8526

Рис. 5. Процесс принятия управленческого решения

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Классификация управленческих решений

Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

∙по функциональному содержанию;

∙по характеру решаемых задач (сфере действия);

∙по иерархии управления;

∙по характеру организации разработки;

∙по характеру целей;

∙по причинам возникновения;

∙по исходным методам разработки;

∙по организационному оформлению.

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному

содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

∙решения плановые;

∙организационные;

∙контролирующие;

40

∙прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции

управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

∙экономических;

∙организационных;

∙технологических;

∙технических;

∙экологических и прочих.

Взависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения:

∙единоличные;

∙коллегиальные;

∙коллективные.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

∙текущие (оперативные);

∙тактические;

∙стратегические.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в

процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения,

основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Методы принятия решений можно разбить на 3 группы:

1)неформальные (эвристические) методы принятия решений;

2)коллективные методы обсуждения и принятия решений;

3)количественные методы принятия решений.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений,

преимущественно, базируются на интуиции менеджера. Их положительная особенность состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных)

решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

41

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений.

Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом.

Коллективные методы принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правила, и руководители, и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы является компетентность,

способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание,

совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или

"мозговая атака" (совместное генерирование идей и последующее принятие решений). Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей,

которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Количественные методы принятия решений.

Вих основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

Взависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

- линейное моделирование – используются линейные зависимости; - динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные

переменные в процессе решения задач; - вероятностные и статистические модели – реализуются в методах

теории массового обслуживания и т.п.

42

Таким образом, совершенствование процесса принятия управленческих решений и, соответственно, повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

5. Власть и лидерство в организации. Стили руководства.

5.1. Понятие власти

В управленческой литературе власть рассматривается как способность оказывать влияние на поведение людей. Власть может относиться к индивиду,

группе и организации в целом.

Власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется. Например, если сотрудник работает по правилам,

то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.

Тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Власть никогда не бывает абсолютной и неизменной. Власть

– это отношения в динамике (со временем меняется ситуация, люди, а значит, и сами отношения). Поэтому понимание властных отношений возможно только в контексте конкретной ситуации и требует знания тех, кто в нее вовлечен.

Термины «власть» и «авторитет» не тождественны друг другу. Авторитет –

это власть, принимаемая подчиненными, как то, с чем они согласны и считают правильным. В этом случае недостаточно, чтобы власть была дана «сверху». Она должна быть подтверждена, принята еще и «снизу».

Не существует прямой зависимости между уровнем занимаемой должности и объемом власти. Их соотношение индивидуально и зависит от ситуации.

Должностная власть делегируется лицу, занимающему определенную должность, вышестоящим руководством. Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх.

Личная власть – это степень уважительного, преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей подчиненных и руководителя. Поскольку личная власть приходит в организации снизу – от подчиненных – ими же она может быть отнята (например, в результате неверного поведения руководителя).

Идеальна ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью.

43

5.2. Источники власти в организации

Первоначально выделялось пять базовых источников власти: принуждение,

экспертиза, закон (или право принятия решения), эталонная власть (харизма),

вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник – информация, а потом и седьмой – связи. Все источники могут быть поделены на две большие группы:

1) источники власти, имеющие личностную основу (экспертная власть,

эталонная власть, право на власть, власть информации, потребность во власти); 2) источники власти, имеющие организационную (структурно-ситуационную)

основу (принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей).

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки, уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний.

Эталонная власть (власть, основанная на личном примере) связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря своей личностной привлекательности, харизме. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Руководитель, обладающий сильной харизмой, становится примером для подражания подчиненных.

Право на власть зависит от способности руководителя использовать властные полномочия, полагающиеся ему по должности. В частности, от его способности получить от подчиненных признание своего права на власть, согласие на подчинение в рамках должностных обязанностей.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных.

