ТЕОРІЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ МІЖНАРОДНИХ КОРПОРАЦІЙ
Довгостроковий розвиток міжнародної корпорації в умовах динамічного зовнішнього середовища міжнародного бізнесу передбачає вдосконалення управлінської системи. Спрямованість цього процесу забезпечується розробкою і поетапною реалізацією довгострокової концепції організаційного вдосконалення.
Ця концепція дозволяє не тільки керувати організаційними перетвореннями, але й передбачати напрями вдосконалення. Несвоєчасність або затримка організаційної перебудови в уп равлінні корпорацією призводить до зниження ефективності її функціонування.
Під організаційним розвитком розуміють процес комплексного організаційного вдосконалення системи (мається на увазі міжнародна корпорація), метою якого є упорядкування складової господарської діяльності економічного агента і перетворення різних частин системи для підтримання довгострокової життєздатності та адаптації до змін у навколишньому середовищі.
Розрізняють такі явища, як зростання корпорації, пов'язане з кількісними змінами (зростання обігу, збільшення числа однотипних підрозділів), і її розвиток, зумовлений якісними змінами (зміна стратегії, організаційної структури, культури).
У практиці управління міжнародними корпораціями на початку 70-х років з'явився новий напрям діяльності - організаційний розвиток. Його зміст передбачає перспективне планування організаційної структури управління. Цей напрям включає складання короткострокових і довгострокових організаційних планів, їх деталізацію і роз'яснення за допомогою схем, посадових інструкцій. Передбачається також аналіз діючих організаційних форм управління в корпорації і її структурних підрозділах, періодичний перегляд організаційних планів для приведення структури у відповідність з обсягом виконуваних функцій. У корпорації забезпечується систематичне вдосконалення структури управління. Матеріали обстеження 250 американських корпорацій, проведеного у 1991 p., свідчать, що 72 з них мали спеціальні відділи, які відали організаційним розвитком. Середня чисельність їх складала 25 чоловік. До участі в проектах організаційного розвитку залучалися і співробітники інших відділів. Загальна кількість учасників таких проектів більше ніж у 50% корпорацій щорічно перевищувало 100 чоловік
Теорія організаційного розвитку виникла на базі прикладних наук про поведінку і соціальну психологію та наступних спроб застосування лабораторних тренінгів і зворотного зв'язку за результатами спостережень до цілісних систем -організацій.
240
ОРГАНІЗАЦІЙНІ ПРОБЛЕМИ МІЖНАРОДНИХ КОРПОРАЦІЙ
Джерелом будь-яких змін є невідповідність окремих частин системи. Це твердження відноситься і до міжнародних корпорацій, що являють собою відкриту систему, включену до незліченної кількості зв'язків з різними суб'єктами господарювання і суспільства в різних сферах (політичній, інвестиційній, адміністративній, ринковій, суспільній) (рис.5.1).
У політичній сфері виникають протиріччя між державною економічною політикою та інтересами міжнародних корпорацій, яких не влаштовують рівень оподаткування, заходи державного регулювання бізнесу і політичного протекціонізму. У результаті міжнародні корпорації переносять частину своєї діяльності з однієї країни в іншу з кращими економічними умовами, ускладнюючи при цьому організаційну структуру.
В інвестиційній сфері існує проблема невідповідності інтересів власників і керуючих у зв'язку з вибором різних напрямів розподілу прибутку.
В адміністративній сфері виникають конфлікти між адміністрацією і найманими робітниками з приводу планування кар'єри, диференціації заробітної плати у зв'язку з розбіжностями в економічних умовах країн базування та управлінській культурі. Спостерігається неузгодженість у розподілі відповідальності і повноважень між співробітниками. Так, у структурних підрозділах, розташованих в різних країнах, ефективність діяльності іноді досягається різними, прямо протилежними підходами до досягнення універсалізму співробітників, наприклад від ротації кадрів у японських, німецьких до вузької спеціалізації в американських компаніях.
У ринковій сфері кризові явища в економіці країни базування змушують здійснювати реструктуризацію бізнесу або використовувати форми фінансових відносин з партнерами, які не властиві материнській компанії.
У суспільній сфері основними причинами організаційних змін є діяльність профспілок, які перешкоджають процесам злиття або поглинань компаній.
Кризові ситуації в розвитку міжнародного бізнесу
Невідповідність інтересів у різних сферах є причиною виникнення криз у міжнародних корпораціях. Кризи мають не тільки негативний і руйнівний характер, але й несуть у собі потенціал змін і є основою для навчання. Зіткнення з проблемами, а також вимірні наслідки кризи змушують керівництво переглядати власне бачення корпорації, що дозволяє мобілізувати зусилля, спрямовані на зміни [ЗО]. Несвоєчасне виявлення кризових явищ обмежує сферу діяльності щодо їх подолання [38].
