Определение запасов активов

Категории активов	Возможные методы анализа
Финансовые	1. Воспользоваться обычными инструментами финансового ана­лиза и приемами для определения размеров акционерного капита­ла, долговых обязательств, имеющихся на руках наличных и т.д. 2. Воспользоваться отчетами о динамике средств.
Человеческие	1. Определить число сотрудников в подразделениях и других структурных единицах организации. 2. Определить навыки и умения в каждой группе, команде, под­разделении и других структурных единицах.
Знания	1. Попросить группы, подразделения и функциональные единицы сформулировать, какие изменения происходят в самой организации, в окружающих ее внешних структурах, а также у таких заинтересо­ванных сторон, как потребители, конкуренты, поставщики, каналы распределения, правительственные агентства, социальные и обще­ственные группы. 2. Попросить отдельные группы и структурные единицы сформу­лировать, что они знают о трендах и образцах в различных внешних сферах (например, в конкретных сегментах отрасли, демографии, технологии и экономике).
Физические	1. Определить, чем компания обладает (предприятия, оборудова­ния, станки и т.д.). 2. Выделить в отдельные категории незавершенное производ­ство, товарно-материальные запасы и т.д.
Восприятие	1. В ходе обзоров, интервью и т.п. проанализировать восприятие, чтобы определить, как потребители, поставщики и каналы рассматривают компанию, ее товары и услуги. 2. Воспользоваться исследованиями третьих лиц, чтобы выявить восприятие бренда компании, степень лояльности к ее бренду и т.д.
Политические	1. Изучить действия внешних структур или определить характер их отношений с компанией. 2. Попросить отдельных сотрудников компании дать характерис­тику отношениям компании с внешними структурами и привести факты, подтверждающие их точку зрения.
Организационные	1. Проанализировать письменную документацию компании, в которой описываются ее системы, культура и процессы принятия решений. 2. Попросить отдельных сотрудников высказать свое мнение о содержательной стороне каждого класса (системы, культуры и т.д.) и о том, как этот класс работает.

Вполне уместно заметить: актив может быть ценным в од­ном контексте и бесполезным в другом. Скажем, такой капитал бренда "Amazon.com", как онлайновая продажа книг, возможно, не создаст положительных восприятий этой компании как сильно­го онлайнового продавца продукции медицинского назначения или игрушек. Компания "IndCompSupp", поставщик производственных компонентов, пытающаяся постепенно расширить свои пред­ложения продукции на новые отраслевые сегменты, может об­наружить, что ее знания, связанные с операциями потребителей в одной отрасли, мало помогают ей в разработке программ мар­кетинга и продаж для других отраслей.

Свести методику оценки запасов активов до нескольких простых в использовании правил практически невозможно. Однако неза­висимо от типов активов менеджеры должны постоянно зада­вать себе три вопроса:

1. Каким образом мы разграничиваем типы активов и оп­ределяем их?

2. Существуют ли индикаторы, которыми можно восполь­зоваться, чтобы измерить: чем мы располагаем и на­сколько этого достаточно для наших целей?

3. Каковы источники получения необходимых данных?

Рассмотрим пример потребительских восприятий – очень важный актив для многих компаний. Восприятие потребителей можно разделить на множество типов: восприятие компании; ее отдельных брендов; услуг, предлагаемых компанией; того, как компания реагирует на жалобы, какую ответственность несет за дефекты, поломки своей продукции или какие-то другие сбои.

Чтобы разделить получаемые данные для их более точного измерения, в части восприятия бренда (брендов) компании можно выделить несколько значимых индикаторов: покупки, совершаемые различными сегментами потребителей; отклады­вание покупок до того момента, пока объявленное расширение товарной серии не станет возможным; ответы потребителей на вопросы в ходе исследований об их отношении к бренду (брен­дам) компании; сопоставлении брендов с брендами конкурентов или брендами в целом. К источникам получения данных можно отнести исследования третьих сторон; потребительские исследо­вания, выполняемые самой компанией; научные исследования; интервьюирование прежних, настоящих и потенциальных по­требителей.

