8. Сочетание свободы действий и жесткости

Смысл этого правила состоит в сочетании свободы действий сотрудников фирмы с поряд­ком и дисциплиной. Под дисциплиной подразумевается обязательное достижение постав­ленных целей при заданном качестве продукции и уровне обслуживания клиентов. Напри­мер, нарушение сотрудником компании IBM правила «IBМ означает обслуживание» влечет за собой его увольнение. При наличии заинтересованности персонала в конечном резуль­тате труда такой контроль осуществляется самостоятельно и взаимно всеми сотрудника­ми фирмы.

Знаменитый во всем мире Дейл Карнеги, например, считал, что менедж­мент – это прежде всего работа с коллегой, партнером, клиентом, покупателем, постав- щи­ком в отдельности. Он писал, что надо ко всем относиться так, чтобы:

• они прониклись к тебе уважением;

• были убеждены в твоей правоте;

• делали то, что требуется для успеха твоего предприятия.

Карнеги говорил: «Остановитесь на минуту, чтобы сравнить ваш острый интерес к собственным делам с вашей слабой заинтересованностью во всем остальном. Постарай­тесь понять, что весь мир испытывает те же чувства!»

Если хочешь достигнуть успеха в общении, нужно воспитывать в себе умение слушать других, активно их воспринимать.

Чтобы человек проникся к вам расположением, ему следует дать почувствовать соб­ственную значимость, неповторимость и показать ему, что вы высоко оцениваете эти качества.

На могиле американского менеджера Чарльза Шваба написано; «Здесь покоится человек, знавший, как собрать вокруг себя людей, которые были умнее его самого».

Д. Карнеги называет четыре способа, с помощью которых можно оказывать влияние на других людей. Два простых, на первый взгляд, приема состоят в следующем: «Старайтесь улыбаться и вызывать улыбку у других». Ясно, что улыбка – признак хорошего расположения духа, но стоит человеку улыбнуться, у другого тут же невольно возникает ответная реакция, и людям становится легче договариваться друг с другом, Карнеги счи­тал человека с улыбкой генератором доброго настроения и говорил: «Улыбайтесь! Улыбка рождает улыбку. Улыбайтесь, и к вам придет успех».

Второй прием состоит в том, что, «стремясь добиться расположения человека, следует почаще называть его по имени-отчеству». Ему это должно быть приятно. Поэтому постарайтесь запомнить и даже записать имя вашего собеседника.

Важным моментом общения является способность убеждать собеседника в своей правоте. Карнеги при этом считал, что «единственный способ победить в споре – избежать его». Спор, как правило, усугубляет разногласия людей. «Если вы спорите, раздражаетесь и возражаете, вы можете иногда одержать победу, но победа эта будет бессмысленной, ибо вы никогда не добьетесь расположения вашего противника», – говорил другой великий американец – Б. Франклин.

Поэтому старайтесь не заявлять прямо, что ваш собеседник не прав, а покажите, что вы уважаете его мнение, каково бы оно ни было, а если вы неправы, то не спорьте и признайте свою неправоту.

Будьте мудрее других (если можете), но не говорите об этом вслух.

Третий способ оказывать влияние на другого человека состоит в умении воздейство­вать на собеседника словом, сделать свою речь эмоциональной, нешаблонной, говорить ясно, искренне, образно.

Карнеги также рекомендует широко использовать в беседе, переговорах похвалу и одобрение всего, что этого достойно. Убедившись в вашей искренности и добром расположении, собеседник легче воспримет и те ваши соображения, которые не совпадают с его мнением.

Проявляйте особую деликатность, переводя разговор на ошибки собеседника, которые ему придется исправлять, если он примет вашу точку зрения. Обязательно дайте собесед­нику возможность «спасти свое лицо».

Однако, в процессе принятия решения следует проявлять решительность, т. е. прекра­тить обсуждение и анализ ситуации, если решение уже принято, и направить все силы на реализацию решений.