Типи криз розрізняються за тим, у яких галузях вони небезпечними для корпорації. Виділяють такі типи криз:
криза ліквідності, що означає повну втрату платоспроможності;
криза успіху, що характеризується явним негативним відхиленням фактичного стану від запланованого за показниками продажів, грошових надходжень, прибутку, рентабельності;
криза стратегії, що спостерігається при задовільному стані компанії, але при цьому відзначають зниження по-
243
збої в підприємницькому баченні пов'язані з нездатністю керівництва корпорації і її структурних одиниць оцінювати баланс між ринковим середовищем і внутрішніми змінними фірми, змінювати підприємницьку ідею залежно від коливань міжнародної ринкової кон'юнктури, застосовувати специфічну організацію бізнесу, що відповідає вимогам даної галузі, досягнутого ступеня розвитку підприємства, змінювати концепцію продукту відповідно до запитів міжнародного ринку;
порушення в механізмі прийняття і реалізації рішень, що включає принципи, правила, процедури і стереотипи поведінки, які задіяні у процедурі вибору на всіх рівнях організації. Це виявляється в інерції прийнятих рішень і несвоєчасному коректуванні підприємницького бачення відповідно до змін підприємницького середовища;
ігнорування сигналів зворотного зв'язку із замовниками, постачальниками, партнерами, що порушує адекватність обраної стратегії. У цьому разі управлінські дії починаються через явне відхилення від цілей;
розростання захисних механізмів, коли прийняття вірного стратегічного плану ігнорується або порушується в результаті конфлікту старих стереотипів і нової стратегії. Це призводить до захисних реакцій персоналу, пов'язаних з незаперечним авторитетом керівника або ідеалізацією досягнень економічного агента [36] (рис. 5.2).
Можливість виникнення кризових ситуацій визначається самим розвитком - мінливістю як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. Організаційний розвиток міжнародних корпорацій спрямований на розробку і здійснення комплексу заходів щодо підтримки конкурентних переваг, забезпечення довгострокового існування. Особливе значення має попередження кризових ситуацій.
244
ФАКТОРИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ МІЖНАРОДНИХ КОРПОРАЦІЙ
Глибина організаційних перетворень визначається особливостями функціонування міжнародних корпорацій і припускає виділення формальних і неформальних факторів організаційного розвитку (рис. 5.3).
Формальні фактори спостережливі, раціональні та орієнтовані на структурні аспекти функціонування міжнародних корпорацій: види діяльності, організаційну стратегію, склад власників, структуру і систему управління, бізнес-процеси, структуру капіталу.
Вплив на неформальні фактори організаційного розвитку припускає втручання в сприйняття індивідуальних ролей, міжо-собистісні і міжгрупові відносини (норми і санкції, взаємодії та установки).
245
Залежно від обраної стратегії організаційні перетворення передбачають наступ або оборону. Зміни здійснюються поступово або кардинально різко, зважаючи на застосовуваний метод перетворень. Втручанню піддаються як окремі об'єкти -стратегія, активи, структура, бізнес-процеси, так і деякі з них одночасно, що припускає проведення трансформації.
Процес організаційного розвитку міжнародної корпорації згідно з рядом визначальних характеристик повинен:
плануватися, включаючи такі етапи: визначення цілей, планування заходів, виконання, контроль, внесення поправок за необхідності, що не припускає швидкого результату;
орієнтуватися на проблеми корпорації із застосуванням різних наукових теорій щодо їх вирішення;
ґрунтуватися на системному підході через зв'язок трудових ресурсів і потенціалу корпорації з її технологією, структурою і процесами - використовувати послуги консультантів, які надають допомогу корпорації в переорієнтації її функціонування;
базуватися на використанні вимірних показників, концентруючи увагу на досягненнях і результатах;
ґрунтуватися на навчанні і перепідготовці персоналу, що є засобами здійснення перетворень.
Організаційна раціоналізація не має характеру впорядкування елементів системи, а передбачає регуляцію системи, спрямовану на підтримання стійкості в межах наявних функцій за рахунок покращення організації процесів управління, що може відбуватися і без зміни їхнього складу і виробничої структури. Ефект організаційного вдосконалення виражається не стільки в покращенні показників ефективності системи, скільки у підвищенні її потенційних можливостей для майбутнього розвитку.
Управління змінами
Міжнародні корпорації для підтримання і підвищення рівня конкурентоспроможності постійно вносять корективи до своєї господарської діяльності. Деяким корпораціям вдається вловити напрями зовнішніх змін і виживати завдяки або всупереч
248
дії нових обставин. Як свідчить статистика, близько 40% американських корпорацій, що склали 20 років тому список Fortune 500, нині припинили своє існування, з 1970 року ліквідовано 60% корпорацій, що входили до цього списку. [1].