Оценивание потоков активов

Рост или снижение запаса какого-то типа активов может существенно повлиять на разработку стратегии и ее реализацию. Иногда очевидно, что компания теряет поставки (или запас) какого-то актива; как следствие, это отрицательно сказывается на разработках и реализации стратегии. Но часто компании не уделяют должного внимания снижению запасов некоторых типов активов (восприятия и политического характера), что может негативно повлиять на результаты, связанные с ее стратегией действий на рынке. Известен опыт, полученный "Coca-Cola" в результате появления испорченной продукции на рынке Европы летом 1999 г. Как только власти Бельгии и Франции, занимающиеся вопросами здравоохранения, объявили об очевидной связи между некоторыми случаями заболевания и употреблением баночной колы, положительное восприятие бренда "Coca-Cola" стало быстро меркнуть. По этой причине объемы продаж ее продукции в ряде стран резко сократились.

Поток активов – это разница между запасами какого-то ак­тива в два разных момента времени, поэтому их оценка стро­ится на методах, показанных для оценивания запасов активов (см. табл.2.4). В какой-то момент времени для опре­деления количества имеющихся наличных средств используют­ся отчеты о динамике средств; затем полученные результаты сравниваются с прежними данными, и по этой разнице уста­навливают, произошло увеличение или снижение запаса. Обзоры или интервью с потребителями о степени их удовлетворения товарами и услугами компании позволяют получить параметры отсчета, чтобы установить, что происходит с таки­ми нематериальными активами, как восприятие компании и ее продукции.

Анализ деятельности организации обеспечивается не только за счет исследования ресурсов. Не менее тщательно должны быть изучены и оценены компетенции.

Анализ компетенций

Как уже отмечалось, компетенции – это свойства, подобные навыкам, знаниям, технологиям и отношениям, которые присущи конкурентам на рынке одной отрасли. Например, чтобы войти на рынок фармацевтической отрасли, необходимо, во-первых, обладать способностью производить лекарства (используя для этой цели специальное оборудо­вание), во-вторых (что еще важнее), понимать, каким образом те или иные препараты воздейству­ют на человеческий организм. Любая организация, которая смогла выжить на рынке этой отрас­ли, доказала, что владеет обеими компетенциями. Все участники фармацевтического рынка обладают одинаковыми компетенциями (основными способностями) в области исследований и разработок, маркетинга, производства и сбыта продукции. Эти компетенции менее материальны, чем ресурсы, и, следовательно, их сложнее оценить. По сути, фундаментом компетенций являются ресурсы, которые, будучи приложенными к процессу деятельности компании, порождают соответствующие компетенции. Так, например, знания о достижениях химического синтеза в получении биологически активных субстанций составляют ресурс фармацевтической компании, но эти знания, воплощенные в процесс создания лекарственного средства, превращаются в компетенцию фирмы, связанную с возможностью производить новый препарат. Можно сказать, что ресурсы представляет собой потенциал организации, в то время как компетенции отражают ее реальную дееспособность на рынке. Компетенции чаще всего возникают изнутри, но могут приобретаться различными способами извне, а также путем сотрудничества с поставщиками, дистрибьюторами или заказчиками.

Компетенции отличаются от стержневых компетенций тем, что они не дают наилучшего результата. Кроме того, они ничем не отличаются от компетенций кон­курентов компании в той же отрасли. Тем не менее, компетенции очень важны для выживания в конкретном бизнесе. Они также обладают потенциалом развития и преобразования в стержневые компетенции.

Стержневая компетенция появляется в том случае, если организация использует свои компетенции и ресурсы более эффективно, чем ее конкуренты. Благодаря своей отличительной способности компания имеет возможность про­изводить такую продукцию, которую покупатели ценят выше, чем продукцию конкурентов. Дос­тигается это за счет лучших знаний, владения информацией, наличия навыков, превосходящих навыки конкурентов, использования новейших технологий, наличия соответствующих взаимо­отношений между структурными подразделениями, созданных компанией сетей и завоеванной репутации.