Для организации работы менеджера Карнеги рекомендует:

• освободите свой стол от всех бумаг, кроме тех, которые имеют отношение к решае­мой сейчас проблеме;

• выполняйте дела в порядке важности (т. е. сначала расставьте приоритеты);

• когда перед вами возникает проблема, решайте ее немедленно, если распола- гаете фактами, необходимыми для принятия решения. Не откладывайте решение

• научитесь организовывать работу, делегировать ответственность и осущест- влять контроль.

Законы Мэрфи

Как известно, «смеясь, человечество расстается со своими недостатками». В 1966 и 1968 гг. вышли книжки «Физики шутят» и «Физики продолжают шутить», в которых был раздел «Шутят не только физики», содержавший знаменитые законы Паркинсона. В 1977 г. вышел сборник управленческого юмора «Закон Мэрфи», который выдержал 7 изданий. На пути понимания искусства менеджмента невозможно обойти их, оставить без внимания. Почему? Прочтите их, и вы поймете это. Существует не менее 50 законов Мэрфи. Приве- дем только малую их часть. Например:

Первый закон. Если какая-нибудь неприятность может случиться, она случается. Следствия:

1. Из всех неприятностей произойдет именно та, ущерб от которой больше.

2. Если четыре причины возможных неприятностей заранее устранены, всегда най­дется пятая.

3. Предоставленные самим себе события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему.

Второй закон. Когда дела идут хорошо, что-нибудь должно случиться в ближайшем будущем. Следствия:

1. Когда дела идут хуже некуда, в самом ближайшем будущем они пойдут еще хуже.

2. Если вам кажется, что ситуация улучшается, значит, вы чего-то не заметили.

А вот искрящиеся юмором десять рекомендаций Мэрфи для менеджера:

• Старайтесь выглядеть более значительным.

• Стремитесь к тому, чтобы вас видели в обществе значительных людей.

• Говорите уверенно и опирайтесь лишь на очевидные факты.

• Не вступайте в спор. А если уж попали в трудное положение, то задайте совершен­но не относящийся к делу вопрос, например: «Вы не знаете, какого числа родился Христофор Колумб?», и пока ваш оппонент попытается сообразить, что происхо­дит, - быстро меняйте тему разговора.

• Внимательно слушайте, когда другие обсуждают проблему. Это даст вам возмож­ность придраться к какому-нибудь банальному утверждению и уничтожить сопер­ника.

• Если подчиненный задает вам вопрос по существу, уставьтесь на него, как на сумасшедшего. Когда он отведет взгляд, задайте ему его же вопрос.

• Если вы получаете щедрые ассигнования – не распространяйтесь об этом.

• Выйдя их кабинета, всегда шагайте так, как будто вы очень спешите. Это избавит вас от вопросов подчиненных и начальства.

• Держите закрытой дверь кабинета. Это затруднит проникновение к вам посетителей и создаст у них впечатление, что у вас вечно проходят важные совещания.

• Все приказы отдавайте устно. Не оставляйте записей и документов, которые могут обернуться против вас.

Правда, есть над чем подумать, господа менеджеры?

Не меньшей популярностью пользуются во всем мире принципы Питера и аксиомы Паркинсона.

Принципы Питера

Первый принцип. В любой иерархической системе каждый служащий стремится до­стичь своего уровня некомпетентности. Следствия:

• с течением времени каждая должность будет занята служащим, который некомпе­тентен в выполнении своих обязанностей;

• работа выполняется теми служащими, которые еще не достигли своего уровня не­компетентности.

Второй принцип. Работа заполняет все отведенное на нее время; значимость и сложность ее растут прямо пропорционально времени, затраченному на ее выполнение.

Третий принцип. Расходы стремятся сравняться с доходами.

Четвертый принцип. Расширение означает усложнение, а усложнение – разложение.

Пятый принцип. Число людей в рабочей группе имеет тенденцию возрастать незави­симо от объема работы, которую надо выполнить.

Шестой принцип. Если есть способ отложить принятие важного решения, настоящий чиновник всегда им воспользуется.

Следствие:

«Отложим» – это самая ужасная форма отказа.

