Тема 1.3 Формування витрат за місцями та центрами відповідальності

План

1.3.1 Місця витрат і центри відповідальності

1.3.2 Переваги управління витратами за допомогою системи центрів відповідальності

1.3.3 Вимоги до організації центрів відповідальності

1.3.1 Місця витрат і центри відповідальності

У невеликих підприємствах один керівник може здійснювати все управління, але при зростанні обсягів бізнесу і ускладненні його структури виникає необхідність розподіляти обов’язки з управління між різними його рівнями. Таке делегування повноважень вищим керівництвом нижчому називають децентралізацією управління. Кожне велике підприємство має свою організаційну структуру, яка визначається наявністю та взаємозв’язками окремих його підрозділів:цехів, відділів, департаментів, служб, секцій тощо. Кожен з таких підрозділів очолює керівник, який відповідає за роботу свого підрозділу і здійснює оперативне управління його діяльністю.

Концепцію центрів відповідальності, на якій базується сучасний підхід до організації управління витратами на підприємстві,вперше було сформульовано Джоном А.Хігінсом. На початку 50-х років ХХ ст.. вона поширюється в США а згодом і в інших країнах.

Менеджер може здійснювати контроль лише над обмеженою кількістю підлеглих («Старий Заповіт» визначає цю кількість рівною 10). Тому велика організація змушена мати декілька рівнів управління, які визначаються його організаційною структурою та структурую управління. Усі підрозділи підприємства (виробничі, управлінські, збутові тощо) є його структурними підрозділами. Кожен з них очолює керівник, який відповідає за діяльність свого підрозділу, тому кожен такий підрозділ можна вважати центром відповідальності.

В умовах децентралізації управління вище керівництво повинно контролювати і оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а останні – здійснювати самоконтроль і інформувати вище керівництво про результати діяльності. Для одержання таких даних необхідна відповідна система обліку, яка б забезпечувала б збирання, систематизацію, обробку і передачу інформації про результати роботи кожного центру відповідальності. Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності.

Облік за ЦВ – це така управлінська бухгалтерська система, яка обробляє планову і фактичну бухгалтерську інформацію про входи (витрати) і виходи (результати) ЦВ. На відміну від системи дифференціювання витрат і доходів, яка використовується для оцінки конкретних разових завдань (проектів, варіантів рішень) за релевантною інформацією, облік за ЦВ передбачає врахування повного (постійного) потоку інформації. На відміну від обліку повних витрат, який зосереджує увагу на окремих видах діяльності, продуктах або програмах чи замовленнях, облік за ЦВ зосереджується на обліку доходів і витрат окремих структурних підрозділів (ЦВ).

Поява концепції центрів відповідальності в цілому пов’язана з потребою ефективнішого управління підприємством в умовах ринкової економіки, а конкретніше – з потребою посилення контролю за використанням ресурсів. У подальшому ідеї концепції центрів відповідальності розвиваються і знаходять своє втілення в методах ТГМ (тариф-година-машина), «SIT» (System-in-time, тобто вчасно). Результати досліджень психологічних аспектів поведінки людей приводять до того, що з часом значний акцент за побудови управління за цен6трами відповідальності починають робити на формуванні механізму самоконтролю працівників підприємства (керівників, спеціалістів, робітників) під час здійснення ними своїх обов’язків.

Не залишаються осторонь від зазначеної проблеми й вітчизняні вчені. Вони пропонують ідею обліку витрат за окремими виробничими дільницями. Наприкінці 1940-х років на багатьох підприємствах започатковують практику відкриття особових рахунків економії – провісників центрів відповідальності. А на початку 70-х років В.Б.Івашкевич формулює принципи обліку витрат за центрами відповідальності.

За сучасним тлумаченням центром відповідальності є сегмент діяльності підприємства. Який очолює певна особа, що несе персональну відповідальність за встановлені показники роботи за даним сегментом.

В основі визначення відповідальності лежить поділ витрат і доходів на контрольовані та неконтрольовані, що не завжди легко зробити. Тому у свій час Комітет зі стандартів та концепцій витрат США розробив такі рекомендації:

- якщо певна посадова особа має право замовляти й використовувати послуги, то вона повинна відповідати за рівень витрат на ці послуги;

- якщо певна посадова особа може своїми діями впливати на суму витрат, то вона повинна відповідати за ці витрати;

- якщо певна посадова особа своїми діями не може суттєво впливати на суму витрат, але вона може впливати на інших осіб, які безпосередньо відповідають з витрат, то на неї може бути покладено відповідальність за ці елементи витрат.

При поділі витрат на контрольовані і неконтрольовані необхідно враховувати рівень управління і час, на який розраховані витрати.

Облік та оцінка діяльності ЦВ може здійснюватись по-різному залежно віт типу ЦВ, але у більшості випадків їх здійснюють на основі калькулювання стандартних витрат або за принципом «тариф-година-машина».

