декількох альянсах за різними проектами, пов'язаними з відновленням асортименту, обміном технологіями і просуванням продукції на нові ринки. Така ж тенденція характерна і для виробників телекомунікаційного устаткування, наприклад, для фірми IBM, що є учасником 17 альянсів з розробки нового обладнання засобів зв'язку і нових технологій. Співробітництво за типом стратегічних альянсів має ряд переваг, головна з яких полягає в придбанні зовнішніх ресурсів, а саме нематеріальних цінностей: часових, інтелектуальних, технологічних, інформаційних.
283
Експерти фірми «Arthur Andersen» відзначають, що в середньому велика фірма підтримує близько ЗО стратегічних партнерств, однак приблизно 2/3 з них не досягають передбачуваної ефективності. За оцінкою дослідників з університету штату Пенсільванія, 30% альянсів завершуються поглинаннями або злит-тями, 40% припиняють свою діяльність після успішного вирішення поставлених завдань, а решта 30% розпадаються [5].
Учасники стратегічних альянсів стикаються з такими проблемами:
складності в досягненні ефективної координації діяльності між незалежними компаніями з огляду на різні мотивації і часом суперечливі цілі, скорочення гнучкості організації. Учасники альянсу постійно змушені знаходити форми владнання протиріч між завданнями, що стоять перед стратегічним альянсом у цілому й окремими його партнерами. Обмін інформацією, створення атмосфери довіри і координація можуть виявитися дуже дорогими з точки зору робочого часу керівників;
ослаблення мотивації самостійного розвитку на рівні окремих партнерів, з'єднуваних у стратегічні альянси, і виникнення небезпеки довгострокової залежності однієї компанії від знань і можливостей іншої, відносної втрати автономії;
втрата високоспецифічних активів, унікальних знань і компетенцій у зв'язку з тим, що учасники альянсів більш «прозорі» у стосунках один з одним, тобто більш відкриті в обміні інформацією зі своїм партнером, ніж при традиційних контрактних відносинах;
труднощі виміру результатів довгострокового партнерства і складність заохочення менеджерів, що керують альянсами.
Вигоди, які одержують при взаємодії за типом стратегічних альянсів і нагромадження досвіду формування і управління ними, сприяють поширенню практики даної форми співробітництва.
Можливі затрати і вигоди від співробітництва за типом стратегічних альянсів представлені в табл. 5.2.
284
Неформальні перетворення
Критично важливим є питання про те, чи підкріплюється вирішення проблем організаційного розвитку змінами в культурі організації і стереотипах поведінки співробітників. Опанування новітніми управлінськими технологіями здійснюється на основі організаційно-культурного підходу, що дає комплексне розуміння процесів еволюції і функціонування різних організацій. Сучасні керівники структурних одиниць і корпорацій розглядають організаційну культуру як могутній стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи та окремих осіб на загальні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників і полегшувати спілкування між ними.
Вплив на неформальні фактори організаційного розвитку спрямований на:
індивідуальні якості людини за допомогою системи індивідуального стимулювання, планування службового просування, перепланування виробничих операцій;
групові характеристики, що передбачає створення:
клімату лідерства, під яким розуміють характер виробничого середовища як результат стилю керівництва управлінського персоналу;
організаційної культури як сукупності переконань, що є результатом групових норм, оцінок і неформальної діяльності.
Готовність колективу до стратегічних організаційних змін зумовлюється, з одного боку, характером мотивації працівників, а з іншого - рівнем їхньої професійної компетентності. При цьому важливо, наскільки керівник проекту реформування компанії орієнтується у своїй діяльності на інтеграцію з колективом і чи приймає його колектив.
Зосередження зусиль менеджменту компаній на створенні нових ролей, обов'язків і установок веде до формування нових відносин і стереотипів поведінки, що підсилюється за допомогою адекватних систем стимулювання.
285
Таблиця 52 Можливі вигоди і витрати від співробітництва міжнародних корпорацій за типом стратегічних альянсів
Вигоди |
Витрати |
Можливість одержувати швидше і результативніше специфічні цільові знання, навички, досвід і адаптуватися в невизначеному середовищі, розвивати компетенції (чи спільно розробляти нові продукти, технології, механізми управління) |
Втрата переваги в технології: ризик втрати конкурентної позиції |
Придбання цільових ресурсів: матеріальних, технологічних, фінансових, інтелектуальних, інформації, часу, конкурентного статусу, міжор-ганізаційних зв'язків тощо; використання власних незатребуваних ресурсів |
Втрата ресурсів: матеріальних, фінансових, інтелектуальних, інформації, часу, конкурентного статусу тощо |
Запобігання дублюванню (поділ) витрат щодо розробки продукту і входженню на нові складні ринки; поділ ризиків (технологічних, комерційних, фінансових, екологічних та ін.) |
Витрати, пов'язані з такими невдачами, як підрив репутації, конкурентного статусу чи фінансового положення |
Набуття впливу над сферою діяльності; здатність переборювати вхідні бар'єри на нові ринки (у тому числі іноземні) |
Втрата автономії і здатності од-носторонньо контролювати результати; зміна попередньо поставлених цілей |
Зростання спроможності управляти невизначеністю зовнішнього середовища, швидке виявлення і вирішення проблем, наявність взаємних гарантій; здатність відбивати натиск конкурентів |
Втрата стабільності, впевненості у перспективах розвитку; відмова від відомих, перевірених часом технологій. Зниження мотивації самостійного розвитку організа- |
286
Продовження таблиці 52
Вигоди |
Витрати |
Ослаблення конкуренції, одержання взаємної підтримки, вигод від синергії і координації стратегії і довірчих відносин з партнерами |
Конкуренція за сфери діяльності з партнерами по альянсу |
Швидка реакція на мінливі ринкові умови в результаті запобігання ускладненню організаційної структури, менша затримка у створенні і використанні нових технологій |
Затримки в прийнятті рішень через координаційні проблеми. Зниження мотивації управлінського персоналу |
Найменше обмеження діяльності законодавством. Можливість швидкого припинення співробітництва |
Державне регулювання (контроль діяльності антимонополь-ним комітетом) |
Втручання в неформальні організаційні компоненти важко оцінити за допомогою вимірних параметрів.
Комбінований вплив на формальні і неформальні фактори організаційного розвитку застосовують ряд міжнародних корпорацій. Використання багатоаспектних форм впливу вказує на більш повне усвідомлення взаємозв'язку між формальними і неформальними факторами організаційного розвитку.
Комплексна програма розвитку компанії, яка торкається кількох аспектів діяльності, потребує тривалого періоду трансформації, що зумовлює високу вартість таких програм і тривалий термін їх окупності.
Комбінований вплив має велику імовірність підвищення результативності роботи компанії, ніж використання одного напряму втручання. Найбільш ефективною визнана комбінація, яка включає три самостійних етапи:
♦ увесь вищий управлінський персонал бере участь у визначенні цілей, прийнятті рішень і перепроектуванні робіт;
287
співробітництво працівників досягається за допомогою формування команди;реорганізується організаційна структура, змінюється організаційно-правова форма, майновий комплекс для пристосування до нових рівнів участі і співробітництва.
Застосування цих етапів підсилює комплексний вплив сукупності окремих методів втручання.