Можно сказать, что стержневая компетенция представляет собой совокупность наилучшего использования ресурсов и наилучшего развития общих компетенций.

Стержневые компетенции отличаются от общих компетенций тем, что они:

• присущи только тем компаниям, показатели которых превосходят средний уро­вень, характерный для данной отрасли;

• отличаются уникальностью и свойственны только одной компании;

• отличаются сложностью;

• не поддаются копированию;

• связаны с удовлетворением запросов заказчика;

• способствуют повышению ценности продукта чаще, чем общие компетенции;

• чаще всего появляются в результате особых взаимоотношений с клиентами, дист­рибьюторами и поставщиками;

• базируются на превосходных умениях и знаниях сотрудников компании.

В автомобильной отрасли все производители обладают компетенциями и ресурсами, необходимыми для производства автомобиля. Однако такие компании, как "BMW", имеют стержневые компетенции в области дизайна, конструкции двигателя и маркетинговой политики, что создает им репутацию производителя высококачественного автомобиля. Эти стержневые компетенции позволяют компании "BMW" продавать свою продукцию по престижной цене. Таким образом, стержневые компетенции яв­ляются основой конкурентного преимущества организации.

Некоторые исследователи иначе объясняют стержневые компетенции, считая, что конкурентное преимущество основывается на отличительных способностях компании, ее дифференцирующих идеях.

Отличительная способность может быть обусловлена репутацией фирмы, ее структурой (внутренние и внешние отношения), инновациями и стратегическими активами. Так, конкурентное преимущество компании "Marks & Spencer" объясняется тем, что она имеет репутацию фирмы, акцентирующей свое внимание на качестве и особых отношениях с поставщиками и покупателями. "Marks & Spencer" поддерживает в высшей степени обязывающие, но в то же время взаимовыгодные отношения со своими поставщиками. Она требует от своих партнеров высококачественную продукцию по иным ценам и предлагает гибкие условия в обмен на очень крупные заказы. Ее отношения с покупателями строятся на принципах отличного обслуживания, возврата денег и обмена товаров по требованию покупателей, а также обеспечения высокого качества продукции. В итоге результаты деятельности "Marks & Spencer" намного превосходят результаты других компаний, также занятых производством одежды.

Стержневая компетенция является следствием уникального и отличительного подхода, который организация строит, развивает, интегрирует и применяет по отношению к своим ресурсам и компетенциям. Существующую стержневую компетенцию можно оценить по следующим показателям:

• фокусирование на покупателе- адекватно ли отражаются запросы клиентов?

• уникальность- возможно ли подделывание продукта, и если возможно, то как быстро?

• гибкость- возможна ли быстрая адаптация в условиях изменений на рынке отрасли?

• увеличение ценности продукта- в какой степени возможно увеличение ценности товаров или услуг?

• устойчивость- как долго можно сохранять превосходство на рынке?

Приведенные критерии можно использовать при сравнении компетенций со стержневыми компетенциями, особенно если возникает необходимость оценить потенциал первых для создания новых стержневых компетенций.

Стержневые компетенции не следует рассматривать как постоянный фактор. Изменения в технологиях и в самом обществе происходят с большой скоростью, поэтому стержневые компетенции должны постоянно адаптироваться к этим изменениям, в результате чего должны создаваться и новые компетенции. Хорошим подтверждением сказанного служит пример с компанией "IBM". В начале 1980-ых годов стержневые компетенции компании находились в сфере дизайна, производства, маркетинга и продаж персональных компьютеров. Ценность этих компетенций была утрачена в конце 1980-х -1990-х годов, когда конкурентам "IBM" тоже удалось развить свои компетенции в области дизайна и производства собственных компьютеров, добившись при этом снижения себестоимости производства. Компания "IBM" не смогла вовремя адаптировать стержневые компетенции, поэтому они остались просто отраслевыми. Превосходство "IBM" на рынке было утрачено, так как компания не смогла удержать своего преимущества.