Формування центрів відповідальності можна розглядати за ознаками обсягу повноважень і відповідальності, за функціональною та територіальною ознаками.

За першою ознакою серед центрів відповідальності звичайно виділяють:

- центри витрат (контролюються лише витрати);

- центри доходу;

- центри прибутку (керівник центру відповідає за доходи і витрати);

- центри інвестицій (керівник центру відповідає за витрати, надходження та інвестиції).

Функціональний і територіальний аспекти побудови центрів відповідальності унаочнює рис. 1.1

Центри відповідальності

Збут

Дослідження і підготовка виробництва

Матеріально-технічне забезпечення

Управління

Підрозділи основного виробництва

Підрозділи допоміжного і обслуговуючого виробництв

Цех (дільниця) №1

Цех (дільниця) № n

Підрозділ (служба) №1

Підрозділ (служба) №n

Рис. 1.1 Функціональний і територіальний аспекти формування центрів відповідальності

Створення центрів витрат за побудови управління витратами на підприємстві на засадах персональної відповідальності здійснюється за відповідними місцями витрат, тобто за сегментами їх формування. Первинним місцем витрат є робоче місце. Як місце витрат може розглядатись й сукупність організаційно поєднаних робочих місць (дільниці. Відділення тощо). Отже, центри відповідальності за витрати (центри витрат) – це місце витрат або організаційна єдність декількох місць, за якими контролюються витрати і встановлено персональну відповідальність за їх рівень.

Відмінності в характері відповідальності менеджерів дають змогу виокремити чотири типи центрів відповідальності:центри витрат, центри доходу, центри прибутку та центри інвестицій.

Центр витрат – центр відповідальності, керівник якого контролює витрати, але не контролює доходи й інвестиції в активи центру. Більшість підрозділів підприємства (відділи, цехи, ділянки, виробництва тощо) є центрами витрат.

Центри витрат, своєю чергою, можна поділити на центри технологічних витрат і центри дискреційних витрат.

Центр технологічних витрат – центр витрати, в якому може бути встановлений оптимальний взаємозв’язок між витратами та результатами діяльності. Це означає, що витрати можуть бути виражені в грошовому вимірнику, а результати діяльності – в натуральних вимірниках. При цьому можуть бути встановлені норми витрат на одиницю результату діяльності (продукції, послуг). Типовими прикладами центрів технологічних витрат є підрозділи основного та допоміжного виробництва 9цехи, ділянки, станції тощо).

Центр дискреційних витрат – центр витрат, в якому неможливо визначити оптимальний взаємозв’язок між витратами й результатами діяльності центру.

Отже, в цьому випадку відсутній прямий зв’зок між витраченими ресурсами й отриманим результатом. Типовим прикладом центрів дискреційних витрат є науково-дослідницькі (лабораторії, полігони тощо) та адміністративні підрозділи (бухгалтерія, відділ кадрів), а також частина підрозділів, що забезпечує збут (відділ реклами, дослідження ринку тощо).

Центр доходу – центр відповідальності, керівник якого контролює доходи, але не контролює витрати на виробництво продукції (робіт, послуг) або придбання товарів, що реалізуються, та інвестиції в активи центру. Типовим прикладом центрів доходу є відділ продажу, відділи універмагу, регіональні представництва компаній тощо. Такі підрозділи звичайно відповідають за обсяг продажу, але не завжди мають повноваження контролювати ціни й асортимент товару. При цьому керівник центру доходу може контролювати витрати на утримання підрозділу. Отже, йдеться не про відсутність контролю витрат взагалі, а про відсутність прямого зв’язку між витратами центру та його доходом.

Отже, фактично не існує центру доходу в «чистому» вигляді. Мова радше йде про центр доходу та обмежених витрат.

Центр прибутку – центр відповідальності, керівник якого контролює витрати й доходи, але не контролює інвестиції в активи центру.

Більшість бізнес-одиниць у мережі діяльності компанії (ресторани, мотелі, кіоски, відділення, філії тощо) функціонують як центри прибутку. Наявність прямого зв’язку між витратами та доходом дає керівнику підрозділу змогу контролювати прибуток. Отже, основним завданням керівника центру прибутку є максимізація прибутку.

Слід зазначити, що центром прибутку можуть бути не лише виробничі підрозділи або торгівельні точки. Банк може розглядати кожен департамент (позик, кредитних карток тощо) як центр прибутку, а університет – перетворити свої факультети на бізнес-школи з наданням їх керівникам відповідних повноважень, які дадуть підстави ідентифікувати їх як центри прибутку.

