8526

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами,

намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1.Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2.Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает

передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями,

что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

30

∙ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-

технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

∙интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

∙систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

4.3. Функция мотивации

Мотивация – это процесс побуждения людей к деятельности для достижения определенных целей.

В истории известны 2 направления мотивации:

-метод «кнута и пряника»;

-поощрение работников за счет удовлетворения их потребностей.

Метод «кнута и пряника» базировался на крайне бедственном положении людей: человек будет выполнять любую работу и на любых условиях – лишь бы выжить.

В настоящее время считается, что основным должно быть второе направление, при этом работники будут тогда эффективно трудиться, когда их цели и потребности будут совпадать с целями предприятия.

Современная упрощенная модель мотивации: потребности => побуждения =>

поведение => результат => (удовлетворение, частичное удовлетворение или отсутствие удовлетворения) => потребности.

Потребности – ощущение физиологического или психологического недостатка чего-либо. Первичные потребности - по своей природе физиологические и, как правило, врожденные: потребности в пище, воде, дыхании, сне. Вторичные

потребности - по природе своей психологические и приобретенные с опытом:

потребность в успехе, уважении, привязанности, власти, потребность в принадлежности кому или чему-либо. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение (мотив) - это ощущение недостатка в чем-либо,

имеющее определенную направленность.

Вознаграждение - все, что человек считает ценным для себя. Внутреннее

вознаграждение дает сама работа: чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, дружба и общение, возникающие в процессе работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего

31

вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение дается организацией: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание,

дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Основные теории мотивации делятся на две большие группы:

содержательную и процессуальную.

Содержательные теории мотивации изучают потребности работников,

удовлетворение которых помогает поддерживать заинтересованное отношение к трудовой деятельности. К содержательным относят теорию иерархии потребностей А. Маслоу, теории К. Альдерфера и Д. МакКлелланда, двухфакторную теориию Ф.

Герцберга.

Процессуальные теории мотивации изучают поведение работников,

анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий,

теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты - вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят,

что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к

32

возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей,

а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

4.4. Функция контроля

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Тесным образом связана с ним функция коррекции, обеспечивающая исправление выявленных отклонений.

Организация контроля предполагает установку определенных стандартов и измерение достигнутых результатов. При необходимости производятся корректировки.

В процессе реализации этой функции руководитель сталкивается с важной проблемой перестановки акцента с прошлого на будущее. По мнению Г. Кунца и С.

О*Доннелла, «… разработанная должным образом система контроля должна обнаруживать возможные отклонения еще до их появления». Конечно, нельзя говорить о глобальном характере предотвращения будущих ошибок. Однако,

хорошо зная работников, их профессиональные возможности и личностные особенности, руководитель с достаточной долей вероятности может предвидеть характер и серьезность ошибок, которые они могут допустить.

Существует несколько классификаций контроля. В соответствии с одной из них выделяют финансовый контроль и административный контроль.

Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности организации и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими.

Административный контроль ведется на всех уровнях управления организацией и призван оценивать деятельность сотрудников (контроль исполнения).

Также выделяют 3 основных типа (или этапа) контроля: предварительный,

текущий и заключительный.

33

Предварительный контроль позволяет проверить готовность организации

(подразделения, сотрудника) к началу работы, обеспеченность всеми требуемыми ресурсами. На этом же этапе менеджер дает подчиненным необходимые установки,

нацеленные на предотвращение возможных ошибок, сбоев и т.п.

Текущий контроль считается основным видом контроля. Внутри текущего контроля выделяют оперативный контроль и контроллинг (или управленческий стратегический контроль). Оперативный контроль – это контроль производственно-

хозяйственной деятельности организации (технологии, качества продукции и т.п.).

Задачей оперативного контроля является обеспечение выполнения производственной программы в режиме текущего времени. Контроллинг (или управленческий стратегический контроль) нацелен на обеспечение рационального использования ресурсов и конкурентоспособности предприятия и его продукции. Он предполагает анализ возникающих отклонений и соответствующие корректировки на всех уровнях принятия управленческих решений.

Для текущего контроля характерно установление стандартов или нормативов,

подлежащих регулярному контролю. Стандарты (нормативы) - это критерии, по которым можно оценивать результаты деятельности. Существуют натуральные,

стоимостные и временные нормативы.

