Стандарты на продукцию (услуги)

• устанавливают требования либо к конкретному виду продукции (услуги), либо к группам однородной продукции (услуги);

• в отечественной практике есть две разновидности этого вида нормативных документов:

- стандарты общих технических условий, которые содержат общие требования к группам однородной продукции, услуг;

- стандарты технических условий, содержащие требования к конкретной продукции (услуге);

• допускается также разработка стандартов на отдельные требования к группам однородной продукции (услуги).

П родолжение схемы «Виды стандартов»

Стандарты на работы (процессы)

• устанавливают требования к конкретным видам работ, которые осуществляются на разных ста­диях жизненного цикла продукции: разработки, производства, эксплуатации (потребления), хранения, транспортировки, ремон­та, утилизации;

• примером могут быть ГОСТ 26907-86 «Сахар. Условия длительного хранения», ГОСТ 7595-79 «Мясо. Разделка говядины для розничной торговли» и пр.

Стандарты на методы контроля (испытаний, изменений, анализа)

• необходимо пользоваться именно стандартизованными методами контроля, испытаний, измерений и анализа, так как они базируются на международном опыте и передовых достижениях;

• рекомендуют применять методики контроля, в наибольшей степени обеспечивающие объективность оценки обязательных требований к качеству продукции, которые содержатся в стандарте на нее;

• главный критерий объективности метода контроля (испытания, измерения, анализа) – воспроизводимость и сопоставимость результатов.

В

совершенствования производственных процессов,

целях:

обеспечения качества продукции (работ, услуг),

распространения и использования полученных в различных областях знаний, результатов исследований, измерений и разработок

- это документы по стандартизации, введенные Федеральным Законом о техническом регулировании

С тандарты организаций разрабатываются с учетом определенных требований:

должны обеспечивать соблюдение требований технических регламентов - документов, характеризующих обязательные требования;

должны обеспечивать соблюдение требований национальных стандартов, разрабатываемых для содействия соблюдению требований технических регламентов;

не должны устанавливаться показатели (требования, параметры, характеристики и др.), противоречащие техническим регламентам;

не должны противоречить национальным стандартам, обеспечивающим применение международных стандартов ИСО, МЭК и др. международных организаций, к которым присоединилась Россия.

Порядок разработки, утверждения, учета, изменения, отмены стандартов организации устанавливается хозяйствующим субъектом самостоятельно, с учетом принципов стандартизации и требований ГОСТ 1.4.

Рекомендуется следующая последовательность разработки стандартов организации:

1 этап. Организация разработки стандарта

2 этап. Разработка проекта стандарта

3 этап. Согласование проекта стандарта заинтересованными сторонами

4 этап. Экспертиза проекта стандарта

П родолжение схемы «Последовательность разработки стандартов организации»

5 этап. Утверждение стандарта, его регистрация

• утверждает руководитель организации приказом и личной подписью на титульном листе стандарта;

• как правило, утверждают без ограничения срока действия.

6 этап. Распространение стандарта и введение в действие

Сертификация – форма осуществления органом по сертификации подтверждения соответствия объектов требованиям технических регламентов, положениям стандартов или условиям договоров.

С ертификация, как процедура подтверждения соответствия, направлена на достижение следующих целей:

удостоверение соответствия продукции, работ, услуг, процессов техническим регламентам, стандартам, условиям договоров

повышение конкурентоспособности продукции, работ, услуг, процессов

содействие потребителям в компетентном выборе продукции, работ, услуг, процессов

Порядок проведения сертификации устанавливает последовательность действий, составляющих совокупную процедуру сертификации:

Подача заявки на сертификацию

Заявитель направляет заявку в соответствующий орган по сертификации.

П родолжение схемы «Совокупная процедура сертификации»

Отбор, идентификация образцов и их испытания

Образцы для испытаний отбирает, как правило, испытательная лаборатория или другая организация по ее поручению.

В зависимости от выбранной схемы сертификации проводятся анализ состояния производства, сертификация производства, либо сертификация системы управления качеством. Метод оценки производства указывается в сертификате соответствия продукции.