В целом можно сказать, что задачами анализа ресурсов, компетенций и стержневых компетенций являются:

• понимание природы и причин возникновения частных стержневых компетенций;

• определение способов адаптации существующих стержневых

компетенций;

• определение необходимости создания новых стрежневых компетенций;

• определение потенциальных источников стержневых компетенций, основанных на ресурсах и компетенциях;

• определение соотнесенности стержневых компетенций с запросами клиентов.

Ресурсы, компетенции и стержневые компетенции, безусловно, связаны с организацией ценностной цепочки. В свете этого очень большое значение приобретает операционный анализ, а также исследование степени координации видов деятельности, направленных на развитие цепочки ценностей.

Анализ видов деятельности в ценностной цепочке

Анализ ценностной цепочки, предложенный Портером в 1985 году помогает понять, каким образом раз­ные виды деятельности организации способствуют увеличению ценности продукции и услуг по сравнению с затратами на используемые ресурсы. Один и тот же продукт может быть произведен компанией при различных способах организации ее деятельности. Анализ ценностной цепочки помогает менеджерам понять, насколько эффективно и продуктивно размещена (конфигурирована) и скоординирована производственная деятельность их организации. Критерием может послужить оценка стоимости, добавленной в процессе преобразования ресурсов в конечную продукцию, поступающую на рынок в виде товаров или услуг. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар.

Ценность продукта можно увеличить двумя способами:

1) изменяя мнение о продукте таким образом, чтобы потребитель был готов запла­тить более высокую цену за него, а не за подобный продукт, выпускаемый другими компаниями;

2) сокращая свои производственные затраты до уровня ниже затрат конкурентов.

Увеличение ценности продукта приводит к появлению добавленной стоимости. Добавленная стоимость товара или услуг – это разница меж­ду финансовой стоимостью конечного продукта и финансовой стоимостью сырья.Когда лист металла проходит через различные стадии производства автомобиля, добавляется стоимость, в результате чего тонна металла ценой в несколько десятков тысяч рублей становится автомобилем, который стоит уже несколько сотен тысяч рублей. Величина добавленной стоимости зави­сит от качества управления операционным процессом. Если производитель несет потери вследствие затоваривания на складах или работы на устарев­шем оборудовании, то стоимость, добавленная в процессе производства, будет ниже.

Существует очевидная связь между производственной деятельностью, стержневыми компетенциями, общими компетенциями и ресурсами. Ресурсы составляют начальные компоненты производственного процесса (то, что на входе), в то время как компетенции и стержневые компетенции обеспечивают умения и знания, необходимые для реализации производственного процесса. Чем сильнее интегрируются стержневые компетенции в ценностную цепочку, тем выше будет добавленная стоимость продукта.

Процесс создания ценностной цепочки

Компании можно рассматривать как системы, которые преобразуют начальные компоненты (ресурсы, сырье и т.д.) в конечный продукт (товары и услуги), как это показано на рис. 2.9.

В результате внутриорганизационной деятельности стоимость вводимых ресурсов увеличивается. Стоимость готовой продукции эквивалентна цене, которую покупатель готов заплатить за нее. Разница между конечной стоимостью и общими затратами составляет маржу(в бухгалтерском учете она называетсяваловым доходом, т.е. доходом до вычета налогов, процентов и непредвиденных расходов).

Деятельность внутри цепочки можно разбить на основные и вспомогательныеви­ды. Основные виды деятельности непосредственно добавляют стоимость к конечному продукту. Вспомогательные виды деятельности добавляют стоимость не прямо, а косвенно, способствуя эффективному выполнению основных видов деятельности. В табл. 2.5 приведены основные и вспомогательные виды деятельности.

