Определение варианта проектирования

Вариант	Определение
Изменение пути	Тип (типы) изменений с точки зрения их сущности и желательного конечного результата
Изменение стартовой точки	Точки начала, проработки и последующей реализации изменения, например, сверху вниз или снизу вверх
Изменение стиля	Стиль управления реализацией – может меняться в диапазоне от сотрудничества до директивных предписаний
Изменение точек вмешательства	Диапазон необходимых рычагов и механизмов, в том числе технических, политических и культурных
Изменение ролей	Определение лица, ответственного за управление и реализацию изменений

Изменение пути

Организации могут выбирать различные типы стратегических изменений и, действительно, часто это делают. Если подходить к преобразованиям обобщенно, две координаты изменений – их конечный результат и сущность – задают набор из четырех раз­личных возможностей (рис.6.9). Конечный результат отражает масштабы требуемых изменений, которые могут меняться в диа­пазоне от трансформации до перегруппировки.

		Конечный результат изменений
		Трансформация	Перегруппировка
Характер изменений	Приростной	Эволюция Трансформационное изменение, ре­ализуемое постепенно в ходе выпол­нения различных этапов и взаимо­связанных инициатив. Обычно осу­ществляется по плану, в активном варианте и в ответ на ожидания в потребностях в необходимости буду­щих перемен	Адаптация Менее фундаментальные изменения, реализуемые медленно в ходе поэтап­но осуществляемых инициатив
	Большой скачок	Революция Трансформационное изменение, про­исходящее в виде одновременно осу­ществляемых инициатив на разных фронтах и нередко за относительно короткий промежуток времени. Час­то бывает вынужденным и реактив­ным, зависящим от резко изменяю­щихся конкурентных условий, в кото­рых действует организация	Реконструкция Изменение, предпринимаемое с це­лью согласовать способ действия организации, однако более решительное, чем при варианте простой перегруппировки. Часто является вынужденным и реактивным, вызывае­мым изменениями конкурентного контекста

Рис.6.9. Возможности изменения пути

Трансформациявключает изменения в устоявшихся допуще­ниях и "способах того, как вокруг нас все осуществляется". Это преобразование фундаментального характера. Его нельзя осуще­ствить в рамках текущей организационной культуры. "Shell", вто­рая по величине компания мира, планово начала заниматься трансформационными переменами в конце 90-х годов. Руковод­ство хотело создать во всей организации фундаментально новую культуру, заменить традиционные, бюрократические, медленные и принимаемые на основе консенсуса процессы принятия реше­ний. Отличительные знаки новой культуры – предсказуемость и стабильность, творчество, гибкость и инновационное мышление. Одним из важных результатов этой трансформации, по за­мыслу менеджеров, должно стать появление мощной коммерчес­кой компетенции, которая, как считают руководители "Shell", сей­час более важна, чем техническая.

Перегруппировкане требует фундаментального переоценива­ния основных допущений и убеждений организации. Однако стратегические изменения могут быть важны и здесь; например, этот процесс может включать предложения новых видов продукта. Организационные изменения также могут быть значитель­ными; примером служит крупная реструктуризация.

Характер измененийпоказывает, как будут происходить пре­образования. Это диапазон, на одном конце которого изменение типа "большой скачок", а на другом – постепенные, шаг за шагом, перемены.

Инициативы, направленные на осуществление в организации стратегических преобразований, часто провозглашаются револю­циями– изменениями трансформационного характера, т.е. трансформационными изменениями типа "большой взрыв". Одна­ко на самом деле многие из таких инициатив скорее относятся к категории, называемойреконструкцией. Возможно, они включа­ют стратегию обновления, но не обязательно ведут к коренным переменам в организационной культуре. Организации, воз­можно, потребуется осуществить реинжиниринг своих действий, чтобы стать эффективнее. Однако ей не придется слишком резко менять свои ключевые ценности, убеждения, нормы и практи­ческие приемы.