Центр інвестицій – центр відповідальності, керівник якого одночасно контролює витрати, доходи та інвестиції в активи центру. Центром інвестицій зазвичай є компанія загалом, а також дочірні підприємства та філії, керівники яких мають широкі повноваження. Характерною особливістю центрів інвестицій є прямий взаємозв’язок між інвестованим капіталом у діяльність центру та його прибутком.

1.3.2 Переваги управління витратами за допомогою системи центрів відповідальності

«Централізація ще досить поширена; одноосібне керівництво і досі трапляється в багатьох організаціях, і воно охоплює більшу кількість працівників, ніж управління, здійснюване групою менеджерів.

Одноосібне керівництво почасти зумовлене людською природою. Людям на високих посадах приємно вважати себе незамінними, і вони потай сподіваються, що так триватиме завжди. Вони не люблять передавати повноваження, оскільки вважають, що внаслідок цього зменшиться їх значущість.

Головна економічна відмінність між централізацією і децентралізацією полягає в тому, що в першому випадку меншими є витрати на утримання адміністративного апарату, а в другому – вища ефективність праці. Наукові дослідження свідчать: завдяки високому моральному духу та почуттю колективізму децентралізовані організації мають меншу плинність кадрів, менше прогулів та нещасних випадків.

Кожне підприємство має власну організаційну структуру, яка визначається наявністю та взаємодією його підрозділів. Підрозділи підприємства виконують різні функції і можуть мати різну назву:цехи, відділи, служби, департаменти, секції, відділення тощо. Ці підрозділи очолюють керівники (менеджері, завідуючі), які відповідають за їхню роботу. У невеличких підприємствах нерідко одна й та сама особа (власник або головний менеджер) здійснює управління господарською діяльністю і приймає важливі рішення. Але здатність людини керувати має певні обмеження. Тому в разі зростання масштабів бізнесу й ускладнення його структури виникає необхідність розподілити повноваження з прийняття рішень між різними рівнями управління. Наприклад, власник невеличкої крамниці може самостійно управляти її роботою. Однак ставши власником кількох магазинів, розташованих у різних районах, він буде змушений призначити менеджерів і надати їм право самостійно приймати певні рішення.

Делегування повноважень з прийняття рішень означає децентралізацію управління. Вона має певні переваги і вади.

Переваги децентралізації: можливість вищого керівництва зосередитися на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях; оперативне прийняття рішень на відповідних рівнях управління; рішення приймаються тими менеджерами, які найглибше розуміються на суті проблеми; менеджери набувають досвіду управління, що дає їм змогу з часом посісти вирішальні посади у керівництві тощо.

Вади децентралізації: ускладнення процесу координації діяльності; можливість появи нездорової внутрішньої конкуренції; збільшення витрат на утримання обслуговуючого персоналу тощо.

Як свідчить зарубіжний досвід, у великих фірмах, щоб уникнути небезпеки втратити контроль, вище керівництво намагається якомога глибше контролювати рішення менеджерів нижчого рівня, не підміняючи водночас їхньої функції приймати рішення.

Отримання менеджером права самостійно приймати рішення означає водночас і відповідальність за його наслідки. Тому підрозділ, очолюваний керівником, який несе відповідальність за результати його діяльності, дістав назву «центр відповідальності».

У системі управління вищий керівник має контролювати і оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а вони, своєю чергою, повинні здійснювати самоконтроль та інформувати вище керівництво про результати діяльності.

Для здійснення такого контролю та забезпечення підзвітності менеджерів необхідна відповідна система обліку, яка б забезпечувала збирання, обробку і передання інформації про результати діяльності кожного центру відповідальності. Тому системою обліку є облік за центрами відповідальності.

Облік відповідальності – система обліку, що забезпечує контроль і оцінку діяльності кожного центру відповідальності.

1.3.3 Вимоги до організації центрів відповідальності

Ефективна система обліку за центрами відповідальності ґрунтується на таких принципах: менеджери відповідають тільки за ту діяльність, що перебуває під їхнім контролем; менеджери беруть участь у визначенні цілей, за якими оцінюватиметься їхня діяльність; менеджери намагаються досягти поставленої перед ними та їхніми підрозділами мети; чітка визначеність ролі обліку в системі заохочення працівників; звіти про виконання бюджетів складаються регулярно і використовуються практично для оцінки діяльності центрів відповідальності.

Створення й функціонування системи обліку за центрами відповідальності передбачає: визначення центрів відповідальності; складання бюджету для кожного центру відповідальності; регулярне складання звітності про виконання; аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру.

Контрольні питання

1. Облік за центрами відповідальності.

2. Поділ витрат на контрольовані та неконтрольовані в основі визначення відповідальності.

3. За якими ознаками розглядається формування центрів відповідальності.

4. Поняття : центр витрат, центр прибутку, центр інвестицій.

5. Переваги та недоліки децентралізації управління.

6. Вимоги до організації центрів відповідальності.