Таблица 2.5

Составляющие ценностной цепочки

Основные виды деятельности	Внутренняя логистика	Прием и хранение материалов (начальные компоненты) Контроль запасов и распределение начальных компонентов
	Операции	Преобразование начальных компонентов в конечный продукт
	Внешняя логистика	Хранение и распределение конечной продукции
	Продажи и маркетинг	Обеспечение наличия продукта на рынке и его реклама
	Обслуживание	Установка и послепродажное обслуживание
Вспомогательные виды деятельности	Снабжение	Закупка ресурсов
	Разработка технологий	Разработка продукта, процессов и ресурсов
	Инфраструктура	Планирование, финансирование, информационные системы, менеджмент
	Управление персоналом	Рекрутинг (набор), отбор, обучение, вознаграждение и мотивация

Анализ ценностной цепочки

Ценностная цепочка одной организации сплетается с цепочками других организаций, в частности с цепочками поставщиков и дистрибьюторов. Эта "цепочка ценностных цепочек" иногда называется ценностной системойилиобщей цепочкой поставок. Связи с поставщиками принято считатьвосходящими,связи с дистрибьюторами и заказчиками -нисходящими.

Разные типы организаций будут иметь различные ценностные цепочки. Например, ценностная цепочка компании "Dixons", розничного продавца электротоваров, не включает дизайн и производство товаров, которые она продает. Ценностная цепочка "Marks & Spencer" включает дизайн, но не включает производственное звено.

Однако не все виды деятельности компании одинаково важны в процессе создания ценностной цепочки. Те виды деятельности, которые являются более значимыми, называются основными(стержневыми), и они тесно связаны со стержневыми компетенциями. Так, например, для Дома мод Кальвина Кляйна деятельность, связанная с разработкой дизайна, является очень важной с точки зрения добавления стоимости, поэтому стержневые компетенции компании сконцентрированы именно в этой сфере.

Анализ видов деятельности по добавлению стоимости, помогает установить, где происходит наибольшее увеличение стоимости, а где есть потенциал для ее увеличения за счет изменения размещения видов деятельности и улучшения их координирования. Важно отметить, что ценностную цепочку организации следует анализировать не изолированно, а во взаимосвязи с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами.

Анализ ценностной цепочки организации будет включать, например, следующие моменты:

• анализ всей деятельности компании;

• определение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании;

• определение эффективности и производительности отдельных видов деятельности;

• изучение взаимодействий между отдельными видами деятельности;

• определение блокировок (препятствий для взаимодействий), снижающих конкурентное преимущество организации.

С помощью методов анализа ценностную цепочку исследуемой организации сравнивают с ценностной цепочкой конкурентов. В результате определяют преимущества и недостатки альтернативных вариантов размещения видов деятельности.

Целью анализа ценностной цепочки является поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними. Это может быть улучшение размещения отдельных видов деятельности или усиление координации между ними. Чрезвычайно важно установить, насколько ценностная цепочка поддерживает существующую стратегию компании. Например, если существующая стратегия направлена на повышение качества, тогда все виды деятельности должны быть ориентированы на создание высококачественного продукта. В то же время, если организация ведет борьбу за конкурентные цены, то все виды деятельности должны способствовать минимизации затрат.

В последние годы в организациях наметилась тенденция сосредотачиваться на основных видах деятельности, связанных со стержневыми компетенциями, и передавать субконтракторам (соисполнителям) те производственные процессы, которые не являются для них основными. Так, например, модные дома концентрируются на дизайне и маркетинге, а пошив изделий передают в те компании, в которых основным видом деятельности является производство одежды. Сочетание комплементарных (дополняющих) стержневых компетенций увеличивает конкурентное преимущество всех сотрудничающих организаций. Следовательно, анализ ценностной цепочки должен включать также поиск потенциальных возможностей увеличения стоимости за счет привлечения субконтракторов.