Менеджерам необходимо осознавать, что многие инициати­вы по стратегическим изменениям, осуществляемые с намерени­ем быть революционными, часто реализуются только на уровне реконструкции. Как правило, это происходит потому, что лица, занимающиеся изменениями, не способны добиться желательных для себя сдвигов в культуре и организационном поведении. По этой причине ка­лейдоскоп показывает не типы изменений, а пути осуществления изменений. Конечной целью организации может быть трансфор­мация. Однако у организации может не быть достаточных ресур­сов, навыков, умения или финансов, чтобы добиться таких мас­штабных преобразований. И наоборот, организация может пе­реживать кризис, и поэтому ее запасы динамично истощаются. В этом случае необходимо быстро зафиксироваться в каком-то промежуточном состоянии, даже если этот несет дискомфорт, и только затем проводить более длительные по времени изменения. В этих обстоятельствах организация мо­жет начать с перегруппировки, затем перейти к варианту адап­тации или реконструкции, и только потом заниматься более фун­даментальными трансформационными изменениями.

Изменение стартовой точки

Изменение стартовой точки – это изменение области контроля и звена, в котором будет проводиться воздействие на процесс преобразова­ний. Калейдоскоп изменений предоставляет менеджерам четы­ре подхода: сверху вниз, снизу вверх, создание прототипов/пи­лотных проектов и "копилки" хороших приемов. Первые три подхода хорошо известны. Подход "сверху вниз" рекомендуется многими изданиями, в которых описываются перемены. В этом случае направленность и инициирование преобразований зада­ются командой топ-менеджеров, которые одновременно и контролируют процесс. Изменения в варианте "снизу вверх" начинаются на сред­них и более низких уровнях организации. Этот вариант поощ­ряет принятие на себя ответственности за инициирование и реализацию изменений персоналом, действующим на всех уров­нях. При таком варианте одной из целей становится привлече­ние к требуемым переменам большей части сотрудников, чтобы они реально оказались вовлеченными в этот процесс. Возмож­ны разные комбинации подходов "сверху вниз" и "снизу вверх".

Сторонники таких подходов утверждают, что некоторые виды деятельности, связанные с изменением, например, получение под­держки для реализации конкретной стратегии, часто требуют на­правленности сверху вниз, тогда как другие (например, созда­ние перспектив для изменений) требуют активной вовлеченно­сти большого числа организационных уровней.

Создание прототипов/пилотных проектов – это осуществление преобразований только в одном подразделении, одной функции или в одном про­цессе. Иногда для этого требуется создание нового предприятия.

Подход, который можно назвать "копилкой" хороших практических при­емов, менее известен. В этом случае изменениями в бизнес-еди­нице или подразделении начинает заниматься один человек. На­пример, менеджер по продажам может изменить способ, при по­мощи которого подчиненные ему продавцы взаимодействуют с новыми потребителями. Другие изменения этого рода могут вклю­чать модификацию отдельных процессов, инициирование разра­ботки пилотных схем, направленных на повышение показателей функционирования организации или изменение формы межлич­ностной динамики и культуры в рамках команд или подразделе­ний. Такая "копилка" только тогда приведет к дальнейшим изме­нениям в организации, когда новшества будут досконально изучены дру­гими людьми или подразделениями, а затем внедрены.

Изменение точек вмешательства

Реализация стратегии включает и размещение необходимых для этого рычагов и механизмов. В каждой организации есть несколь­ко взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем:

• техническая подсистема (структуры и системы);

• политическая подсистема (кто влияет, на что и на кого);

• культурная подсистема (стиль и межличностная динамика от­ношений).

Почти инстинктивно менеджеры знают, насколько трудно из­менять грани одной подсистемы без учета некоторых явлений, связанных с другими подсистемами. В частности, инициативы по трансформационным изменениям, требующие перемен в общих допущениях и убеждениях организации, с большой вероятнос­тью окончатся неудачей, если лица, занимающиеся изменения­ми (агенты), выбирают варианты преобразований, в которых ставка делается на использование рычагов и механизмов только одной организационной подсистемы. Тип и масштабы требую­щихся изменений всегда влияют на выбор рычагов и механиз­мов. Диапазон изменений, осуществляемых через точки вмешательства, иллюстрирует рис.6.10, где показаны соответствующие рычаги, выбираемые в зависимости от того, на что нацелены изменения.

