З матрицею Бостонської консалтингової групи

Товар	Характеристика	Маркетингова стратегія
«Важке дитя»	Проблематичний товар. Невелика частка ринку, сильна конкуренція, велика	Стратегія підсилювання. Інтенсифікація маркетингових зусиль на просування, пошук нових каналів збуту, поліпшення характеристик, зниження цін або вихід з ринку
«Зірка»	Товари - лідери на ринку, прибуток від яких швидко зростає	Стратегія втримування. Активізація реклами, зниження цін, широке розповсюдження, модифікування
«Дійна корова»	Товар у стадії зрілості. Не потребує інвестицій, приносить великий прибуток	Стратегія підтримування. Реклама-нагадування, цінові знижки, підтримування каналів розподілу, стимулювання збуту
«Собака»	Нежиттєздатні товари, які не приносять прибутку	Стратегія скорочування (елімінування). Мінімізація витрат

Однак методичні принципи моделі Бостонської консалтингової групи зазнають критики. Повну недовіру викликає обґрунтування методики визначення масштабів ринків, темпів їхнього зростання, контрольованої організацією частки ринку; механізм перерозподілу прибутку між СОБ, які перебувають на різних фазах життєвого циклу попиту, та досягнення «ідеальної» збалансованості господарського портфеля з позицій грошових потоків усередині організації. Вважають, що високоприбутковий портфель може бути цілком незбалансованим, тоді як добре збалансований портфель може виявитися малоприбутковим або зовсім збитковим.

2. Матриця «привабливість - конкурентоспроможність» («Mc-Kincey» - «General Electric»).

Матриця Бостонської консалтингової групи грунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією «General Electric» у співпраці з консультативною компанією «Mc-Kincey», яку називають матриця «привабливість - конкурентоспроможність».

У матриці фактор "можливість розширення ринку" перетворився на багатофакторне поняття "привабливість ринку", фактор "відносна частка ринку" – на поняття "конкурентне становище підприємства", що характеризує різні елементи внутрішнього середовища підприємства.

Основними показниками (індикаторами), що використовуються при оцінці привабливості ринку для кожної СОБ є:

• розмір ринку;

• темпи зростання;

• конкурентна ситуація;

• рівень цін;

• прибутковість;

• державне регулювання.

Основними показниками (індикаторами), що використовуються при оцінці конкурентного становища кожної СОБ є:

• розмір;

• темп зростання;

• частка ринку за сегментами;

• прихільність покупців;

• технологічний потенціал;

• гнучкість.

Найхарактерніші положення знаходяться в кутових квадратах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, оскільки висока оцінка одного параметра може поєднуватися з низькою оцінкою іншого або є середні оцінки за всіма критеріями.

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. В матриці виділяють такі типові положення, які відповідають певним категоріям СОБ у матриці «зростання - частка ринку» (рис. 2):

1. Зона А (низька привабливість - слабка конкурентоспроможність) – це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація – продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії «собак».

2. Зона В (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає «знакам питання». Стратегія – інвестування або вихід з ринку.

3. Зона С (висока привабливість - сильна конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне «зіркам».

4. Зона D (низька привабливість - сильна конкурентоспроможність) відповідає «дійним коровам». Пріоритетна стратегія – низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Для побудови матриці рекомендується:

1. Оцінити привабливість галузі, виконавши наступні процедури (табл. 2):

а) вибрати істотні критерії оцінки (ключові чинники успіху для даного галузевого ринку);

б) привласнити вагу кожному чиннику, який відображає його значущість у світлі корпоративних цілей (сума ваги рівна одиниці);

в) дати оцінку ринку по кожному з вибраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п’яти (дуже привабливий);

г) помноживши вагу на оцінку і з’єднавши отримані значення за всіма чинниками, дістанемо зважену оцінку/рейтинги привабливості ринку даної СОБ.