Управління змінами - це сукупність методів щодо планування, організації і контролю за змінами у сфері стратегії, виробничих процесів, структури управління і культури корпорації.
Міжнародні корпорації активно змінюють підходи до управління в таких випадках:
корпорація знаходиться у стані глибокої кризи в результаті високого рівня затрат і зниження купівельного попиту;
поточний стан корпорації порівняно задовільний, але прогнози діяльності є несприятливими у зв'язку із зниженням конкурентоспроможності, відхиленнями фактичного стану від планованого, оцінюваними показниками продажів, рентабельності, грошових надходжень, але при цьому зміни ще не придбали необоротного характеру;
корпорація є швидко зростаючою організацією, при цьому для створення унікальних конкурентних переваг з метою досягнення провідної позиції на ринку або зменшення конкурентного відставання використовується більш широкий вибір методів та інструментів організаційного розвитку [16].
Існує ряд моделей, які характеризують поведінку компанії в кризовій ситуації і відповідні варіанти управління нею, які розрізняються за способом і часом реагування на загрозу: реактивне, активне і планове (рис. 5.5) [3].
В основі реактивного управління лежить подолання труднощів за допомогою радикальних, оперативних контрзаходів. У цьому випадку спостерігається запізнення початку реакції щодо початку раціональної дії.
Активним вважається такий тип управління, при якому організація не займається вивченням зовнішнього оточення і прогнозуванням, але здатна швидко вчитися на невдачах і застосовувати спеціальні контрзаходи. Як активна, так і реактивна поведінка передбачає відповідь на події: реакція з'являється після того, як загроза завдасть фірмі відчутних збитків.
Планова поведінка, яка засновується на прогнозуванні, відрізняється від попередніх двох типів тим, що з самого початку розглядається можливість вживання і стратегічних, і оперативних заходів.
При всіх типах поведін
ки нерідко спостерігається додатковий період запізнення щодо моменту, коли загроза стає безсумнівною.
Організаційні інновації є болісним процесом ламання вже усталених структур і поведінкових стереотипів, що провокує виникнення конфліктів. Позбутися негативних наслідків змін сприяє модель управління організаційним розвитком, визначена як «динамічна стабільність», що єднає організаційні перетворення із стратегічним плануванням з метою безперервної адаптації до змін. За своєю природою динамічна стабільність - це процес тривалих, але відносно значних зусиль щодо впровадження змін, які зводяться скоріше до переформування існуючих методів і моделей ведення бізнесу, ніж до створення радикально нових [28].
У рамках програми INFORM, організованої на базі Уорвіксь-кої школи бізнесу (Великобританія) за участю дослідницьких груп п'яти європейських країн, а також США і Японії, у 2000 році проведено масштабне дослідження сучасної організаційної практики з виявленням джерел і властивостей організаційних інновацій. Дослідження показало, що за період з 1992 по 1996 рік частка європейських і японських корпорацій, які запроваджують організаційні нововведення, збільшилася. При цьому в Японії вона є трохи вищою [37].
Встановлено, що організаційний процес набуває все більшого динамізму і перетворюється в інструмент стратегії. Організаційний і стратегічний процеси розглядаються як близькі і доповнюючі один одного види діяльності. При цьому загальною тенденцією є висування на перший план стратегії, процесів, систем, кордонів і людських ресурсів. Сам характер нововведень полягає не в зміні структур, а в способах динамічної адаптації. У процесі дослідження виявлені численні і різноманітні індикатори організаційних змін, класифіковані як зміни структур, процесів і кордонів.
251
Зміни структур поєднують такі явища, як скорочення ланцюгів управління, децентралізація і застосування проектних форм організації.
Зміни процесів пов'язані із зростанням інтенсивності руху інформації, збільшенням обсягів інвестицій в інформаційні технології та розвитком людських ресурсів.
Рис. 5.5. Моделі управління корпорацією
Зміни кордонів поєднують процеси, пов'язані із спеціалізацією і зовнішньою кооперацією.
Зміни структур і процесів супроводжуються зменшенням видів операцій і концентрацією на основних напрямах, що пов'язані з ключовими компетенціями. Нові умови змушують компанії переглядати свої межі і будувати їх на основі конкурентних переваг, що сприяє тим самим їх посиленню. Конкретним вираженням цих тенденцій є створення дрібних децентралізованих підрозділів, відмова від конгломератних стратегій, розвиток практики аутсортинга і субконтрактних відносин, створення стратегічних союзів, у тому числі в сфері досліджень і розробок.
252
НАПРЯМИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ПЕРЕТВОРЕНЬ