Аксиомы Паркинсона (в скобках – комментарии):

• Всякий начальник стремится к увеличению числа подчиненных, а не соперников (по некоторым версиям здесь, видимо, срабатывают «комплексы неполноценности и охранения», уходящие корнями в детство).

• Начальники создают работу друг для друга (и в этом смысле большая система всегда склонна к усложнению).

Подводя итоги, можно уже серьезно сказать, что человеческий потенциал и умение работать с ним часто определяют все остальное: будущую структуру организации, ее систему управления, технологию работы, стили руководства и лидерства, мотивацию и организационную культуру. И в этом смысле цель организации – вторична. Если вы пытаетесь подстроиться под цель организации, нецелесообразную для персонала, то у вас никогда ничего не получится. Персонал должен понимать и принимать цели органи­зации.

Необходимо остановиться еще на двух важных аспектах.

Первый: опытные менеджеры обычно всегда чувствуют центр (или вектор) силы в группе или организации. Это знание дает им ощутимое преимущество перед другими. Зная, или, по крайней мере, ощущая, кто реально обладает авторитетом и властью, вы как менед­жер можете строить рациональную кадровую политику; перемещать людей туда, где, с одной стороны, им будет комфортно, а с другой – это будет целесообразно для организа­ции в целом. Банальная истина – каждый человек должен быть на своем месте.

Второй: как ни парадоксально, но очень часто побеждает «слабейший».

Что это означает. Предположим, идет борьба двух сторон (групп, подразделений, политических партий и т. д.) и одна из них объективно знает, что она сильнее другой. Как правило, это ведет к успокоению («им до нас далеко»), формируются соответствующие установки. Но недооценивается «комплекс непо- лноценности» слабой стороны. Именно она, ощущая свое несовершенство, часто предпринимает ряд мероприятий и усилий, кото­рые приводят ее к власти, возможности влиять на ход событий. Вспомните новейшую историю: виртуальные партии, политические и PR-технологии, «черный» PR (связи с общественностью), «феномен» Жириновского. Такая схема часто «работает» и на уровне отдельного индивида. Надо вспомнить маленького и физически слабо- го Наполеона или обделенного в детстве искренней любовью В. И. Ленина и др.

Обратим внимание на несколько очень важных тенденций, которые многими до конца еще не осознаются.

Начало XXI в., отмеченное огромными социальными изменениями, информа- ционной революцией, ухудшением условий окружающей среды и межлич- ностных отношений, предъявляет повышенные требования к психике человека, ее эластичности и активности.

Мифические цели, сознательно или бессознательно подбрасываемые СМИ, формируют у людей веру в различные чудеса («таблетка вылечит», исцеление у экстрасенсов, ма­гов, колдунов и т. д.), инициируют у них иллюзию простоты проблем и их разрешения. Реклама как инструмент формирования и манипулирования сознанием и подсознанием помогает в этом.

Ряд ключевых тенденций, которые еще недостаточно осознаны обществом, увеличива­ют нагрузку на человека. Это:

• глобальная информатизация, создающая условия для формирования и манипули­рования общественным мнением;

• политические и PR-технологии, формирующие ценности, необходимые определен­ным элитным кругам;

• информационная нагрузка, ведущая к «зашумлению» действительно ценной ин­формации, стрессам, формированию мифических целей и т. д.

В подобных условиях непросто отобрать нужную информацию, определить то, что дей­ствительно ценно, что необходимо для повседневной жизни и работы человека. Цель наших размышлений – выделить ключевые положения современного менеджмента, без которых немыслима разумная и рациональная работа в фирмах, компаниях, предприни­мательских структурах. Путь ученика тернист, но приносит со временем свои плоды. Человек начинает смотреть на мир другими глазами, менять его, часто не осознавая, что именно приобретенные знания дали ему такую возможность.

Лекция 4. Что такое хороший менеджер?

Главный момент, лежащий в основе менеджмента – профессиональный ха-

рактер управленческой деятельности. Английский термин «manager» подразу-

мевает наемных профессиональных управляющих.