Оценка производства

Документы, поступившие в орган по сертификации, подвергаются анализу для окончательного заключения о соответствии заданным требованиям. По результатам оценки составляется заключение эксперта. Срок действия сертификата устанавливает орган по сертификации, но не более трех лет.

Выдача сертификата соответствия

Применение знака соответствия

Изготовитель получает право маркировки сертифицированной продукции знаком соответствия, получив лицензию от органа по сертификации.

Проводится, если это предусмотрено схемой сертификации, в течение всего срока действия сертификата и лицензии на применение знака соответствия (не реже 1 раза в год).

Инспекционный контроль за сертифицированной продукцией

Назначаются в случаях нарушения соответствия продукции установленным требованиям и правил применения знака соответствия.

Корректирующие мероприятия

Вопросы лицензирования подробно рассмотрены далее, в главе 4.

Одним из важнейших процессов внутрифирменного предпринимательства является планирование, отсутствие которого ставит предприятия в такое положение, когда:

они не понимают будущих задач;

не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связанны с будущими;

теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только краткосрочными интересами;

не в состоянии определить основные потребности рынка;

оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.

При применении системы внутрифирменного планирования создаются определенные важные преимущества:

Делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий

Проясняет возникающие проблемы

Подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде

Стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе

Способствует более рациональному распределению ресурсов

Четко формализует обязанности и ответственность участников фирм

Улучшает координацию действий в организации

Создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров

Увеличивает возможности в обеспечение фирмы необходимой информацией

Улучшает контроль организации

Существуют различные виды планирования, которые различаются в соответствии с классификационными признаками:

Период планирования

Долгосрочное (6 лет и более)

Среднесрочное (3 – 5 лет)

Краткосрочное (1 – 2 года)

Уровень планирования

Организация в целом

Подразделение

Проект

Отдельные исполнители

Предмет планирования

НИОКР

Производство

Сбыт

Снабжение

Труд

Финансы

Прочие

Содержание планирования

Продуктовое

Ресурсное

Объемное

Цели планирования

Стратегические

Оперативные

Представленная структура планирования отражает процесс систематизации данного вида деятельности на предприятии:

Служба планирования

Отчеты о выполнении планов

Социально-экономические цели предприятия

Стратегический план

Краткосрочное оперативное планирование

Организация воплощения планов

Определение миссии, долгосрочных целей предприятия, стратегии и политики долгосрочного развития

Определение краткосрочных целей, разработка процедур, методов осуществления, программ действий

Разработка методов воплощения планов и контроля за их выполнением

Основополагающие морально – этические ценности предприятия

Оценка внутренних сильных и слабых сторон предприятия

Формирование плановых решений невозможно без наличия системы плановых показателей.

Под плановым показателем понимается количественно-качественная характеристика социально-экономических процессов и явлений.

Процедура планирования состоит из различных этапов, каждый из которых включает свои обязательные элементы:

1. Целеполагание

2. Описания работ и инструкции

3. Сетевое планирование

4. Детализированные расписания

8. Управленческие решения

7. Отчеты

6. Мониторинг

5. Бюджет

Цели фирмы

Спецификации

Техника сетевого планирования и контроля

Работ

Цели подразделений

Описания работ

Подразделений

Критические пути

Структура работ

Фирмы

Целеполагание

Описания работ и инструкции

Сетевое планирование

Детализированные расписания

Управленческие решения

Отчеты

Мониторинг

Бюджет

Стратегия

Реализация

Времени

Фирмы

Корректировки

Время

Реализации

Подразделений

Надежность

Издержек

Компенсация

Работ

Структура

Издержки

Позиционирование

Сопровождение

Видение

Эффективность

Процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений хозяйствующего субъекта с помощью смет и экономических показателей называется бюджетированием.

Ключевыми словами процесса бюджетирования являются планы, отклонения, нормативы, управленческий учет, управление по отклонениям.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера предпринимательской структуры, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.:

Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх»

• Предполагают сбор и фильтрацию информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании.

• Этот вид бюджетирования широко распространен в России в силу неопределенности перспектив развития рынка в целом, а также по причине нежелания руководства заниматься планированием.

