3.2. Основные положения концепции tqm

Всеобщий менеджмент качества (TQM) – современная интегрированная концепция управления, рассматривающая качество как результат мероприятий и операций, осуществляющихся на протяжении всего производственного цикла и охватывающих технологический процесс, экономическую и социальную сферы. TQM представляет собой подход не только к управлению качеством, он ориентируется на новую модель управления предприятием. Ряд принципиальных отличий этой модели заключаются в следующих основополагающих принципах:

1. Роль руководства. В мероприятиях по реформированию предприятий огромная роль отводится руководству. Руководство должно быть искренне привержено новой модели управления, верить в ее ценности, в то же время знать и понимать цели и ценности существующей системы. Руководство должно интегрировать систему управления качеством в общую систему управления фирмой.

Руководители организации устанавливают цели, основные направления деятельности, а также способы их реализации. Они создают обстановку, в которой сотрудники оказываются не просто исполнителями воли руководства, а заинтересованными участниками решения производственных задач.

Определение целей и анализ их выполнения должны быть постоянной составляющей деятельности руководителя. Планы по качеству должны быть включены в стратегические планы организации.

2. Ориентация на клиента. Внимание к клиентам является повседневной системной деятельностью. Для этого клиенты должны быть идентифицированы, т.е. сотрудники и руководство должны знать, кто является потребителем продукции компании. Затем следует определить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности продукцией. Эту систему показателей нужно положить в основу системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом, как основной индикатор развития компании. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации. Например, информационная система компании может быть совместимой с информационной системой основных клиентов.

3. Стратегическое планирование. Большое внимание в системе TQM уделяется процессам стратегического планирования. Планируется достижение не только производственно-хозяйственных целей, но и таких, как уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок, уровень удовлетворенности сотрудников и др.

4. Вовлечение всех сотрудников. Полное вовлечение сотрудников в дела организации позволит оптимально использовать их потенциал и достигать максимальной эффективности. Персонал рассматривается как самое большое богатство и самый ценный ресурс. Посредством улучшения внутренней среды организации создаются условия для максимального раскрытия и использования творческого потенциала. Огромная роль принадлежит в этом материальному и моральному поощрению сотрудников.

В TQM предполагается делегирование полномочий на нижние уровни управления. Для этого необходимо специально готовить сотрудников к новой модели управления. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, для чего создается и совершенствуется информационная система предприятия. Такая система предполагает использование поддерживающей модели организационного поведения, когда высшее руководство сосредоточивается на решении стратегических задач, а тактические решения оставляет на усмотрение своих подчиненных.

В этих условиях важную роль начинают играть социальные и психологические факторы. Персонал фирмы должен осуществлять самоконтроль, владеть навыками и методами работы в команде, так как командный принцип работы становится основным при таком управлении.

5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной расширенной подготовки персонала. Подготовку проводят как по профессиональным вопросам, так и в области гуманитарного образования. Для этого используется и целевое обучение, и возможности внутрифирменного обучения. Оценка эффективности обучения является значимой характеристикой в TQM.

6. Награды и признание. Новая система управления должна быть закреплена в соответствующей системе мотивации, поощряющей должное поведение и ограничивающей недолжное. Формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. В результате система менеджмента качества интегрируется в общую систему управления, которая поддерживается разумной мотивацией и закрепляется в системе ценностей фирмы, т.е. в организационной культуре.

7. Разработка продукции и услуг должна быстро и четко реагировать на изменения потребностей и ожиданий потребителей. Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработок, то есть соответствие их требованиям клиента, и продолжительность цикла «разработка – внедрение».

8. Управление процессом. Концентрировать внимание необходимо на конкретных процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения организации и ее должностные лица. Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации или потребителя.

На практике чаще всего применяются следующие виды бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

1. управление в рамках каждого бизнес-процесса;

2. управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Характеристикой качества управления бизнес-процессами являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

• затраты на осуществление;

• продолжительность осуществления;

• показатели качества.

ИСО 9001 предписывает использовать и некоторые другие процессы : анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.). Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом процессе.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются почти такие же, что и к своей собственной. Необходимо проводить мониторинг поставщиков, для чего следует оперативно отслеживать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных. Целесообразно налаживать с поставщиками взаимовыгодные отношения, направленные на определенную регламентацию их действий. При этом устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

10. Системный подход к управлению. Управление системой взаимосвязанных процессов повышает результативность. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить их соответствие потребностям заказчика.

11. Постоянное улучшение. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и принимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

12. Информационные системы. Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживающую информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Для этого нужно определить, какие данные собирать, как их обрабатывать и распространять. Избыток информации может стать такой же помехой, как и ее недостаток. Источником данных для принятия решения может быть информация о результатах внутренних проверок системы качества, предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков, анализ идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности труда, снижение расходов, улучшение качества процессов и т.д.

13. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов повышения качества по улучшению системы управления качеством является выявление и использование лучшего опыта других компаний (так называемый benchmarking). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые нужно улучшить, оценки опыта других компаний, моделирования собственных процессов, анализа, формулирования выводов и использования полученных результатов (инновационная деятельность).

14. Постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством. Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения таких оценок.

Система TQM предназначена для обеспечения соответствия качества продукции предприятия требованиям норм, заданий потребителя и действует на всех фазах производственного цикла.

В менеджменте качества участвуют все службы и подразделения компании. При этом выполняются следующие функции:

• планирование качества продукции и его отдельных элементов;

• создание команды руководителей;

• подготовка производства, т.е. обеспечение необходимой квалификацией исполнителей и их технического оснащения;

• разработка системы материально-технического обеспечения;

• контроль и текущая оценка достигнутого уровня качества, технологических процессов и производственных операций;

• информационное обеспечение, включая систему сбора, обработки и передачи информации между уровнями управления;

• лабораторное, метрологическое и геодезическое обеспечение технологических процессов;

• правовое обеспечение менеджмента качества.

Для выполнения указанных функций устанавливается единая последовательность разработки и внедрения TQM, участие в становлении которой должны принимать специализированные фирмы, действующие по контракту с предприятием. Работы по созданию системы производятся в следующей последовательности:

1. Производится обследование производства и подготавливается специальный доклад.

2. На основе обследования и анализа фактического состояния производства производится выбор системы менеджмента качества и разрабатывается Программа качества. Программа должна предусматривать: стратегию обеспечения качества; организационную структуру; четкое распределение ответственности и уровень полномочий отдельных лиц, групп и организационных структур.

3. Разрабатывается Руководство по реализации Программы качества, в котором описывается сущность и механизм функционирования Системы менеджмента качества.

4. На специальном совещании с участием консалтинговой фирмы обсуждаются детали, сроки и организация выполнения Программы качества и Руководства, вносятся необходимые изменения и принимаются решения (в том числе по вопросам обучения и аттестации персонала).

5. Мероприятия из Программы и Руководства включаются в общий план компании.

6. Программа качества и Руководство запускаются в производство; специализированная фирма проводит периодические проверки, документально оформляя их результаты и внося необходимые уточнения в указанные документы.

7. В ходе реализации Программы и Руководства специализированная фирма осуществляет поддержку системы и защиту интересов предприятия.

С целью управления качеством на уровне предприятия создается служба менеджмента качества, функции которой состоят в следующем:

• осуществление координации деятельности подразделений и служб предприятия по выполнению функций менеджмента качества;

• организация, разработка и осуществление мероприятий, обеспечивающих эффективное функционирование системы менеджмента качества;

• осуществление инспекционного контроля и надзор за полнотой контроля качества по проектам;

• обеспечение информацией о текущем уровне качества в любой момент производственной деятельности;

• участие в проведении приемочного контроля и оценке качества законченной продукции;

• разработка и внедрение стандартов предприятия по элементам системы менеджмента качества;

• осуществление метрологического обеспечения процессов, контроль за состоянием средств измерения.

В системе Всеобщего менеджмента качества огромное значение уделяется подготовке персонала – управление персоналом становится одной из функций TQM. Управление персоналом для повышения качества ведется по двум направлениям: обучение и повышение квалификации сотрудников и создание системы мотивации.

Обучение и повышение квалификации

Основная задача процедур подготовки, переподготовки, повышения квалификации и аттестации кадров заключается в обеспечении соответствия квалификационного уровня руководителей и специалистов компании требованиям задач, решаемых в области управления качеством.

Критериями профессиональной пригодности являются:

• степень соответствия работников требованиям, предъявляемым данным видом профессиональной деятельности. Требования описаны в специальных справочниках;

• характер личности. Он должен соответствовать характеру работы. Принимаются во внимание темперамент, тип личности по организации времени (см. курс «Организационное поведение»), склонность к лидерству, содержание ценностных ориентаций, характер коммуникационного поведения и др. Для оценки соответствия для конкретного рабочего места вырабатывается система критериев, по которым судят о пригодности работников к данному виду деятельности.

Для подготовки кадров компании предусмотрены следующие виды обучения:

• первоначальное профессиональное обучение рабочих, ранее не имевших профессию;

• переподготовка рабочих на другую профессию;

• повышение квалификации рабочих;

• повышение квалификации руководящих работников и специалистов.

Концепции и программы обучения формируются в соответствии с поставленными задачами. При этом, крупные компании обычно формируют собственные концепции и программы обучения. Кроме того, они способны проводить курсы собственными силами, хотя нередко дополняют их курсами, которые проводят внешние специализированные организации.

Если компания ставит своей целью сертификацию системы менеджмента качества, то она обращается к организациям, непосредственно связанным с сертифицирующей компанией. Кроме того, привлекаются преподаватели соответствующих вузов.

Система ИСО-9000 требует наличия методологических инструкций по выявлению потребностей в обучении навыкам, оказывающим влияние на качество, а также по проведению обучения и его документированию. Практика показывает, что среднему предприятию целесообразно иметь двух-трех специалистов, прошедших курс инструктора по обучению менеджеров по качеству, и трех специалистов, обученных по курсу аудитора.

Методы обучения зависят от цели, стоящей перед программой обучения, от способностей и уровня развития обучающихся и от характера материала, которому обучаются работники.