Таблиця 2. Оцінка привабливості ринку для СОБ фірми

Критерії	Вага (Σ=1)	Оцінка	Зважена оцінка
Темпи зростання попиту	0,15	4	0,6
Динаміка географічного розширення ринку	0,1	5	0,5
Державне регулювання обсягів господарювання	0,15	1	0,15
Державне регулювання цін на продукцію галузі	0,15	1	0,15
Норма прибутку у галузі	0,2	2	0,4
Цінності споживачів	0,15	3	0,45
Чутливість до інфляції	0,1	2	0,2
Сумарна зважена оцінка			2,45

2. Оцінити “силу” бізнесу (конкурентну позицію) з використанням процедури, аналогічної описаній на попередньому етапі. У результаті виходить зважена оцінка або рейтинг конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу, що аналізується (табл.3).

Таблиця 3. Оцінка конкурентного становища СОБ фірми

Критерії	Вага (Σ=1)	Оцінка	Зважена оцінка
Розмір СОБ	0,15	4	0,6
Темп зростання на ринку	0,1	5	0,5
Прихильність покупців	0,2	3	0,6
Прибутковість СОБ	0,15	3	0,45
Технологічний потенціал	0,2	2	0,4
Частка на ринку за сегментами	0,1	3	0,3
Ефективність розподілу	0,1	3	0,3
Сумарна зважена оцінка			3,15

3. Всі підрозділи корпоративного портфеля, проранговані на попередніх етапах, позиціонуються, і їх параметри вносяться на матрицю. При цьому координати центрів кожного кола співпадають з обчисленими на етапах 1 і 2 параметрами відповідних СОБ. Побудована таким чином матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля (рис. 2).

Рис.2. Портфельна модель «Мак-Кінсі»

4. Аналіз корпоративного портфеля можна вважати завершеним, тільки коли його поточний стан проектується в майбутнє. Для цього потрібно оцінити вплив змін зовнішнього середовища, що прогнозуються на майбутню привабливість галузі і конкурентну позицію стратегічної одиниці бізнесу. Менеджери повинні зрозуміти, чи станеться в майбутньому поліпшення або погіршення корпоративного портфеля. Чи існує розрив між його і бажаним станом, що прогнозується. Якщо відповідь позитивна, то очікуваний розрив повинен служити стимулом для перегляду корпоративної місії, цілей і стратегій.

Загалом дана матриця є довершенішою, оскільки в ній розглядається істотно більше число чинників, внаслідок чого вона не приводить до спрощених висновків, як Бостонська матриця. Вона гнучкіша, оскільки показники вибираються, виходячи з конкретної ситуації. Однак на відміну від матриці БКГ в ній відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і грошовими потоками. Оскільки даний метод не виходить з якої-небудь приватної гіпотези, то його застосування ширше. Разом з тим деякі дослідники зазначають, що на противагу матриці БКГ результати, які отримуються, засновані на суб'єктивних оцінках. Для підвищення об'єктивності оцінок рекомендується залучати групу незалежних експертів.

Основні загальні недоліки методів портфельного аналізу, властиві і матриці «Мак-Кінсі»:

– труднощі обліку ринкових відносин (кордонів і масштабу ринку), дуже велика кількість критеріїв. За зростання числа чинників більш складною проблемою стає їх вимірювання;

– суб'єктивність оцінок позицій СОБ;

– статичний характер моделі;

– дуже загальний характер рекомендацій, труднощі вибору стратегій з безлічі варіантів.

Загалом цей метод, порівняно а іншими методами портфельного аналізу, відзначається гнучкістю, тому що компоненти та чинники оцінюють, враховуючи особливості конкретної ситуації.

Подальше удосконалення моделі «General Electric» - «Mc-Kincey» відбувається переважно шляхом збільшення кількості та уточнення переліку чинників, які беруть до уваги, оцінюючи привабливість ринку і конкурентоспроможність організації або розширення варіантів стратегій для кожної з позицій матриці.