- •Информационные системы маркетинга
- •33. Сущность, структура и состав информационных систем маркетинга
- •34. Технология Интернет в маркетинге. Электронная коммерция
- •Литература
- •Управление маркетингом
- •35. Управление маркетингом на корпоративном уровне (портфельные стратегии, стратегии роста, конкурентные стратегии)
- •Матрица и.Ансоффа
- •36. Управление маркетингом на функциональном уровне (сегментация рынка, выбор целевых сегментов, позиционирование и репозиционирование, разработка комплекса маркетинга)
- •(Марки а, в,с ) по соотношению «цена-качество»
- •37. Управление маркетингом на инструментальном уровне (управление товаром, ценой, каналами распределения и продвижением)
- •38. Организационная структура и функции службы маркетинга на предприятии
- •Литература
- •Маркетинговые исследования
- •39. Понятие, цели и виды маркетингового исследования. Основные этапы его проведения. Первичная и вторичная информация
- •Особенности маркетинговых исследований
- •Сравнение первичной и вторичной информации
- •40. Количественные и качественные методы исследования. Кабинетные и полевые исследования, метод фокус-группы
- •41. Генеральная совокупность и выборка. Методы определения репрезентативной выборки
- •42. Опрос, наблюдение и эксперимент как методы сбора маркетинговой информации. Технология и интерпретация данных
- •Наблюдение
- •43. Разработка и содержание отчета о проведении маркетингового исследования
- •44. Методы определения сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей
- •Литература
44. Методы определения сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей
SWOT-анализ обязан происхождению своего названия аббревиатуре четырёх английских слов: strengths (сильные стороны, конкурентные преимущества), weaknesses (слабости, слабые стороны, конкурентные недостатки), opportunities (возможности), threats (угрозы). Таким образом, на русский язык понятие «SWOT-анализ» переводится как анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз её внешней среды.
SWOT-анализ имеет два предмета – внешнюю и внутреннюю среду организации. Объектом SWOT-анализа является организация (фирма). Под организацией подразумевается хозяйствующий субъект, действующий на конкурентном рынке. Внешняя среда организации, согласно широко распространённой типологии, делится на факторы прямого и косвенного воздействия. К факторам прямого воздействия относятся потребители, конкуренты, поставщики и государство. Факторы косвенного воздействия – это общее состояние экономики в рамках географических границ рассматриваемого рынка; политический климат; уровень используемых в отрасли технологий; социокультурные факторы; отношения с местным населением. Исследование внутренней среды проводится как анализ сильных и слабых сторон организации в сферах управления маркетингом, производством, персоналом, финансами.
Процесс SWOT-анализа можно разделить на следующие этапы:
Подготовительный. Он состоит в определении предмета анализа, т.е. географических и отраслевых границ рынка, деятельность организации на котором будет подвергнута исследованию;
определение перечня показателей и выбор шкалы оценок. В зависимости от выбранного формата проведения анализа он будет либо продолжительным и детальным (таблично-матричный формат), либо обобщённым и оперативным (матричный формат);
подбор экспертов и сбор их мнений (оценок);
обработка полученных результатов;
разработка на основе полученных результатов конкурентной стратегии.
В зависимости от выбранного формата SWOT-анализа каждый из указанных этапов будет иметь свою специфику.
Матричный формат. Эксперт или группа экспертов последовательно, начиная с факторов внешней среды, заполняют матрицу SWOT. После заполнения всех четырёх зон матрицы их содержание сопоставляется.
Сначала исследуется соотношение «возможности – сильные стороны». В рамках данного этапа анализа определяется, каким потенциалом обладает организация для реализации существующих во внешней среде данного бизнеса возможностей. Особенно важны прямые совпадения сильных сторон и возможностей, когда преимущества организации позволяют извлечь выгоды из перспектив внешней среды.
Второе исследуемое соотношение – «возможности – слабые стороны». Здесь аналитик определяет, насколько каждая из существующих возможностей важна, следует ли принимать меры и какие, чтобы избавиться от тех слабостей, которые помешают организации использовать ту или иную возможность.
Третье исследуемое соотношение – «угрозы – сильные стороны». Насколько опасны для организации существующие угрозы? Имеются ли у неё сильные стороны, с помощью которых она сумеет отразить атаки из внешней среды? Какие дополнительные меры следует предпринять, чтобы укрепить свои позиции в преддверии этих возможных атак? В результате план мероприятий дополняется новыми пунктами.
Последним изучается соотношение «угрозы – слабые стороны». Если серьёзная угроза совпадёт с конкурентной слабостью, и в этой области руководством фирмы не будет предпринято самых неотложных мер, то положение организации на рынке значительно пошатнётся, и ей будет трудно рассчитывать на достижение поставленных целей. При наличии совпадений по данному соотношению удельный вес связанных с ним действий в общем перечне стратегических мероприятий должен быть наибольшим.
В результате продуктом проведённого SWOT-анализа станет краткий вариант конкурентной стратегии фирмы, рассчитанной на 2-3 года.
Таблично-матричный формат. Основные отличия:
Предварительное составление перечня показателей;
Обязательное привлечение группы экспертов для оценки показателей внешней и внутренней среды.
При составлении перечня показателей следует соблюдать следующие правила:
ситуационный подход к составлению перечня показателей;
использование базисных показателей;
сбалансированность системы показателей;
соответствие системы показателей системе представлений экспертов о внешней и внутренней средах исследуемого бизнеса;
содержание показателей не должно пересекаться.
На основе перечня показателей и выбранной оценочной шкалы составляется опросный лист – инструмент экспертного опроса. Затем группа специально подобранных экспертов в количестве до 8 человек оценивает состояние внешней и внутренней среды фирмы – объекта анализа.
Обработка полученных результатов начинается с подсчёта средневзвешенной оценки по каждому показателю. Далее может быть подсчитана средняя оценка для каждой группы показателей, а также в целом по внутренней и внешней среде. Однако главным объектом исследовательского интереса служат средневзвешенные экспертные оценки по каждому отдельному фактору. На их основе целесообразно составить матрицу SWOT, которая теперь будет сформирована из рейтинговых списков возможностей и угроз, сильных и слабых сторон фирмы, созданных на основе средневзвешенных количественных экспертных оценок. Далее производится анализ четырёх пар соотношений, описанных выше при характеристике первичного формата SWOT-анализа.
Давая обобщающую оценку SWOT-анализа, следует охарактеризовать его как многофакторную, адаптивную, универсальную, вариативную модель принятия решений в сфере управления конкурентоспособностью хозяйствующего субъекта. Решений, основанных на субъективных (экспертных) оценках внешней и внутренней среды фирмы. На основе сопряжения, то есть аналитического совмещения этих оценок, возникает система рекомендаций по сохранению и усилению конкурентоспособности фирмы-объекта исследования.