Как правило, перегруппировка требует изменений в сущнос­ти работ, выполняемых отдельными людьми, и формулирования иных желательных результатов, например, повышения произво­дительности, роста продаж или получения позитивной реакции потребителей. Это не требует фундаментальных изменений в том, как сотрудники осмысливают общую ситуацию. Организация может: изменить систему вознаграждения и параметры функци­онирования, чтобы нацелить сотрудников на достижение требу­емых результатов и способов действий; вмешаться, чтобы изме­нить прежние способы выполнения работы; попытаться проде­лать и то и другое сразу. Такие вмешательства могут включать изменения организационной структуры (особенно перераспре­деление ролей и сфер ответственности) и изменение системы контроля, чтобы обе они лучше поддерживали и измеряли степень требуемых перемен в типах поведения. Но чтобы сотрудники не получали противоречивых сигналов, изменения во всех органи­зационных подсистемах должны быть надежно согласованы друг с другом.

Например, в начале 90-х годов ХХ века, многие организации в США занимались преобразованиями, воспользовавшись для этого ком­бинацией таких приемов, как реструктурирование, снижение числа сотрудников и реинжиниринг бизнес-процессов. В те годы сотрудники часто жаловались, что они получают смешанные и действительно противоречивые сообщения, касающиеся прово­димых перемен. Менеджеры провозглашали ценности иннова­ций и качества, ценности командной работы, однако по старинке продолжали наказы­вать за ошибки, стремились снижать издержки и вознагражда­ли сотрудников за индивидуальные показатели прежними способами. Естественно, это мешало персоналу мыслить и работать по-новому, брать на себя риск или заниматься даже небольшими экспериментами, позволяющими накопить опреде­ленный опыт.

И наоборот, трансформационное изменение, включающее резкий сдвиг в том, как сотрудники себя ведут и что они думают о своей работе и организации, как правило, требует примене­ния всех доступных рычагов и механизмов. Чтобы помочь сотруд­никам понять, чего от них ожидают в рамках новой культуры, требуются различные программы развития коммуникаций, об­разования, профессиональной подготовки и личного развития. Необходимо, чтобы такие программы, активно "вмешивающие­ся" в прошлую практику, поддерживались изменениями во всех других подсистемах. Без этого не удастся создать взаимно поддерживаю­щую и непротиворечивую организационную систему, развивающую типы поведения, в большей степени соответствующие новым ценностям,. Однако до сих пор среди исследо­вателей, консультантов и практиков продолжаются горячие де­баты, что целесообразнее: заниматься ли сначала изменениями в поведении, которые затем приведут к изменениям в ценнос­тях, или сразу непосредственно ориентироваться на изменения ценностей. Выбор типа преобразований влияет на выбор рычагов и механизмов, на ко­торые следует делать ставку.

Изменение стиля

Со временем менеджеры, занимающиеся реализацией стратегии, приобретают способность адаптировать стиль проводимых изменений или использовать комбинацию таких стилей. Рассмотренная нами модель калей­доскопа предлагает совокупность пяти стилей, начинающих­ся от высокой степени сотрудничества и заканчивающихся вы­сокой степенью директивности (табл.6.4).

Стили изменений, от­носящиеся к области директивных вариантов, приводят к более четкому разделению сотрудников на аналитиков и исполните­лей. К первым относятся специалисты, управляющие реализа­цией стратегии. Они принимают большинство решений о том, что и как надо менять, и передают информацию исполнителям, которые и занимаются реали­зацией планов по внедрению изменений. При таком подходе сотрудников более низ­ких уровней, как правило, не приглашают вносить свои предложения в формулирование целей или предлагать наиболее подходящие средства для осуществления изменений. Такие варианты стиля, скорее всего, будут эффективны на тех участках деятельности организации, где возникает ат­мосфера кризиса и где требуется решительное и быстрое вмешательство топ-менеджмента.

Таблица 6.4