Итак, целью внутреннего анализа является определение потенциала компании для соз­дания конкурентного преимущества. Основными ис­точниками конкурентного преимущества являются стержневые компетенции, а также соответствующие размещение и координация всех видов деятельности по увеличению ценности продукта. Важным является анализ связей между суще­ствующими стратегиями, стержневыми компетенциями и основными видами дея­тельности в ценностной цепочке, поскольку именно здесь заложен основной по­тенциал для конкурентного преимущества. Не менее важно изучить другие источни­ки, компетенции и виды деятельности, чтобы определить возможность развития новых стержневых компетенций и основных видов деятельности. В результате внутреннего анализа определяются также возможности повышения эффективности путем перераспределения видов деятельности и улучшения их интеграции с тем, чтобы удалить блокировки системы, если они обнаружены. И наконец, анализ позволяет оценить потенциал сотрудничества с поставщиками, дистрибьюторами и заказчиками, которое улучшит результаты деятельности компании. На основании внутреннего анализа становится возможным формирование будущих стратегий.

Анализ влияния субъекта управления на деятельность организации

Анализ ценностной цепочки представляет собой диагностику объекта управления, позволяя установить эффективность того или иного вида деятельности управляемой системы. Однако следует подчеркнуть, что эффективный внутренний анализ невозможен, если диагностике будет подвергнут только объект управления, поскольку львиная доля успешности конкретного вида деятельности лежит в эффективности функционирования соответствующих подсистем субъекта управления (управляющей подсистемы), а также в адекватной реакции исполнительного механизма (исполнительной системы). Поэтому диагностический анализ на основе ценностной цепочки необходимо дополнить анализом влияния субъекта управления на деятельность организации. Целью данного исследования – выявить сильные стороны и слабые места менеджмента организации. Такой анализ можно осуществить на основе упрощенной структурной модели взаимосвязи процессов деятельности объекта управления с соответствующими подсистемами субъекта управления, ответственными за тот или иной этап деятельности организации.

Разрабатывается принципиальная экономико-организационная модель системы управления деятельностью объекта на основе рассмотрения его как производственной системы, где неделимым элементом является первичное производственное подразделение – цех, участок, отдел. Такая модель представляет собой, как правило, описание условий производственно-хозяйствен-ной деятельности организации. В этой модели должна прослеживаться технологическая цепочка этапов (компонентов) производственного процесса с определением организационных подсистем (отделов, цехов и т.п.), функционально ответственных за осуществление того или иного технологического этапа (рис.2.10).

В рамках такой экономико-организационной модели осуществляется оценка потерь (выявление не используемых в действующей системе резервов), возникающих в производственно-хозяйственной деятельности в результате недостаточно качественного решения задач управления и определение организационных структур (подсистем), требующих реорганизации и совершенствования. Другими словами, определяются потенциальные источники и степень повышения эффективности будущей (реорганизованной) системы управления, соответствующей стратегическим целям организации. При этом экономико-организационная модель системы управления выступает как основа связи отдельных функций и задач управления.

При построении экономико-организационной модели системы управления, рассматривающей взаимосвязь объекта и субъекта управления, следует иметь в виду следующее:

• необходимо выделять укрупненные этапы технологического процесса (компоненты деятельности), чтобы за излишней детализацией не потерялись принципиально важные компоненты, что может привести к известной ситуации – "за деревьями леса не видно". В зависимости от степени разветвленности процессов деятельности системы управления и сложности ее организационной структуры целесообразно выделять от 5 до 10 таких компонентов;

• для каждого этапа при определении соответствующих организационных структур и элементов следует пользоваться лишь принципом причастности этой структуры к определенному компоненту деятельности, независимо от места этой структуры в организационной иерархии субъекта управления. В соответствии с этим принципом в сферу ответственности анализируемого этапа могут попасть структуры и элементы разных уровней и рангов.

Рассмотрим такую модель взаимосвязи компонентов деятельности и подсистем организационной структуры на примере диагностического анализа организационной структуры высшего учебного заведения (рис.2.11).

