7398

При формировании перспективного (долгосрочного) плана компании используют подход и от прошлого к будущему (экстраполяционный). Он характерен для планирования развития традиционной для фирмы продукции, находящейся в стадии роста или насыщения и отличающейся стабильностью технологических процессов, а также является известной на рынке сбыта.

В связи с высоким уровнем неопределенности при принятии стратегических решений возникают дополнительные требования к формированию планов:

1.наличие высокого профессионального уровня работников плановых служб

2.при разработке плана необходимо использовать такие методы моделирования, которые позволяют учитывать недостаточность информации и стохастичность процессов

3.для компенсации неопределенности получения конечных результатов и приспособления к меняющимся условиям необходимо в планах предусматривать резервы производственной мощности («надбавки безопасности»)

При проектировании системы стратегического планирования компании необходимо учитывать: анализ внешний среды; формирование целей предприятия; увязку целей верхнего уровня с целями отделений; взаимосвязь планирования с разработкой бюджета.

Группа стратегического планирования выполняет следующие функции:

1.участие в формировании стратегии развития концерна – здесь решаются задачи:

∙анализ конъюнктуры, перспектив и направлений рынка;

∙установление соотношения объема продаж по изделиям и по рынкам (внутреннему и внешнему);

∙установление первоочередных целей по результатам маркетинга;

∙разработка дерева целей по реализации стратегических направлений;

∙оценка существующего потенциала предприятия

∙установление требований к сбытовым и обеспечивающим службам, сетям технического

обслуживания с учетом принимаемой стратегии

2.планирование основных направлений действий – решаемые задачи:

∙разработка целевых программ по реализации стратегических целей;

∙установление контрольных цифр (по масштабам производства, затратам и т.п.);

∙анализ возможностей диверсификации производства;

∙формирование стратегического бюджета;

∙оценка условий, необходимых для реализации плана;

∙формирование свободного стратегического плана;

3.оценка потенциальных возможностей предприятия(научно-технических, финансовых, коммерческих) – решает задачи:

∙оценка организационно-технологического уровня готовности производства к реализации стратегических задач;

∙оценка возможного роста потенциала предприятия;

∙оценка и выбор плановых решений;

∙расчет ожидаемых капитальных затрат на стратегические цели;

∙оценка влияния возможных внешних факторов воздействия;

∙оценка хозяйственного риска по стратегическим

направлениям;

4.определение необходимых ресурсов для реализации стратегических решений – предполагает решение задач:

∙формирование требований к количеству и качеству необходимых ресурсов;

∙определение источников финансирования

∙формирование источников обеспечения ресурсами с учетом хозяйственного риска

∙распределение ресурсов по стратегическим

целям;

5.осуществление организационно-финансового сопровождения стратегического плана – решаются задачи:

∙формирование мероприятий по реализации плана;

∙стратегический контроллинг;

∙установление межхозяйственных связей по обеспечению ресурсами

∙сопоставление графиков и контрольных мероприятий

Типовой алгоритм последовательности разработки стратегического плана:

1.сбор и обработка информации о внешней среде (рынок, потребители, поставщики и т.д.) и внутреннем состоянии предприятия

2.разработка стратегии и альтернативных направлений развития для анализа и выбора на корпоративном уровне

3.анализ ситуации, определение стратегических целей и ключевых условий успеха по каждому направлению бизнеса

4.анализ конкурентоспособности фирмы и

5.анализ и оценка необходимых ресурсов для успеха в условиях конкуренции

6.моделирование и анализ воздействия внешних факторов на развитие направлений бизнеса (деятельности) и оценка хозяйственного риска

7.разработка вариантов стратегических планов с учетом возможного изменения ключевых условий

8.анализ вариантов и выбор плановых стратегических решений для исполнения

9.анализ эффективности стратегического плана

10.организационно-финансовое сопровождение реализации стратегических планов

Ответственность за разработку и принятие стратегических решений лежит на генеральном руководителе, однако к разработке стратегии в современной мировой практике подключается достаточно большое количество специалистов, руководителей подразделений, представителей поставщиков, основных потребителей, т.е. действует принцип открытости системы разработки стратегии.

Все многообразие стратегических планов дифференцируется прежде всего в зависимости от избранного предприятием типа стратегии развития. В процессе выбора организация ориентируется на определенный тип поведения в области конкурентной борьбы, освоения новых технологий, инвестиционной и ценовой политики и др.

Выделяют стратегии:

1.Стратегия роста предприятия - нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей: работа со старым продуктом на старом рынке, либо посредством выхода с уже выпускаемым продуктом на новый рынок, либо путем разработки нового продукта.

2.Стратегия стабилизации – предполагает ограничение организацией масштабов производства при ставке на медленное, жестко контролируемое развитие, т.е. простое продолжение бизнеса.

3.Стратегия поддержания - направлена на сохранение стабильности. Успех этой стратегии достигается за счет улучшения качества продукта

исервиса, корректировки цены товаров в той мере, которая необходима для сохранения объема продаж или доли рынка.

