6.5. Отбор персонала.

После того, как сформирован список кандидатов, наступает этап отбора. Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу. Для каждой организации они индивидуальны. Но можно перечислить наиболее распространенные. Для американских фирм традиционными являются наличие специализированных знаний и профессиональных навыков. В этом случае предполагается ориентация на узкую специализацию работника, что ограничивает возможности продвижения (только по вертикали) и увеличивает текучесть кадров. В японских фирмах несколько иные требования. Там придерживаются мнения, что, например, руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Таким образом, в качестве критериев приняты: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.

В общем виде отбор персонала может быть предоставлен в следующем виде:

Первичный отбор > Собеседование с сотрудниками отдела кадров > Справки о кандидате > Собеседование с руководителем подразделения > Испытание > Решение о найме.

Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространённые представлены в табл.11.

Таблица 11

Название	Особенности
Анкеты, биографии	Необходимо наличие четких критериев отбора, чтобы исклю чить субъективный фактор. Метод является простым, дешёвым и достаточно эффективным, когда организация имеет доста точно обширный список кандидатов и когда речь идет о спе циализированных должностях. В тоже время этот метод очень приблизителен в оценке потенциала кандидата, он ориентирован на его прошлое, а не на будущее.
Специальные тесты	Позволяет определить потенциал кандидата. Очень популяр ный метод. Недостатки - высокие издержки, часто необходимость посторонней помощи, условность и ограниченность тес тов, не дающих полного представления о кандидате.
Экспертиза почерка	Получила особое распространение во Франции. Является разновидностью тестирования со значительно более низкими за тратами. Признаётся не всеми.
Досье, отзывы	Не очень популярны. Низкие прогнозные результаты.
Центры оценки (комплексные тесты)	Растущая популярность, полезны для прогноза.
Выборочные виды работ, тесты на их выполнение	Редко используются, один из лучших инструментом прогноза. Содержательно действенен, т.е. кандидат проверяется при выполнении реального задания.
Генетическая информация, по физическим данным	Редко используется, в основном при оценке здоровья, проверка на использование наркотиков и др.

Британским институтом по производственной психологии разработан «План 7 пунктов» , представляющий собой обязательный перечень моментов, на которые менеджеру по персоналу следует обратить внимание при собеседовании:

•  физические данные;

•  образование и опыт;

•  интеллект;

•  интересы, хобби;

•  способность к физическому труду, устной речи, счету;

•  диспозиция (наличие лидерских качеств, чувства ответственности, общительность);

•  личные обстоятельства (влияние работы на личную жизнь).

Метод «аквариума » — достаточно эффективен, однако слишком дорог и используется в редких случаях для отбора специалистов топ-уровня.

Такая процедура проводится в специальном помещении (зале), в центре которого за столом располагаются претенденты (2—3 человека), а по периметру — эксперты. В состав экспертов могут входить:

•  топ-менеджеры, вице-президенты, президент, которые впоследствии будут сотрудничать с одним из претендентов;

•  менеджеры по персоналу, психологи, юристы и пр.

Все эксперты дают оценку претендентам в процессе решение ими предложенной аналитической задачи.

В качестве задачи претендентам предлагается ситуация (проблема), которая либо была решена ранее, либо сейчас стоит перед фирмой. По результатам экспертной оценки выбирается наиболее достойный претендент. Вся процедура кратковременна (занимает около 30 минут)

Когда произведён первичный отбор, наступает второй этап отбора. Наиболее распространённый метод - интервью.

Отдел кадров проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Собеседование, или интервью, может быть:

•  Неструктурированным. В произвольном порядке.

•  Структурированное. Беседа идёт по заранее разработанному плану.

•  Ситуационное. Задание вопросов с заранее определённым перечнем ответов, из которого нужно выбрать. Вопросы могут возникать в процессе работы с кандидатом.

•  Серийное или последовательное интервью. Интервью с несколькими интервьюерами, что позволяет снизить субъективность оценки.

•  Групповое интервью. Собеседование с кандидатом группой интервьюеров.

•  Стрессовое интервью. Определение реакций кандидата на напряженные ситуации. Это может быть ряд откровенных и бестактных вопросов, чтобы вывести кандидата из себя.

К основным недостаткам интервью относятся такие, как искажения и преждевременные суждения, неудовлетворительная подготовка, отсутствие доверительного контакта, напряженная обстановка, и как следствие отсутствие общего взаимодействия и возможности раскрыться кандидату в полной мере.

После интервью с сотрудником ОЧР отобранным кандидатам предстоит собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведённого сотрудником отдела кадров, он назначает встречу с кандидатом. Это собеседование должно позволить оценить профессиональные качества кандидата, его способности выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделении. Результаты собеседования фиксируются в стандартной форме.

С кандидатом на должность заключается трудовой индивидуальный контракт. Иногда до заключения контракта принимают на работу с испытательным сроком, в течение которого проходит адаптация нового работника и он оценивается с точки зрения увеличения потенциала организации.