4. Самостоятельность и предприимчивость

Были проанализированы 24 деловые инициативы в фирмах США и Японии. Из них успешными оказались 15, 14 из которых были связаны с именами сотруд- ников этих фирм, которых можно назвать «энтузиастами и поборниками продукта», выпускаемого их фирмой.

Так как данная черта успеха фирмы связана с личностью человека, то лучшие фирмы придают большое значение воспитанию у сотрудников необходимых полезных личных качеств, включая положительные эмоции от работы, чувство удовлетворения и даже стра­стную увлеченность делом. Деловые инициативы обычно возникают «по вине» энтузиа­стов продукта – работников компании. Поощряется создание небольших бригад, как наи­меньшего звена самостоятельной работы.

Кроме бригад поощряется и индивидуальная творческая деятельность на благо фирмы. Управляющие всех уровней получают значительные вознаграждения за любые новшества, принятые ими к разработке, независимо от их авторства. Главное в этом процессе – рыноч­ный успех новаций. Лучшие фирмы прилагают большие усилия для создания благоприятных условий неформального общения руководителей и сотрудников фирм. Для этого используют­ся совместные завтраки, обеды, выходные. Во многих фирмах сотрудники носят значки со своими именами без фамилий.

Важнейшим правилом творческого подхода к рабочим обязанностям делается терпи­мое отношение к результатам внедрения новшеств, которые не всегда могут быть успеш­ными. Фирмы признают, что предпринимательский риск в некоторых случаях может при­вести к потерям.

5. Побуждение через общие ценности, активная вовлеченность руководителя в дела персонала

Отличительная особенность менеджеров, следующих данному правилу, состоит в том, что они не принимают командных, силовых решений и не дают мелочных подробных инструк­ций, полагаясь на ответственность своих сотрудников. Эффективность и ясность управ­ления, взаимопонимание работников на всех уровнях достигаются общностью целей и ясным представлением о пути их достижения.

Формируется общая система ценностей, состоящая в том, что у всех сотрудников куль­тивируется вера:

• в свои силы;

• в значимость мелких деталей дела;

• в значимость личности;

• в высшее качество продукции и услуг;

• в появление новаторов, в необходимость поддержки тех из них, кто потерпел не­удачу;

• в пользу неформального общения;

• в экономический эффект конечного результата, оптимальные решения и возмож­ность максимальной прибыли.

Внедрение этих правил требует от менеджеров всех уровней энтузиазма, желания и умении работать с людьми.

6. Постоянство «лица» фирмы

При любом изменении внешней и внутренней обстановки это правило требует сохранить специфическую самобытность фирмы и лицо всех ее сотрудников. Считается, что отход от данного правила ведет к потере марки, авторитета и доверия клиентов. Требование самобыт­ности должно сохраняться при любом изменении структуры фирмы, при любом новшестве. Фирма должна сохранить свою суть, свою марку.

7. Простая форма, скромный штат сотрудников

Это правило не просто осуществить крупным предприятиям. Для этого вместо традицион­ных линейно–функциональных элементов структуры целесообразно применять целевые элементы структуры, образуемые для решения проблемы. При таких изменениях структу­ры важно создать обстановку, которая поддерживает благополучие и уверенность персона­ла в правильности изменения структуры.

Аппарат передовых фирм даже при миллиардах долларов оборота обычно невелик. Применяется «правило 100»: не более 100 управленцев на 10 000 работников. Это вполне возможно при достаточном и разумном делегировании полномочий высшего руководства подчиненным подразделениям.

Обязательной является периодическая ротация кадров. Например, в фирме IBM уста­новлен трехлетний период ротации. В условиях ротации у сотрудников исчезают многие бюрократические привычки: держаться за место, плодить бюрократов-помощников и т. п.

При этом важно иметь небольшое число уровней управления в фирме. Обычно это 3–7 уровней.