4.Стратегия сокращения деятельности предприятия – используется в случаях, когда выживание фирмы находится под угрозой. Стратегия сокращения предполагает проведение мероприятий, направленных на финансовое оздоровления предприятия, предполагающих элементы антикризисного управления.

5.Стратегия конкуренции – реализуются посредством выбора способа формирования хозяйственного портфеля фирмы. Результат деятельности предприятия зависит от конкурентоспособности товара, которую можно регулировать путем реализации следующих видов стратегий конкуренции:

-стратегия ценовой конкуренции наиболее уместна при работе предприятия на стабильных рынках высокостандартизированного сырья

-дифференциация товара заключается в придании выпускаемым продуктам уникальных свойств (новое качество, повышение уровня сервиса, повышение имиджа товара и т.д.)

-стратегия концентрации проводится в форме интенсивного освоения конкретного

сегмента рынка в определенной географической зоне

6.Стратегия ценообразования – состоит в выборе предприятием конкретной тактики изменения цены товара, обеспечивающей достижение целей предприятия

7.Функциональные стратегии – предназначены для реализации основной и конкурентной стратегии и включают виды: маркетинга, производства, персонала, финансов, НИОКР, закупок, способов продвижения продукции на рынок

8.Стратегическое планирование финансирования предприятия – состоит в разработке стратегии формирования предстартового и стартового капиталов, в определении стратегии финансирования развития и расширения фирмы. Решается с помощью: улучшения финансового положения посредством продажи акций, использования акций для поглощения, повышение престижа фирмы среди инвесторов и представителей бизнеса.

2.2 Прогнозирование в системе

стратегического планирования

Формирование перспектив развития предприятия осуществляется на основе специально разработанных прогнозов.

Прогноз – это научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем и (или) об альтернативных путях и сроках их осуществления.

Впроцессах прогнозирования решаются задачи:

∙установление целей развития предприятия

∙определение рациональных путей развития и средств их достижения

∙расчет необходимых ресурсов для достижения поставленных целей

Прогнозы носят вероятностный характер и должны обеспечивать прогрессивность плановых решений, учитывать цикличность технологического развития и экономических колебаний (спадов и подъемов), а также осуществлять целенаправленное развитие организационно-технического потенциала предприятия. В качестве классификационных признаков при группировки прогнозов используются: назначение, масштабность, период прогнозирования.

По назначению прогнозы можно подразделить на: научно-техническое (развитие НИР, ОКР, изобретений, техники, новых материалов); техникоэкономические (развитие и размещение предприятий, организационно-экономические показатели производства продукции и т.п.); социально – экономические (демография, трудовые ресурсы, спрос). Существуют также военно-политические (международные отношения, конфликты), естественноприродные (погода, землетрясения, природные ресурсы) и другие прогнозы.

По масштабу действия различают прогнозы международные, национальные, межотраслевые, отраслевые, объединения, предприятия.

По периоду прогнозирования – оперативные (до

6 мес.), краткосрочные (1 – 2 года), среднесрочные (2 – 5 лет), долгосрочные (5 – 15 лет).

Научно-технические прогнозы играют определяющую роль в формировании других разновидностей прогнозов. Объектами научнотехнического прогнозирования служат нововведения, жизненный цикл которых состоит из нескольких этапов, объединенных в стадии: исследования (НИР и ОКР), производства (подготовка, освоение и развернутый выпуск), потребления (эксплуатация, ремонт и модернизация).

Последовательность разработки прогноза предусматривает выполнение следующих этапов:

1.предпрогнозная ориентация на основе анализа объекта прогнозирования;

2.постановка задачи для разработки прогноза предполагает уточнение характеристик объекта, масштабов выпуска или рынка сбыта, установление периодов прогнозирования;

3.анализ и установление активных факторов прогнозного фона;

4.формирование информационной базы по объекту прогноза и прогнозному фону (патенты, научнотехническая информация);

5.разработка прогнозной модели и выбор методов прогнозирования;

6.разработка прогноза развития объекта и оценка его достоверности с учетом действия факторов прогнозного фона;

7.разработка рекомендаций по принятию плановых решений на основе прогноза.

При разработке задания на прогноз проводится предварительный анализ объекта для выделения параметров, характеризующих эффективность функционирования (емкость рынка,

конкурентоспособность товара, уровень платежеспособности и спроса). Прогнозированию подлежат именно показатели, а не система.

Прогнозной называют модель объекта прогнозирования, исследование которой позволяет получить информацию о возможных состояниях объекта в будущем и путях достижения этих состояний с учетом определенных условий и ограничений.

По своему разнообразию прогнозные модели охватывают весь диапазон современных видов моделей

– от формально математических до имитационных, экспертных, ситуационных, человеко-машинных. В процессе прогнозирования используются два подхода: индуктивный и дедуктивный.

Метод индукции, используемый при индуктивном подходе, построен на рассмотрении проблем от частного к общему, т.е. на основании