Глава 21. Корпоративное и проектное управление в нефтегазовом строительстве 749 Рис. 21.3.2. Основные элементы системы управления

В содержательном плане принципиальная структура стандартов управления нефтегазостроительными проектами, учитывающая ранее предлагаемые решения по концепции девелопмента и инжинирингу, представлена на рис. 21.3.3.

В содержательном аспекте в системе стандартов управления про­ектами можно выделить следующие необходимые элементы, подвер­гаемые регламентации:

1. Стратегия.

750

Часть V, Управление нефтегазостроительными проектами

2. Контроль.

3. Инжиниринг.

4. Сроки.

5. Затраты.

6. Ресурсы.

7. Персонал.

8. Коммуникации.

9. Риски.

10. Закупки.

11. Строительство.

Рис. 21.3.3. Принципиальная содержательная структура стандар- тов управления проектами

Стратегия. В зависимости от размера, длительности реализации и местоположения проект занимает определенное место в структуре проектов компании и имеет большую или меньшую автономность. Для менеджера проекта важно проанализировать место проекта в структу-

Глава 21. Корпоративное и проектное управление в нефтегазовом строительстве 751

ре компании, отношения с внешними участниками проекта. Он определяет свою персональную ответственность и стратегию построе­ния договорных отношений с третьими сторонами.

Менеджер проекта обязан составить полный перечень участни­ков проекта, включающий заказчика, партнеров, генерального под­рядчика, субподрядчиков, поставщиков основного оборудования. Для каждого участника устанавливается тип взаимоотношений (кто, кого, чем обеспечивает), а также характерные риски — с тем чтобы учесть их при разработке стратегии. В первую очередь менеджер проекта должен понять технологию принятия решений заказчиком и оценить, каким образом она может повлиять на ход реализации проекта.

В результате менеджер проекта подготавливает документ, описываю­щий взаимодействия участников проекта, в котором определяются:

• цель и периодичность встреч участников проекта (координацион­ ный совет, еженедельные встречи и др.);

• периодичность, частота и содержание отчетов.

Менеджер проекта распределяет задачи между членами своей коман­ды таким образом, чтобы охватить все планируемые работы. Он также следит за выполнением предписаний по организации работ по проекту.

Контроль. Менеджмент проекта в любой компании осуществляется в соответствии с так называемой корпоративной цепью формирования затрат. Выполнение работ по проекту начинается тогда, когда контракт подписан заказчиком. Первой задачей менеджера проекта являются изучение контракта и предложений поставщиков. Обычно эти документы передаются ему коммерческим менеджером во время встречи, посвященной передаче полномочий. С этого момента менед­жер проекта является для компании лицом, ответственным за проект в целом.

Инжиниринг. Функции инжиниринга различны в зависимости от того, разработаны ли заранее проектные решения или они прорабаты­ваются одновременно с его реализацией, различие в задачах инжини­ринга определяется степенью готовности проекта к моменту начала его осуществления.

Качество проектной документации обеспечивается используемы­ми материалами, технологией и организацией, включая следующие соображения:

• в распоряжении менеджера проекта находятся все квалифика­ ционные и технические ресурсы проекта. Если анализ проекта показал, что собственных профессионально-квалификационных возможностей не хватает, следует привлечь к работам субподряд­ чиков. В этом случае менеджер проекта отвечает за то, что все

752