- •Введение
- •1. Анализ системы управления персоналом ип ильин а.Ю. «самурай»
- •1.1. Организационно-экономическая характеристика «Самурай»
- •1.2. Анализ кадрового состава ип ИльинА.Ю. «Самурай»
- •1.3. Анализ системы подбора и отбора персонала
- •1.4. Анализ системы адаптация персонала
- •1.5. Анализ системы мотивация персонала
- •1.6. Анализ системы обучения и развитие персонала
- •Выводы по 1 главе
- •2. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в кафеип ильин а.Ю. «самурай»
- •2.1. Совершенствование процесса подбора и отбора персонала
- •2.2. Совершенствование процесса адаптации персонала
- •2.3. Расчёт экономического эффекта предложенных мероприятий
- •Заключение
- •Список используемой литературы
- •Приложения
- •Г. Выкса
- •Г. Саранск www.Samurai-saransk.Ru
- •Г. Самара www.Samurai-samara.Ru
- •Г. Пенза www.Samurai-penza.Ru
Выводы по 1 главе
Таким образом, в первой главе был проведен анализ системы управления персоналом ИП Ильин А.Ю.«Самурай».
Объектом исследования является сеть кафе «Самурай». На 1 апреля 2015 года сеть кафе «Самурай» представлена шестнадцатью кафе в Нижнем Новгороде и семью городах Нижегородской области и России (приложение А). Сеть кафе «Самурай» присутствует в городах: Дзержинск, Бор, Выкса, Саранск, Самара, Пенза.
Гендерный состав персонала предприятия показывает, что большинство работников предприятия – мужчины, их удельный вес в общей структуре персонала стабильно составляет 81-82%.
Наиболее высок удельный вес работников с высшим и незаконченным высшим образованием среди административно-управленческого персонала; в некоторых отделах и службах этот показатель достигает 100%.
1. Коэффициент общего оборота персонала в 2014г. возрос по сравнению с 2012г. на 0,46, а по сравнению с 2013г. – на 0,59.
2. Коэффициент оборота рабочей силы по приему также возрос: по сравнению с 2012г. он увеличился на 0,30. а по сравнению с 2013г. – на 0,40.
3. Увеличение коэффициента оборота рабочей силы по увольнению в 2014г. по сравнению с 2012г. составило 0,16, а по сравнению с 2012г. – 0,19.4. Коэффициент необходимого оборота в 2014г. возрос по сравнению с 2012г. на 0,03, а по сравнению с 2013г. – на 0,01.
4. Коэффициент текучести персонала в 2014г. увеличился относительно 2012г. на 0,13, а относительно 2013г. – на 0,18.
Поскольку коэффициент текучести кадров в последнем отчетном периоде составил 0,32 (32%), то, текучесть кадров на предприятии может быть оценена как большая.
В целом система подбора и отбора персонала в ИП Ильин А.Ю. «Самурай» организована на достаточно высоком уровне; в то же время анализ движения персонала выявил значительное выбытие персонала по определенному показателю, связанному с внутренней ситуацией в организации. Как правило, это претенденты, не прошедшие испытательный срок. Причиной послужил неэффективный подход к системе подбора и отбора персонала.
В результате проведенных исследований выявлены недостатки в системе адаптации, действующей на предприятии, такие как: слабо развита система наставничества на предприятии, отсутствует специалист, в обязанности которого входила бы организация адаптации новых сотрудников, а также контроль над ее осуществлением.
Рассматриваемые мотивирующие факторы можно распределить по трем уровням организации человека: физический, социальный и личностный.
К физическому уровню можно отнести высокий заработок и материальные поощрения (1), условия труда (2). Данный уровень, в качестве приоритетного, преобладает у 25 % опрошенных. Социальный уровень включает социальные контакты (3), взаимоотношения (4), признание (5), стремление к достижениям (6), власть и влияние (7), интересность и полезность работы (8), встречается у 58,33 %. Личностный уровень, преобладающий у 16,67 %, включает структурирование (9), разнообразие и перемены (10), креативность (11), самосовершенствование (12). Таким образом, для большинства сотрудников исследуемой организации наиболее важной является потребность в мотивации на социальном уровне.
Необходимо отметить, что для формирования системы мотивации сотрудников необходимо принимать во внимание не только преобладающие мотивационные факторы, но и те факторы, которым сотрудники придают меньше значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой.
Анализируя результаты тестирования, можно сказать, что у 25 % респондентов лидируют материальные факторы мотивации, у 75 % - нематериальные. Это объясняется тем, что многие сотрудники считают нормальным работать преимущественно из соображений самореализации, значимости их труда и т.п., отодвигая на второе место материальный фактор.
На основании проведенного исследования, можно сделать вывод, что руководитель может с уверенностью применять определенные инструменты мотивации к конкретному сотруднику в соответствии с преобладающим фактором, таким образом, укреплять стабильность коллектива и повышать производительность труда сотрудников. Эффективная система мотивации и стимулирования труда является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающих работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией.
Затраты на обучение одного работника в 2014 году составили 17,5 тысячи рублей. 58 человек за этот период прошли обучение и повысили свою квалификацию, из них у внешних провайдеров - 14 человека, в учебном центре ИП Ильин А.Ю. «Самурай» - 26 человека и 28 человек обучены внутренними тренерами, на их обучение организация направила около 1 млн. рублей.
Внимание уделяется как повышению квалификации, так и развитию личностной эффективности сотрудников. В 2014 году на предприятии различными методами были оценены 44 человека. В 2014 году завершено обучение 2 человек по программе «МВА - Антикризисное управление» в Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации.
Предприятие сотрудничает с профильными вузами с целью привлечения наиболее перспективных студентов на работу. Статус молодого специалиста дает приоритетные возможности для построения карьеры, хорошую социальную поддержку. Развитию молодых работников в ИП Ильин «Самурай» уделяется особое внимание. В первый год работы молодых специалистов проходят адаптационные мероприятия: тренинги, обучение, за каждым молодым специалистом закрепляется наставник, который помогает освоиться новому сотруднику на производстве.
Традиционным стало проведение конкурса «Лучший молодой работник», по результатам которого составляется рейтинг молодых работников и определяется двадцатка лучших. В конкурсе учитываются производственные показатели, участие работников в мероприятиях развития (деловые игры, научно-технические конференции, инновационный конкурс, конкурсы профессионального мастерства) и мероприятиях Молодежного совета.
На предприятии в настоящее время сложилась достаточно нездоровая обстановка, выражающаяся в повышенной текучести кадров, низкой материальной удовлетворенности большинства работников (особенно – низового уровня), большом числе внутрипроизводственных конфликтов и т.д.
Безусловно, свой отпечаток на происходящее наложил макроэкономический кризис, негативно сказавшийся на социально-экономическом развитии - как страны, так и предприятия.