Потребность во власти описана в мотивационной теории Д. МакКлелланда как желание иметь влияние на других. Этот источник власти проявляется в том, что руководитель дает настойчивые советы, стремится оказывать помощь, влияет на эмоциональное состояние других людей, заботится об укреплении своей репутации.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в

которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей посредством формирования о себе представления как о лице, связанном с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом индивид может и не обладать реальными связями, а, например, намеренно создавать вокруг себя легенды и слухи.

44

5.3. Понятие лидерства

Понятие власти тесно связано с понятием лидерства. Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Иными словами это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность.

Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации.

Важное различие между лидерством и властью заключается в совместимости целей. Для существования власти не обязательно требуется совместимость целей. А

лидерство для своей реализации требует определенного соответствия между целями лидера и его последователей.

Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же.

Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером.

Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует должностную основу власти и источники ее питающие.

Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.

Таблица 1. Отличие менеджера (руководителя) от лидера

45

В целом лидерские отношения отличает то, последователи признают лидерство составленной частью группы (организации) только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть реализованы по-другому.

Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Процесс влияния через способности, умения и т.п., необходимые людям, получил название неформального лидерства.

Неформальное лидерство преимущественно опирается на использование личностной основы власти и источников, ее питающих.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без прямого проявления власти.

Управленческое взаимодействие типа «лидер – последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник – подчиненный».

Ранняя стадия лидерских отношений характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит все свои силы на благо группы (организации), возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер – раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться даже на решения о жизни и смерти членов ведомого сообщества.

В современных условиях более адекватна модель эффективного лидерства.

Эффективное лидерство – это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

Современных лидеров – практиков отличает способность создавать образ будущего состояния организации («видение») и доносить его до последователей.

Они также наделяют своих последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению целей группы (доверие). Успешный лидер может

46

признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения или компенсации необходимые ресурсы, в том числе и людские.

Таким образом, могут быть выделены основные характеристики

эффективного лидерства:

-коммуникация;

-видение;

-доверие;

-гибкость.

Большинством авторов признается, что лидерским навыкам можно научиться,

а соответствующие способности – развить.

5.4. Стиль руководства

Менеджеры отличаются друг от друга не только спецификой и степенью развитости лидерских качеств, но и так называемым стилем руководства. Слово

«стиль» имеет греческое происхождение. Изначально стилем называли стержень,

который использовался для письма на восковой доске; позднее это слово стали использовать в значении «почерк». В менеджменте под стилем подразумевается относительно устойчивая система предпочитаемых руководителем способов,

методов и форм практической деятельности.

Манера поведения каждого менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений сугубо индивидуальна; соответственно, и стиль руководства, складывающийся под влиянием личностных особенностей и специфики профессионального опыта конкретного менеджера – это явление по-своему уникальное, неповторимое. В то же время «почерк» управленческой деятельности разных руководителй может иметь сходные черты, что позволило выделить три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный

(анархический). Данную классификацию стилей руководства предложил американский психолог К. Левин. Охарактеризуем кратко выше обозначенные стили.

Авторитарный стиль руководства выбирают менеджеры, которые не склонны доверять своим подчинённым, сомневаясь в их компетентности и (или)

ответственном отношении к делу. Такой руководитель делает ставку на организационно-административные методы управления: приказывает, даёт распоряжения; формулирует чёткие, подробные инструкции и требует их беспрекословного исполнения. Инициатива подчинённых не приветствуется; к

планированию, принятию решений или реализации других управленческих функций

47

они, как правило, не привлекаются. Действия подчинённых жёстко контролируются.

Если подобный стиль руководства практикуется менеджером постоянно, это может негативно сказаться на продуктивности работы персонала, так как гасит креативный потенциал сотрудников, препятствует их профессиональному развитию и значительно снижает трудовую мотивацию. Объясняется такой эффект действием различных механизмов, но, в первую очередь, авторитарный руководитель лишает своих подчинённых возможности удовлетворять высшие духовные потребности в процессе трудовой деятельности – потребности в творчестве и самореализации. В то же время, в определённых ситуациях авторитарный стиль управления может быть эффективен: например, в отношении сотрудников или групп, уровень профессиональных компетенций которых ещё недостаточно сформирован; в

экстремальных ситуациях, требующих быстрого и чёткого выполнения действий,

предписанных компетентным лицом, когда от оперативности этих действий зависит благополучие компании (отдела, проекта).