Менеджер (англ. manager, manage – управлять) – наемный управляющий,

специалист по менеджменту.

Ключевой вопрос теории менеджмента – вопрос о том, что такое хороший

менеджер? На протяжении многих лет он оставался основным при выяснении,

как достичь успеха. Внимание при этом концентрировалось на личных качест-

вах руководителя. Так, Конфуций исходил из того, что руководитель, прежде

все­го, обладает тонким и глубоким проникновением в характер и чувства сво-

их соратников. Греки во времена Гомера видели сле­дующие четыре качества,

необходимые идеальному руководите­лю: мудрость Нестора; справедливость

Агамемнона; хитрость Одиссея; энергичность Ахиллеса.

Гомер подчеркивал, что в действительности идеального ру­ководства не существует, к нему можно только приблизиться, когда различные руководители – каждый с присущими ему ка­чествами – будут целенаправленно работать вместе. При этом руководитель обязан постоянно помнить о своих сильных и сла­бых сторонах; в противном случае он может пасть жертвой соб­ственного высокого положения.

На рубеже XXI века некоторые ученые полагают, что для современного менеджера необходимы следующие основные качества, отмеченные в табл.1

Противники этого мнения считают, что:

• обладание менеджером перечисленными выше качества­ми еще не гарантирует эффективности руководства;

• всем отмеченным требованиям удовлетворяет только не­большое число людей;

• данный подход предполагает, что «руководителями рождаются»;

• хорошо руководить нельзя (или практически нельзя) научиться.

Таблица 1 – Качества, необходимые современному менеджеру.

Качества современного менеджера	Описание качеств
– физические – личностные – интеллектуальные – способности	– активность, энергичность, здоровье, сила – приспособляемость, уверенность в себе, автори- тетность, стремление к успеху – ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало – контактность, легкость в общении, тактичность, тактичность, дипломатичность

В настоящее время большинством теоретиков менеджмента признано, что в идеале менеджер должен обладать такими качествами, как:

• глубокое знание всего того, что связано с функционированием и разви- тием рыночной экономики;

• умение учитывать политические последствия решений;

• склонность и способность искать и использовать резервы человеческого фактора в предпринимательстве;

• умение эффективно использовать лучшие достижения научно–техни ческого прогресса;

• готовность на определенном этапе отказаться от личных выгод ради достижения общественно значимых целей;

• психологическое образование;

• склонность и желание руководствоваться принципами социальной справедливости;

• умение принимать на себя ответственность;

• способность критиковать с пользой для дела и воспринимать критические замечания;

• постоянно проявлять инициативу и предприимчивость;

• деловитость (умение не делать бесполезных дел);

• стремление преодолевать препятствия, проявлять волю и гибкость;

• логическое мышление;

• способность в интересах дела использовать предложения противоположные собственной позиции;

• стрессоустойчивость, как средство защиты от перегрузок с помощью эффективных методов работы.

В работе менеджера особую роль играет рациональность мышления. Диа- лектику мыслительного процесса современного отечественного менеджера можно охарактеризовать следующими чертами:

– панорамность мышления (системность, широта, комплексность) и про- фессиональная предметность (знание деталей и тонкостей управления);

– умение понимать, принимать и использовать точки зрения, позиции, мнения, противоположные собственным, проводя свою принципиальную линию;

– противодействие неделовому нажиму сверху без попадания в оппозицию к руководству;

– умение не соглашаться, не становясь при этом неприятным;

– склонность к новым идеям и достижениям, способность отличить их от прожектерства;

– способность рисковать (принимать решения, действовать без уверенности в позитивности последствий этих решений и действий), редко ошибаться с существенным вредом для бизнеса;

– предельная тактичность и вежливость в обращении с людьми и жесткое противодействие любым отклонениям от ус­тановленных правил работы;

– демократичность, позволяющая не сковывать своим авторитетом мысли и действия подчиненных людей, и одновре­менно твердость в проведении линии на повышение дисципли­ны, без которой высокорезультативная работа невозможна.