Контрольные стандарты должны обладать такими свойствами как обоснованность; понятность; принятие работником; сочетание достаточной жёсткости с достижимостью.

Измерения – это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля.

Затраты, связанные с измерениями, зачастую определяют – рационально ли вообще заниматься контролем (в данной конкретной форме). Ведь одной из основных целей контроля является снижение расходов на производство и увеличение прибыли.

Заключительный (итоговый) контроль осуществляется, когда работа уже завершена. Он предполагает оценку выполнения организацией своих планов. При этом проводится анализ, позволяющий сделать выводы для последующих этапов планирования. Заключительный контроль в наибольшей степени выполняет мотивирующую или даже воспитательную функцию. Он связан с такими оценочными процедурами как наказание, поощрение, стимулирование.

Существуют определенные принципы организации контроля.

Контроль должен обладать следующими характеристиками: иметь стратегическую направленность, гибкость; быть ориентированным на результат,

быть адекватным содержанию деятельности, простым и объективным.

34

Контроль должен быть нормой, а не кампанией. То есть организация контролирующих процедур не должна иметь характер какого-то экстраординарного события, которое порой случается в компании. Эффективный контроль – это продуманная система, которая работает постоянно; причем воспринимается сотрудниками как нечто естественное и привычное.

Контроль не должен быть тотальным. Пытаясь контролировать буквально каждый шаг, руководитель выражает свое недоверие к подчиненному, а также создает серьезные помехи для нормальной реализации рабочего процесса.

Контроль должен быть открытым. Подчиненные должны знать, что их действия оцениваются, и должны иметь четкое представление о том, что именно является предметом контроля, какие именно параметры оцениваются. Установление систем видеонаблюдения и прослушивания в тайне от сотрудников и другие подобные меры (например, чтение электронных писем) некоторые работодатели расценивают как уместную меру контроля. Но по сути это является нарушением прав работников.

Контроль должен быть не только и не столько негативным: в большинстве случаев он должен носить позитивный характер. Контроль – это не стремление менеджера уличить кого-то в неверных действиях. Эффективный контроль – это своевременная помощь, обязательно предполагающая одобрение, поощрение и другие стимулирующие воздействия. Если подчиненные видят, что контролирующий их менеджер действительно настроен конструктивно, и его целью является помощь в совершенствовании работы, а не желание «уличить» и «разоблачить», они не станут сопротивляться процедурам контроля. И общая моральная атмосфера в таком коллективе безусловно лучше. Контроль из недоверия недопустим. Он является одной из причин конфликтов в организации.

В процессе контроля руководитель не должен держать свои выводы при себе.

Выявленные недостатки должны быть озвучены сотруднику. Причем менеджер должен убедиться, что исполнитель согласен с ним и понимает, как можно исправить положение.

В процессе коррекции выявленных отклонений рекомендуется следовать правилам «коррекционного поведения руководителя»:

-обеспечить правильное отношение (успокоиться самому; подождать, пока уляжется раздражение; настроиться на конструктивное общение и т.п.);

-правильно выбрать место (приватная обстановка позволяет подчиненному сохранить свое лицо в глазах коллег);

35

-правильно выбрать время (чем меньше интервал между контролируемым событием и корректирующей беседой, тем эффективнее ее воздействие);

-результаты контроля, которые доносятся до исполнителя, должны быть подкреплены конкретными фактами, цифрами; оценки не должны быть голословными;

-критиковать следует только конкретные действия и поступки, ни в коем случае не личность подчиненного (в противном случае подчиненный психологически закрывается от информации, которую сообщает ему руководитель, и

корректирующая беседа не приносит результата);

-менеджер должен стараться донести до исполнителя важность изменения поведения как для организации, так и для самого сотрудника.

Объектами контроля являются «характеристики входа»: (то есть все виды ресурсов), «процесса» (процесса производства товаров и услуг) и «выхода» (то есть самого продукта). Контроль в организациях должен проводиться системно, то есть контролю подвергаются ресурсы, процесс и продукт.

Для эффективного осуществления контроля необходим ряд условий:

-наличие планов (чем более точные, полные и интегрированные планы, тем эффективнее может быть осуществлен контроль);

-развитый учет (бухгалтерский, финансовый, управленческий);

-отлаженная информационная система.