Обучение без отрыва от производства характеризуется экономичностью. При этом методе обучение происходит на рабочем месте и осуществляют его инструктора – кадровые рабочие и супервизоры. Источником повышения квалификации при таком обучении является чаще всего практический опыт.

Для того чтобы обучать новичков производства, не рискуя рабочим местом, в ряде организаций используют метод «Обучение в вестибюле». Для этого создаются в специально отведенных местах имитации рабочих мест. При этом обучение проводят специально подготовленные инструктора на оборудовании, идентичном тому, что стоит на рабочем месте.

Наставничество осуществляется в специально оборудованных классах и на рабочих местах под руководством специалистов высокого уровня. Период пребывания в качестве «подмастерьев» может длиться до 4-6 лет. При этом руководство заключает договор с обучающимся и выплачивает ему до 50 % заработной платы квалифицированного работника.

Компьютеризированное обучение, называемое иногда тренингом, основано на использовании компьютера и специальных обучающих программ. Учащиеся взаимодействуют с материалом с помощью компьютера, который автоматически анализирует, оценивает их решения. Степень сложности вопросов и заданий постепенно возрастает и зависит от правильности предыдущего ответа. К сфере этого метода относится и обучение компьютерной грамоте, и совершенствование навыков работы на компьютере, и совершенствование профессиональных навыков в имитации профессиональных ситуаций.

Ротация персонала – популярный метод обучения менеджеров. Он заключается в том, что менеджеры последовательно работают в разных должностях и в разных отделах, что дает им возможность познакомиться со всеми аспектами деятельности организации. Ротацию часто используют для обучения новичков, только начинающих профессиональную карьеру. Ротация помогает выяснить, где именно их знания и способности окажутся наиболее полезными.

Изучение реальных производственных ситуаций используется для обучения управленцев. Суть его заключается в том, что учащихся заранее знакомят с какой-либо сложной проблемой из числа тех, с которыми менеджеры ежедневно сталкиваются на работе и которую они затем должны будут решать на «общем собрании». Учащиеся предварительно знакомятся с информацией, ищут дополнительный материал и, затем, излагают свое решение проблемы. Ситуацию разбирают, обсуждая различные варианты решений и определяя наиболее оптимальный.

Деловые игры – это имитация сложных производственных ситуаций. Их цель – формирование навыков, необходимых для принятия решений. Обычно данная методика реализуется в форме командного обучения. В каждой команде может работать инструктор, оценивающий действия обучающихся.

Ролевые игры основаны на том, что обучающиеся исполняют определенную роль и соответственно ведут себя в предлагаемой ситуации. Ролевые игры могут записываться на видео и затем анализироваться специалистами. Данный метод помогает учащимся понять позиции подчиненных и сослуживцев, знакомит их с теми действиями, которые ждут от них подчиненные.

Упражнение «Папка руководителя» используется как метод обучения менеджеров. Каждому учащемуся вручается набор документов,, содержащих изложение типичных проблем, решение которых входит в обязанности менеджера. Их решения анализируются наставниками.

Тренинг самоконтроля проводится под руководством специалистов-психологов. Это обучение человека навыкам, необходимым для того, чтобы контролировать свое собственное поведение, планировать свои действия, добиваться поставленной цели, работать в группе и т.д.

Система мотивации

Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом – главная отличительная черта современной экономики.

Мотивация понимается как воздействие на работников компании с целью направить и интенсифицировать их действие в интересах организации.

У руководителя компании имеются три способа воздействия на работника:

• заставить (принудить);

• договориться (сделка по купле-продаже квалифицированного труда);

• создать условия для самомотивации работника.

В системе TQM чаще всего используется самомотивация, которая понимается как выработка внутренних стремлений и желаний к определенным действиям. Факторы мотивации делятся на три больших группы. Первая – это внешние факторы по отношению к компании (семья, реализация своих потребностей и нужд, развлечения и удовольствия. Руководство компании постоянно ищет баланс между интересами предприятия и личными интересами сотрудника.

Вторая группа – факторы внутреннего характера, которые учитывают, что работа является частью жизни, связанная с эмоциями и чувствами работников. К этим факторам относятся:

• получение удовольствия и радости от работы и ее результатов;

• отношение руководства, коллег и товарищей по работе;

• признание заслуг и достоинств работника;

• самовыражение.

Третья группа – социально-страховые факторы. Эти факторы связаны с отдыхом и восстановлением здоровья работника, с возникновением внешних обстоятельств, влияющих на жизнь или условия жизни.

Построение системы мотивации включает несколько этапов.

Первый этап – разработка и внедрение методики материального стимулирования. Здесь предусматривается ориентация на внешнефирменные факторы – базисную заработную плату, надбавки и премии.

На втором этапе разрабатывают систему мотивации проектирования и постановки новой продукции. Целью ее является улучшение системы разработки и постановки на предприятии конкурентной новой продукции.

Третий этап – создание общей системы мотивации, базирующейся на принятой философии качества и включающей глубокие изменения в понимании качества, согласно основных положений TQM.