Демократический стиль руководства характеризуется максимальной ориентированностью руководителя на реализацию принципа участия персонала в управлении. Там, где это представляется возможным, менеджер вовлекает исполнителей в процессы планирования и принятия решений (в отношении тех аспектов, которые непосредственно затрагивают их деятельность); обсуждает с ними механизмы материального вознаграждения (с тем, чтобы обеспечить соответствие системы мотивации интересам сотрудника и тем самым повысить её эффективность); поощряет инициативу и творчество сотрудников в направлении совершенствования бизнес-процессов; заботится о создании эффективной системы коммуникаций внутри компании, обеспечивающей беспрепятственную передачу информации не только «сверху вниз» (то есть от руководства к подчинённым), но и

«снизу вверх»; много внимания и сил уделяет тому, чтобы донести до персонала всех уровней ключевые идеи и ценности фирмы и достичь их сознательного принятия

(для сравнения: авторитарный руководитель не заботится о том, понимают ли и одобряют ли подчинённые его решения). Результаты научных исследований свидетельствуют о том, что подобный подход к управлению наиболее эффективен:

он стимулирует профессиональное развитие подчинённых, поддерживает трудовую мотивацию на должном уровне и обеспечивает принятие и поддержку управленческих решений со стороны исполнителей. Важную роль в эффективности применения данного управленческого стиля играет умение менеджера грамотно распределять задачи и полномочия среди подчинённых: с одной стороны,

исполнителю требуется определённая свобода действий для проявления инициативы

48

и самостоятельности, а с другой - поставленная задача не должна превышать его реальные возможности, так как это ставит под удар общие результаты работы.

Следует помнить о том, что высокая степень доверия, оказываемого подчинённым,

не исключает необходимости, что называется, держать руку на пульсе. Если что-то пошло не так, менеджер всегда должен быть готов оказать помощь и исправить ситуацию, пока она не вышла из-под контроля.

Либеральный (анархический) стиль управления проявляется в том, что руководитель как бы отстраняется от вверенного ему коллектива, избирая политику невмешательства. Такой менеджер редко предпринимает активные управленческие действия, не налаживает контактов с подчинёнными и поверхностно контролирует их работу. Либеральный стиль управления бывает свойственен менеджерам с низким профессиональным уровнем, которые предпочитают формально следовать предписаниям вышестоящего руководства и склонны перекладывать ответственность на подчинённых. Они всячески избегают риска и не проявляют инициативы, так как не уверены в своих силах либо попросту не заинтересованы в повышении эффективности работы возглавляемого подразделения. Такой подход неизбежно приводит к подрыву авторитета руководства; управленческая деятельность в целом становится нерезультативной.

Однако и вполне успешные и грамотные руководители могут практиковать либеральный стиль эпизодически, например, в тех случаях, когда их внимание должно быть переключено на решение стратегических вопросов, лежащих вне плоскости текущих задач подразделения. Временное ослабление управленческого воздействия не повлечёт негативных последствий при условии высокой степени зрелости и профессионализма возглавляемого коллектива.

В действительности руководители, практикующие лишь один из описанных стилей управления, встречаются редко. На практике элементы всех трёх стилей в том или ином виде комбинируются между собой, хотя один из них может преобладать.

Успешный руководитель всегда гибок и способен перестраивать свою деятельность в соответствии с требованиями и спецификой конкретной управленческой ситуации.

Существуют и другие подходы к описанию стиля руководства, например,

основывающиеся на оценке деятельности руководителя по двум основным параметрам: «внимание к производству» и «внимание к человеку». Наиболее эффективный стиль, обозначаемый как «менеджер-организатор» сочетает выраженную ориентацию на производственные задачи и проблемы с заботой о нуждах и интересах подчинённых.

49