- •1. Етапи розвитку стратегічного підходу до управління підприємством
- •2. Фази (етапи) еволюції систем планування на підприємстві
- •Характеристика та основні ознаки фаз еволюції систем планування
- •3. Переваги та недоліки стратегічного планування
- •4. Сутність стратегії, її визначення різними авторами.
- •5. Ієрархія стратегій. Особливості стратегії одно- та мультибізнесових фірм.
- •Розподіл завдань розробки стратегії по рівнях ієрархії
- •6. Загальне та операційне зовнішнє середовище та їх вплив на підприємство
- •7. Аналіз макросередовища підприємства (політичні, економічні, соціальні, правові, технологічні фактори)
- •8. Аналіз компонентів мікросередовища.
- •9. Визначення місії підприємства
- •10. Модель м.Портера розробки стратегій бізнесу
- •12. Проведення swot-аналізу підприємства
- •Аналіз сильних та слабких сторін організації
- •Приклад проведення swоt-аналізу підприємства
- •13. Сутність, джерела і методи збору стратегічної інформації.
- •14. Експертні методи прийняття рішень у стратегічному управлінні
- •15. Підходи до розробки стратегії
- •16. Базові корпоративні стратегії бізнесу
- •17. Суть та етапи проведення портфельного аналізу фірми
- •18. Матричні методи та моделі аналізу портфеля бізнесу
- •1. Матриця Бостонської консультаційної групи «зростання-частка ринку»
- •З матрицею Бостонської консалтингової групи
- •2. Матриця «привабливість - конкурентоспроможність» («Mc-Kincey» - «General Electric»).
- •19. Функціональні стратегії
- •Маркетингова стратегія
- •Виробнича стратегія
- •Стратегія фінансування
- •5. Стратегії розвитку / скорочення фінансової підсистеми підприємства.
- •Стратегія управління персоналом
- •5. Стратегія розвитку /скорочення підсистеми управління персоналом. Стратегія матеріально-технічного забезпечення
- •20. Стратегічний контроль
Розподіл завдань розробки стратегії по рівнях ієрархії
Рівень стратегії |
Відповідальні особи |
Заходи, характерні для кожного рівня |
Корпоративна стратегія |
Керівники вищого рангу, інші ключові менеджери (рішення звичайно приймаються радою директорів) |
- Створення і керування високопродуктивним господарським портфелем структурних підрозділів корпорації (придбання компаній, зміцнення існуючих ділових позицій, припинення діяльності, що не відповідає управлінським планам) - Досягнення синергизму серед родинних структурних підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу - Встановлення інвестиційних пріоритетів і напрямів вкладання корпоративних ресурсів у найбільш привабливі сфери діяльності |
Ділова стратегія |
Генеральні директори/ керівники підрозділів (рішення звичайно приймаються корпоративним керівництвом або радою директорів) |
- Розробка заходів, спрямованих на посилення конкурентноздатності і зберігання конкурентних переваг - Формування механізму реагування на зовнішні зміни - Об’єднання стратегічних дій основних функціональних підрозділів - Зусилля за рішенням специфічних питань і проблем компанії |
Функціональна стратегія |
Керівники середньої ланки (рішення приймаються главою підрозділу) |
- Дії з підтримки ділової стратегії і досягненню цілей підрозділу - Огляд, перегляд і об’єднання пропозицій менеджерів на місцях |
Операційна стратегія |
Керівники на місцях (рішення приймаються керівниками функціональних служб і інших відділів) |
- Дії за рішенням вузькоспеціалізованих питань і проблем, пов’язаних із досягненням цілей підрозділу |
6. Загальне та операційне зовнішнє середовище та їх вплив на підприємство
Будь-яке підприємство перебуває і функціонує у певному середовищі. Підприємство знаходиться у стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Аналіз середовища є початковим етапом формування стратегії діяльності підприємства, оскільки забезпечує відповідну базу для визначення місії і цілей його функціонування. Аналіз середовища передбачає вивчення і дослідження трьох його складових:
• макросередовища (загального);
• мікросередовища (операційного);
• внутрішнього середовища.
Макросередовище складається з елементів, які прямо не пов'язані з підприємством, але впливають на формування загальної атмосфери бізнесу. Розрізняють такі основні компоненти макросередовища:
політичні, економічні, соціальні та технологічні.
Мікросередовище – це учасники ринку, які безпосередньо контактують з підприємством і впливають на нього. Це насамперед споживачі, постачальники, конкуренти, посередники.
Внутрішнє середовище – це сукупність факторів, що визначають процеси діяльності підприємства. Це виробництво, маркетинг, фінанси, персонал тощо.
Оцінка зовнішнього середовища здійснюється для того щоб:
– виявити зміни, які діють на різні аспекти стратегії;
– виявити, які фактори зовнішнього середовища можуть являти загрозу для фірми;
– оцінити, які фактори зовнішнього середовища можна використовувати для досягнення стратегічної цілі. Це дозволяє направити зусилля фірми в найбільш сприятливому для розвитку бізнеса напрямку.
Аналіз зовнішнього середовища допомагає отримати важливі результати:
– прогнозувати непередбачувані обставини;
– розробити заходи попередження несприятливих непередбачуваних обставин і загроз;
– допомагає перетворити потенційні загрози в вигідні можливості.
Роль аналізу зовнішнього середовища полягає в отриманні відповіді на питання:
– де знаходиться організація по відношенню до інших учасників бізнесу;
– де, на думку вищого керівництва, повинна знаходитись фірма в майбутньому;
– що необхідно зробити в фірмі, щоб вона перейшла зі стану, в якому знаходиться, в той стан, де її хоче бачити керівництво.