Целью деятельности высшего учебного заведения является подготовка специалистов определенного направления и специальности. На вход системы управления – вуза – поступают абитуриенты, а на выходе в результате осуществления деятельности этой организационной структуры как системы управления появляются специалисты, соответствующие общественным потребностям и требованиям рынка труда.

В такой постановке задачи исследования компонентами объекта управления рассматриваемой системы управления являются студенты и основные этапы учебного процесса со всеми обеспечивающими их подсистемами.

Что касается субъекта управления, то по отношению к указанным компонентам объекта управления таким субъектом является вся организационная структура вуза. Естественно, что в рамках иерархических взаимоотношений в вузовской оргструктуре, здесь возможна дальнейшая декомпозиция с выявлением соответствующих объектов и субъектов управления на всех уровнях и рангах системы управления. Однако в рамках целей диагностического анализа такая укрупненная организационная модель оказывается весьма эффективной.

В представленной на рис.2.11 модели выделены пять компонентов деятельности, осуществление которых обеспечивает достижение вузом главной цели деятельности – подготовки специалистов:

• на первом этапе из потока абитуриентов, поступающих на вход вузовской системы управления, следует сформировать контингент студентов. Структурами, непосредственно причастными к этой деятельности, являются ректорат и приемная комиссия. Ответственное следование этих структур принципам и законам конкурсного отбора, создающим входной барьер по требуемому уровню знаний, обеспечивает высокое качество исходного "материала", из которого впоследствии будет сформирован специалист. Недобросовестное выполнение ректоратом или приемной комиссией своих обязанностей, что, к сожалению, стало частью реальной практики последних лет, приводит к формированию контингента по принципу обслуживания "нужных людей" или примитивного личного обогащения. А это сразу же сказывается на качественной структуре сформированных студенческих групп;

• обеспечив формирование контингента субъект управления вузом должен ответить на вопрос: "Чему учить студентов?" Ответом на этот вопрос является создание учебного плана, являющегося основным документом, гарантирующим соответствие подготовки специалиста общественным требованиям. Ответственность за качество учебного плана, его адекватности требованиям образовательного стандарта несут, кроме ректората и деканата, и выпускающие кафедры, которые должны на высоком профессиональном уровне представлять себе модель специалиста;

• прояснение вопроса "Чему учить" вызывает новый вопрос: "На базе чего учить?" Ответ здесь проявляется в виде учебно-методического комплекса по каждой дисциплине учебного плана в виде рабочих программ отдельных дисциплин, учебников, учебно-методических пособий, комплекса контрольных заданий и прочего., а также технического и программного обеспечения в виде компьютеров и программных средств, лабораторного оборудования и т.п. Ключевую роль в этом компоненте деятельности играют кафедры, а также учебно-методический отдел и библиотека с подключением ряда вспомогательных структур (вычислительный центр, редакционно-издательский отдел и т.п.);

• немаловажным в подготовке является ответ на вопрос: "Как учить?". Ответственность здесь несет учебный отдел, деканат и кафедры, обеспечивающие эффективную организацию учебного процесса: формирование учебных групп, создание расписания, управление аудиторным фондом и т.д.;

• завершающей стадией подготовки специалистов на каждом этапе обучения (курс, семестр) является объективный контроль знаний, снабжающий учебный процесс эффективным мониторингом и сканированием образовательной деятельности. Организующую роль здесь играет деканат, но основную ответственность несут кафедры. Вмешательство других структур, например, ректората или деканата в содержательную часть процесса контроля (как это нередко бывает на практике) снижает качество подготовки специалистов и наносит непоправимый ущерб профессионализму преподавательского корпуса.

Таким образом, всесторонний внутренний анализ системы управления с учетом влияния на процесс деятельности субъекта управления обеспечивает организацию объективным материалом для выяснения своих сильных и слабых сторон с целью успешного позиционирования на рынке.