- •А.Н. Крестьянинов, в.А. Панин Управление проектом
- •1. Основные понятия и содержание проекта
- •1.1. Существующие трактовки понятия «проект». Основные признаки проекта
- •1.2. Классификация проектов
- •1.3. Жизненный цикл проекта
- •1.4. Участники проекта
- •1.5. Окружающая среда проекта
- •2. Основы управления проектом
- •2.1. Место и роль управления проектом
- •2.2. Подсистемы, функции и методы управления проектом
- •3. Организация управления проектом
- •3.1. Структуризация как основа управления проектом
- •3.2. Организационные структуры управления проектом
- •3.3. Формирование команды проекта
- •4. Управление начальной (предынвестиционной) фазой проекта
- •4.1. Разработка концепции проекта. Сущность проектного анализа
- •4.2. Декларация (Ходатайство) о намерениях. Обоснование инвестиций
- •4.3. Технико-экономическое обоснование проекта. Бизнес-план и его структура
- •5. Управление разработкой проекта
- •5.1. Понятие планирования проекта, принципы, уровни и процессы планирования
- •5.2. Планирование предметной области проекта
- •5.3. Планирование временных параметров проекта
- •5.4. Планирование стоимости в проекте
- •5.5. Планирование качества проекта
- •5.6. Планирование коммуникаций (информационного и программного обеспечения проекта)
- •5.6.1. Программное обеспечение управления проектом
- •5.7. Прогнозирование и оценка риска (управление рисками)
- •5.8. Планирование поставок и контрактов (контракты, закупки, торги)
- •5.8.1. Виды подрядных торгов и их участники. Этапы проведения подрядных торгов
- •5.8.2. Процедуры подготовительного этапа подрядных торгов
- •5.8.3. Процедуры основного этапа подрядных торгов
- •5.8.4. Порядок оценки оферт и определение победителя. Процедуры заключительного этапа торгов
- •В j – коэффициент весомости j-го критерия;
- •5.8.5. Виды контрактов
- •5.8.6. Технология разработки и заключения контрактов
- •5.8.7. Заключение контрактов за рубежом
- •5.9. Разработка сводного плана проекта
- •6. Управление реализацией проекта
- •6.1. Основные положения по управлению выполнением сводного плана проекта
- •6.2. Контроль и регулирование предметной области проекта
- •6.3. Контроль выполнения расписания работ проекта
- •6.4. Контроль и регулирование стоимости в проекте
- •7. Управление завершением проекта
- •7.1. Общие положения по управлению завершением проекта
- •7.2. Закрытие проекта
- •7.3. Послепроектное обслуживание объекта
- •7.4. Оценка и анализ результатов проекта
- •Перечень тестовых заданий
- •Литература
- •Содержание
3.2. Организационные структуры управления проектом
Реализация проекта, как правило, происходит в рамках конкретной организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта.
При управлении проектами используют различные типы организационных структур, которые включают:
функциональную структуру;
проектную структуру;
матричную структуру;
дивизиональную структуру.
Функциональная структура УП предполагает, что реализация проекта происходит в рамках существующей иерархической структуры организации с использованием вертикальных связей. В функциональной структуре управление проектом осуществляется линейным руководителем организации через группу подчиненных ему функциональных руководителей. При этом менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ (в схеме его даже нет). Функциональная структура основана на дифференциации управленческого труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется одним специалистом, либо группой, или отделом.
Например: ФП1 – служба маркетинга и коммерции, включающая отдел маркетинга (ОМ) и коммерческий отдел (КО). ФП1 реализует функцию сбыта.
Функциональная структура, как правило, используется для реализации малых проектов. Она применяется в тех организациях, для которых характерны стабильный режим работы, относительно малая зависимость от внешней среды, а также неизменная специализация производства.
Проектная (проектно-целевая) структура УП возникает в том случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта, на достижении его конечной цели.
В проектных структурах главное значение имеет горизонтальная интеграция, реализация горизонтальных связей, которая направлена на достижение целей проекта.
Представленная на схеме проектная организационная структура УП по сути является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур.
Отличие проектной структуры заключается в том, что действующие в ее составе функциональные подразделения создаются на временной основе для реализации конкретного проекта или группы проектов. Проектная структура УП создается для реализации крупных и сложных проектов.
Матричная структура УП создается на базе двойного подчинения специалистов функциональных служб организации. При этом (для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, т.е. специалисты числятся в функциональном подразделении и подчиняются его начальнику и, одновременно, участвуют в выполнении конкретных заданий по реализации проекта, который возглавляет его руководитель (менеджер проекта). Руководитель проекта отвечает за его результаты а функциональный руководитель определяет состав конкретных исполнителей для выполнения работ по проекту.
Дивизиональная структура УП организует свою деятельность, например, в следующих направлениях:
создание и продвижение на рынок отдельных видов товаров ( продуктовые дивизиональные структуры);
достижение определенных целей в географическом районе ( региональные дивизиональные структуры);
обслуживание отдельных типов потребителей (клиентов).
Дивизиональные структуры, с одной стороны, используют принцип функциональной структуры организации, а с другой стороны – не превращаются в матричную структуру. В данной структуре функциональные связи носят подчиненный характер.
ПО – производственный отдел
ФО – финансовый отдел
Из схемы видно, что дивизиональная (в данном случае – продуктовая) структура, используя принцип функционального построения, тем не менее ориентирована на создание определенного продукта (АСУТП – автоматизированная система управления технологическими процессами). Функциональные связи: производство, финансирование здесь носят подчиненный характер.