• Недостатками подобного подхода бюджетирования являются:

- большие затраты времени на согласование бюджетов отдельных структурных единиц;

- довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативные последствия.

Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз»

• Подобный подход бюджетирования обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

• Этот подход требует от руководства компании четкого понимания основных стратегических позиций организации и способности сформировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период.

• В целом бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе элементы бюджетирования как «сверху вниз», так и «снизу вверх».

П родолжение схемы «Варианты классификации бюджетов»

Долгосрочные, краткосрочные бюджеты

• По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать долгосрочными бюджетами бюджеты, сроком от полугода до года. В России краткосрочными бюджетами рационально считать квартальные бюджеты.

• Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования.

Постатейные бюджеты

• Предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

• В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом

• Предусматривают систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

• Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

• К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств.

П родолжение схемы «Варианты классификации бюджетов»

Гибкие бюджеты

• При составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

• К достоинствам гибкого бюджета можно отнести возможность более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Статичные бюджеты

• В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета показатели находятся вне зависимости от объемов производства, продаж и т.п.

Бюджеты с нулевым уровнем

• Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля».

Преемственные бюджеты

• В противоположность бюджету с нулевым уровнем, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

• Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс.

• К недостаткам подобного подхода бюджетирования можно отнести опасность образования «застойных участков», тянущихся из предыдущих периодов без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Разработка бюджета включает в себя четыре основные этапа:

1 этап. Постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета

2 этап. Анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета

3 этап. Оценка проекта бюджета

4 этап. Утверждение бюджета

В целом, процедура разработки и реализации бюджета выглядит следующим образом:

1. Разработка - постановка

плана проблемы и сбор

исходной

информации;

- анализ, расчет и

обобщение;

- оценка проекта.

Подготовка

решения

2. Утверждение плана

Принятие решения

3. Регулирование

Отдача распоряжений о реализации решения

4. Контроль

Сравнение полученных результатов с запланированными

Фазы процесса

Деятельность руководства предприятия

Основу для выработки экономически целесообразных проектов управленческих решений, реализацию основных функций на фирме (учет, контроль, анализ, регулирование, организация, маркетинг) обеспечивает стратегическое планирование.

Существуют различные определения стратегии, но, практически все авторы подчеркивают, что:

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Разнообразие стратегий весьма затрудняет их классификацию. Среди основных классификационных признаков, как правило, выделяют следующие:

Корпоративные стратегии

Принцип иерархической подчиненности

Стратегии сфер бизнеса

Линейные стратегии

Функциональные стратегии

Стратегия ограниченного роста

Стратегия роста

Направление развития организации в целом

Стратегия сокращения

Стратегия сочетания

Стратегия минимизации издержек

Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ

Стратегия дифференциации продукции

Продолжение схемы «Разнообразие стратегий»

Стратегия сегментирования рынка

Стратегия внедрения новшеств

Стратегия оперативного реагирования на потребности рынка

Наступательные и оборонительные стратегии

Стратегии вертикальной интеграции

Стратегии для отраслевых лидеров

Принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий

Стратегии для рядовых отраслевых организаций

Стратегии для слабых организаций и организаций в состоянии кризиса

Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли

Маркетинговая стратегия

Производственная стратегия

Принадлежность к стратегиям, применяемым в функциональной и линейной сферах

Стратегия НИОКР

Финансовая стратегия

Социальная стратегия

Организационная стратегия

Экологическая стратегия

Усложняющим фактором классификации является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая предпринимательская структура уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой.

В целом, разработка стратегии предприятия зависит от следующих основных факторов:

позиции субъекта на рынке

динамики развития предпринимательской структуры

потенциала предприятия

поведения конкурентов

характеристик производимого предприятием товара или оказываемых услуг

состояния экономики

культурной среды

и т.д.

Одним из основных рабочих документов, используемых практически на всех этапах и во всех сферах предпринимательства, является бизнес – план, который также представляет собой главный инструмент внутрифирменного планирования и управления.

Бизнес–план – это документ, который содержит комплексное обоснование стратегии (программы) развития всех сфер деятельности предприятия на основе ее текущего и перспективного планирования

Сущность бизнес – плана комплексно раскрывается в его основных функциях: