Матрица и.Ансоффа

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок). Это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

• увеличение доли рынка,

• увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности),

• увеличение количества использования продукта,

• открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок). Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов за счет:

• географического расширения рынка,

• использования новых каналов дистрибуции,

• поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок). Предложение на существующем рынке продуктов, чьи характеристики обновлены таким образом, что улучшают соответствие товаров рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний-лидеров в области технологий и технического развития. Возможности роста при этом основываются на:

• добавление новых свойств продукта, или выпуск продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов,

• расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов),

• разработка нового поколения продуктов,

• разработка принципиально новых продуктов.

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок). Эта стратегия является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Этот выбор оправдан в случаях, когда:

• компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий,

• новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих,

• когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса,

• развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

Диверсификация может принимать одну из следующих форм: горизонтальная, вертикальная, концентрическая, конгломератная.

В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы (табл. 35.3):

Таблица 35.3.

Соотношение «затраты-вероятность успеха»

Стратегия	Затраты	Вероятность успеха
Проникновение	~	50%
Расширение рынка	х4 раза	20%
Развитие продукта	х8 раз	33%
диверсификация	х12-16 раз	5%

Согласно Майклу Портеру, состояние конкуренции в любой из отраслей экономики зависит от 5-ти конкурентных сил (рис. 35.3):

1. соперничество между действующими конкурентами;

2. угроза вхождения на рынок новых участников;

3. угроза появления субститутов (товаров-заменителей);

4. рыночная власть покупателей;

5. рыночная власть поставщиков.

Рис. 35.3. Конкурентные силы по М.Портеру

Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения преимуществ в своей отрасли необходимо определиться между тремя базовыми стратегическими подходами:

1. абсолютное лидерство в издержках;

2. дифференциация;

3. фокусирование.

Каждая из перечисленных стратегий ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ. Для того, чтобы их добиться, компании необходимо решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет их добиваться. При этом выбор сразу нескольких вариантов стратегии подобен «гонкой за несколькими зайцами» и обычно приводит к малоэффективной деятельности.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы корпоративного управления маркетингом. Кроме указанных выше, наиболее распространены следующие подходы: портфельная матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса"; матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл; «матрица направленной политики» компании Шелл; матрица Абеля.