Современный менеджер должен обладать способностью быть разным в различных условиях, чтобы соответствовать тре­бованиям обстановки в процессе управления.

Искусство менеджера в различных сферах бизнеса включает в себя:

– способность устанавливать и поддерживать систему отношений с равными себе людьми;

– быть лидером – способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые при­ходят к человеку вместе с властью и ответственностью;

– умение разрешать конфликты, предупреждать их, а если это не удалось, спо собность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, по­рождаемые психологическим стрессом;

– готовность обрабатывать информацию и на этой основе строить систему коммуникаций в организации, получать надеж­ную информацию и эффективно ее оценивать;

– смелость принимать нестандартные управленческие ре­шения – способность находить решения проблем в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны;

– умение эффективно распределять ресурсы в организации – способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях короткого периода времени и ограниченно­сти ресурсов;

– быть предпринимателем – идти на оправданный риск и на внедрение ново введений в организации;

– быть готовым к самоанализу – объективно оценивать свою позицию лиде ра, роль в организации; уметь видеть, какое воздействие менеджер способен оказывать на коллектив.

Так на каких принципах строится современный менеджмент как специфи- ческий вид управленческой деятельности? Отвечая на этот вопрос, Питер Друкер выстраивает следующую их цепочку:

1. менеджмент вращается вокруг человека, его задача состоит в том, чтобы сделать людей способными к совместному действию, придать их усилиям эффективность и сгладить присущие им слабости, ибо человеческая способность вносить вклад в общество столь же зависит от эффективности управления предприятиями, как и от собственных усилий и отдачи людей;

2. поскольку менеджмент связан с интеграцией людей в общем предприятии, он глубоко укоренен в культуре. То, что менеджеры делают в Западной Германии, В Британии, в США, в Японии или в Бразилии, является, по сути дела, оди­наковым. То, как они это делают, может быть совершенно различным. Один из главных выводов, стоящих перед менед­жерами, состоит как раз в том, чтобы отыскать те элементы их собственной истории, культуры и традиций, которые мож­но использовать как строительные блоки модернизированной системы управления;

3. каждое предприятие требует от менеджмента простых, четких и единых задач; миссия менеджмента состоит в том, что­бы сплотить своих членов вокруг общих целей. В противном случае перед нами будет не предприятие, а толпа;

4. задача менеджмента состоит и в том, чтобы предприятие и каждый его член развивали как свои потребности, так и воз­можности их удовлетворения. Подготовка и развитие людей должны осуществляться на любом уровне организации, они не должны останавливаться ни на минуту;

5. любое предприятие состоит из людей с различными на­выками и познаниями, выполняющих разнообразные виды ра­бот, поэтому оно должно строиться на коммуникации между работниками и их индивидуальной ответственности;

6. ни объем выпуска продукции, ни базовые производст­венные линии сами по себе не являются адекватным измерением деятельности менеджмента и всего предприятия; в этом от­ношении предприятие схоже с человеком: как человеку необхо­димы разнообразные средства для поддержания здоровья и осу­ществления деятельности, так и для предприятия требуются многообразные средства для его успешного функционирования;

7. наконец, когда речь заходит о предприятии, следует помнить: оно никогда не достигает результатов в своих собственных стенах; в рамках предприятия существуют лишь центры, создающие стоимость, однако результаты достигаются во внешнем мире.

Лекция 5. Процессный подход

Этот подход применяется и в настоящее время. Он был предложен приверженцами административной школы, которые пытались описать функции менеджера, однако рассматривали их как не зависимые друг от друга.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет некий процесс, потому что так же состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций [7].

Анри Файолю принадлежит идея выделения функции администрирования как одного из видов трудовой деятельности но управлению предприятием в целом. Роль администрировання в общем управлении предприятием была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать.

Здесь уместно обратить внимание изучающих основы менеджмента на тот факт, что в книгах по менеджменту как зарубежных, так и отечественных, зачастую к функциям менеджмента «привязывается» структура учебника. Обзор coвременной литературы позволяет выявить, например, такие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координации, контроль, коммуникация, учет, оценивание, принятие решений, подбор персонала, ведение переговоров, заключение сделок и т.д. и т.п. Фактически в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который хоть немного, но отличается от других.