4.5. Функция коммуникации

Коммуникации (обмен информацией) встроены во все основные виды управленческой деятельности (планирование, организацию, мотивацию, контроль и процесс принятия решений), поэтому мы называем ее связующим процессом.

Успешность процесса коммуникации зависит от трех групп факторов: а)

стиль, форма и основные аргументы сообщения; б) время и место сообщения; г)

контекст сложившегося взаимодействия. Субъектами коммуникации могут выступать отдельные личности, группы людей и организации. Передающий информацию именуется отправителем, а другие участники – адресатами

(реципиентами, пользователями).

Выделяют внутрифирменные и внешние коммуникации, а также вербальные и невербальные коммуникации.

Коммуникации осуществляются посредством вертикальных, горизонтальных и диагональных коммуникационных связей. Вертикальные связи строятся по

36

линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи

осуществляются между равными по уровню сотрудниками или частями организации.

Диагональные связи - это связи с руководителями или подчиненными других подразделений.

Коммуникации по типу «сверху вниз» осуществляются обычно быстрее и более адекватно, чем коммуникации «снизу вверх» (как дождевой поток).

Коммуникации разветвляются на потоки, каждый из которых имеет свои особенности (скорость, характер препятствий, точность сообщений).

Если участники коммуникативного процесса определенным образом соединены, образуется коммуникативная сеть. Это устойчивая структура коммуникационных связей, обеспечивающая порядок передачи информации в организационной структуре.

Коммуникационный процесс – обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена.

Этапы коммуникационного процесса:

1.Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Лейтмотив этапа – « не начинайте говорить, не начав думать».

2.Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова,

интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов,

использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи,

включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции.

Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна.

3. Передача. Отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за весь процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели,

передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

37

4. Декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя,

последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

5. Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.

Искажение в значении послания связано с наличием в процессе коммуникации так называемого «информационного шума», т.е. любого вмешательства на любом из участков коммуникации, искажающего значение послания.

Коммуникативные барьеры и средства их преодоления

Личностные барьеры – процессы и явления, обусловленные индивидуальными характеристиками отправителя и получателя информации.

Наиболее распространенными барьерами данного типа выступают: психологическая несовместимость индивидов из-за различий темперамента, характера, уровня образования, интересов, а также пола, возраста, профессионального и жизненного опыта; неумение слушать собеседника и/или оппонировать ему; негативное психическое состояние обоих или одного из собеседников.

Организационные барьеры – ситуации, отражающие недостатки и ошибки в управлении фирмой (громоздкость структуры, избыточность управленческих звеньев, неопределенность полномочий и ответственности, крайний централизм,

демократизм или либерализм в управлении), а также негативное влияние факторов внешней среды (конкурентов, государства).

Культурные барьеры – факторы более широкого контекста, формирующиеся исторически и связанные с национальной самобытностью, традициями и нормами поведения в отдельных странах и регионах; их незнание или игнорирование

(например, специфика организации быта, брака и семьи, религиозного культа,

гостевой этикета) может осложнить коммуникацию, а в некоторых случаях и привести к разрыву деловых отношений.

Физические барьеры – помехи, создаваемые людьми, предметами или явлениями (например, шум, заглушающий речь, значительная дистанция или

38

препятствия между участниками общения, стихийные бедствия или другие чрезвычайные ситуации).

Языковые барьеры – помехи лексико-грамматического характера

(недостаточный словарный запас, неадекватность стиля речи, сокращения и

аббревиатуры, речевые ошибки).

Семантические барьеры – нарушения коммуникаций, вызванные непониманием или недопониманием смысла информации вследствие использования профессиональных терминов, фразеологизмов, жаргонизмов, крылатых выражений,

пословиц и поговорок.

Многих проблем лексического и семантического характера можно избежать,

если руководствоваться KISS-принципом: «Keep it short and simple» (Придерживайтесь простоты и краткости). Оговоримся, что в некоторых ситуациях краткость не будет сестрой таланта.

Временные барьеры – искажения информации, возникающие из-за дефицита времени или кажущейся отправителю простоты вопроса, что приводит к ее частичному (фрагментарному) восприятию.

Иными разновидностями коммуникативных барьеров выступают информационные перегрузки персонала, а также сокрытие информации

должностными лицами и нежелание информировать подчиненных.

4.6. Функция принятия решения

Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает рис. 5, отражающий его основные стадии и порядок их следования.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов, производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

39