В известной в нашей стране, благодаря современному переводу и большому тиражу книге М.Мескона, М.Альберта и Ф.Хедоури «Основы менеджмента» принят подход, основанный на объединении существенных видов управленческой деятельности в небольшое число категорий, которые в настоящее время принято считать применимыми ко всем организациям.

Авторы книги считают, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Все остальные функции считаются производными от основных. Напомним, что организация (или организовывание) здесь рассматривается как процесс, а не как некое учреждение. Эти четыре первичных функции (основные категории) объединены связующими процессами: коммуникациями и принятиями решений. Руководство (лидерство), предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей организации и рассматривается нами как самостоятельная деятельность, которая способствует реализации перечисленных функций. На рисунке 1 показана идея структуры процессного подхода.

Планирование представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Оно охватывает различные уровни той или иной организации и может носить долго- или краткосрочный характер.

Многие крупные организации, правительственные службы имеют долгосрочные планы. Систематический процесс долго­срочного планирования, используемый для определения целей организации и средств их достижения, называется стратегиче­ским планированием.

Руководство

Планирование

Связующие процессы:

Организация

Контроль

1.Коммуникации

2.Принятие решений

Мотивация

Рис. 1. Структура процессного подхода

Стратегическое планирование позволяет ответить на фун­даментальные вопросы: Какое направление в бизнесе мы долж­ны избрать? Каких покупателей мы будем обслуживать? Какие товары (услуги) мы должны сделать лучше, чем наши конкуренты?

Стратегическое планирование осуществляется лишь выс­шим звеном менеджеров, только они имеют власть определять и модифицировать стратегические цели организации; только дан­ный уровень менеджмента может видеть картину в целом.

Текущее планирование не менее важно и проявляется в самых различных формах. Одной из таких форм является процесс разбивки долгосрочных планов на краткосрочные, с более дета­лизированными отрезками. На год, обычно, составляются произ­водственный план, финансовый план, план по маркетингу; если все они основаны на хорошо проработанном долгосрочном плане, то, безусловно, будут способствовать успешному решению задач.

Другая форма текущего планирования – разработка поли­тики и механизмов регулирования в случае возникновения не­ординарных ситуаций в будущем. Так, необходимо определять заранее возможную политику организации в случае возникнове­ния забастовки.

Следующей формой текущего планирования выступает бюджетное планирование, в котором отражаются задачи долго­срочного планирования.

Планирование, в том числе стратегическое, одинаково важ­но как для больших, так и небольших организаций. Причем не обязательно, чтобы эти планы излагались в письменной форме, достаточно и ваших мыслей по обдумыванию возможных тен­денций, на рынке. Главным для небольших организаций, и для больших тоже, является решение вопроса о том, какой вид биз­неса выбрать и что дать. Неправильный выбор стратегических задач одинаково губителен для карлика и для гиганта. При этом высший менеджмент более тесно вовлечен в планирование в малой организации, чем в крупной. Планирование малым ор­ганизациям необходимо еще и потому, что сфера, в которой они действуют, изменяется довольно быстро и это следует учитывать в перспективных планах.

Организация. Реализация планов требует организации, ко­торая представляет следующую функцию управления. Под орга­низацией понимается процесс распределения работы среди со­трудников или групп сотрудников и координация их деятельности. Любой бизнес, будь он большим или маленьким, должен быть хорошо организован. Мало иметь хорошую идею о том, что де­лать, необходимо, чтобы все части организации работали как одно целое. Хорошо работающие организации имеют ясные и простые структуры. Но любая организация может превратиться в не­управляемую, состоящую из конфликтующих подразделений. Поэтому менеджерам следует остерегаться как негибкости структур, так и их комплексности. Хорошие менеджеры дают своим подопечным достаточно автономии для того, чтобы те могли наиболее полно раскрыть свое искусство и талант. Но автономия не приведет к анархии, если она сочетается с соот­ветствующим контролем.

В организации работу выполняют люди, поэтому важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из боль­шого количества таких заданий, существующих в рамках орга­низации, включая и работу по управлению. Руководитель под­бирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным лю­дям задания и полномочия или права использовать ресурсы орга­низации. Эти субъекты делегирования принимают на себя от­ветственность за успешное выполнение своих обязанностей. По­ступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование – это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составлен­ные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мо­тивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответ­ствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осоз­навали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных – награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что моти­вирование – это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятель­ность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. со­здание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руко­водителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспе­чить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Мотивация как функция управления – процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегирован­ными им обязанностями и сообразно с планом. Мотивации – психологические стимулы, которые дают действиям людей цели и направления. Эти стимулы происходят из нас самих. Но если мы говорим о руководителях, «мотивирующих» других, мы гово­рим о путях, которыми они фокусируют человеческие мотива­ции на достижение целей организации.

Контроль. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководи­тель планирует достичь цели в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работни­ки могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит орга­низации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выпол­нении ими своих обязанностей. Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклонить­ся от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных пла­нов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Т.о., контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно до­стигает своих целей, и корректировку ее действий, если этого не происходит. Вот почему на рис.1 стрелки, исходящие от контроля, идут к планированию. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в про­цессе планирования. Второй аспект – это измерение того, что было в действительно­сти достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, – стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для корректировки серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий – пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Например, преподаватель через систему тестов, ко­торая является способом контроля для определения успехов студента в обучении по сравнению с установленными нормами, увидел, что вся группа может усвоить больше материала, чем первоначально было определено. В результате он может пересмотреть учебные планы, чтобы обеспечить усвоение большего объема ма­териала.

Таким образом, контроль представляясь процессом проверки того, как данная организация осуществляет свои цели, и корректировки ее действий, состоящий из трех этапов, выступает одной из функций управления.

Связующие процессы. Рассмотренные выше четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений. Управленческая работа – это, в основном, работа интел­лектуальная. Она напоминает попытку сложить сложный мозаичный узор из отдель­ных кусочков после того, как кто-то свалил в эту же коробку кусочки мозаики, принадлежащие еще пяти различным сюжетам. Чтобы дополнить сравнение с моза­икой, следует сказать, что руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие – для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать правильный выбор из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив – это ре­шение. Следовательно, принятие решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации являет­ся коммуникация.

Коммуникация. Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми – будь это друзья, члены семьи или коллеги – в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация пред­ставляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значитель­ной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять. Обычно, если руководст­во может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понима­ют, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполнен­ную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

В книге „Менеджмент" О.С.Виханского и А.Н.Наумова [2] принята другая структура. Основной посылкой, на которой строится этот учебник, является предположение, что менеджмент имеет в первую очередь дело с людьми, что люди являются основой и сущностью любой организации, и что в силу этого исходной точкой в изучении менеджмента должен быть человек.

Другой важной посылкой, положенной в основу концепции построения учебника и изложения в нем материала, является предположение, что в современных условиях важнейшей задачей менеджмента является обеспечение эффективного взаимодействия организации с внешней средой.

Совет: прежде чем изучать учебник по менеджменту, как и любой другой учебник, постарайтесь разобраться в его структуре. Менеджмент – междисциплинарная область знания и какой бы учебник мы не взяли, его авторам трудно преодолевать эклектичность, фрагментарность изложения, так как управленческая паука сложна и многофункциональна.

Лекция 5. Системный подход в управлении

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Так как целостность есть результат динамического взаимодействия составных элементов, система представляет собой несколько иное, чем просто сумма ее отдельных компонентов.

Не из каждых элементов можно построить требуемую систему!

Некоторые ученые системный подход в управлении называют „синтетическим" учением об управлении, так как при таком подходе оно рассматривается как многоплановое явление, связывающее в органическое единое целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в организации и вне ее.