7398

труда, увеличение прибыли, снижение затрат). Объекты планирования и контроля в текущем контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны (например, прибыль для текущего контроллинга – объект планирования и контроля; для стратегического – объектами контроля будут освоение новых производств, состояние внутренней и внешней среды).

В оперативной области доминирует контроль со стороны, а в стратегической – самоконтроль. Контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга. Для текущей и стратегической области различны масштабы цели. Для текущей – это экономическая эффективность, рентабельность, производительность труда; для стратегической – обеспечение длительного существования организации.

5.3 Стратегический контроллинг.

Стратегия фирмы – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей, отражающая желаемое будущее организации.

Для реализации стратегии разрабатывается ее стратегический план. Однако даже тщательно проработанный план не обеспечивает должных результатов без надлежащего контроля и своевременно внесенных поправок в стратегию организации,

обусловленных неожиданным изменением внутренней и внешней среды.

Стратегический контроллинг ориентирован на решение следующих проблем:

1.проверка стратегических планов на их полноту и реализуемость

2.текущий контроль «критических» внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов

3.контроль стратегически важных решений исходя из временных параметров

4.контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок исходя из периода времени

5.текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий

6.проверка стратегической ситуации организации на основе результатов анализа, предпринимаемая регулярно или в соответствии в индивидуально установленными промежутками времени

7.периодическая проверка разграничения стратегических единиц организации, а также используемых для этих целей критериев

8.периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности

организации Стратегический контроллинг включает в себя

формулировку целей, управление ими и достижение поставленных целей.

Постановка целей осуществляется с участием первого и второго уровней управления, разрабатывается на специальных заседаниях и совещаниях под руководством модератора. Модератор

– руководитель творческой группы людей, которая создается в случае необходимости в привлечении специалистов различного профиля для решения сложной проблемы в короткие сроки. Согласование целей позволяет ответить на вопрос о смысле деятельности организации, о ее обязательствах перед клиентами, сотрудниками, инвесторами, поставщиками.

Управление целью осуществляется в системе раннего предупреждения в оперативной и стратегической области, анализа плановых и фактических показателей, что позволяет своевременно выявить отклонения, изменения окружающей среды и принять противодействующие меры. Для этого службы контроллинга регулярно проводят анализ положения на рынке и потенциала организации, формирует стратегический баланс. Запланированные контрольные показатели на пятилетие (доход на инвестированный капитал, денежная наличность, целевые суммы покрытия) служат оперативным средством, позволяющим сбалансировать стратегическое планирование с оперативным.

Стратегические инструменты используются прежде всего для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К

стратегическим целям (потенциала успеха)

относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта.

К основным методам относятся следующие:

портфельный анализ, анализ потенциала, кривая опыта,

анализ сильных и слабых сторон, стратегические

разрывы, разработка сценариев.

Анализ конкуренции. Конкурентная среда постоянно меняется. Может случиться так, что при проведении новых стратегий возникнут проблемы. Малые и средние организации чаще всего имеют несколько конкурентов на одном специфическом рыночном сегменте. С точки зрения покупателя фирмы предлагают похожие или равноценные продукты или услуги. Число производителей меняется с изменением стадий цикла развития рынка. На стадии внедрения чаще всего на рынке присутствует немного производителей, представляющих новый товар. В процессе рыночной экспансии число конкурентов обычно увеличивается.

Информация о состоянии рынка необходима организации для формирования и планирования собственной конкурентной стратегии. В таблице представлены возможные критерии оценки и оценочная шкала, в которой «+» означает превосходство конкурента по какому-либо параметру над

собственным предприятием. Если конкурент не отличается, используют «=», если собственное предприятие превосходит конкурентов «-».

При помощи анализа конкуренции предприятие может выявить собственные сильные стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках этих стратегий должны быть устранены слабые стороны предприятия. Анализ конкуренции помогает выявить а потенциал успеха. Посредством анализа конкуренции можно выявить цели конкурентов, благодаря чему устанавливаются собственные стратегические возможности. Выявленные слабые стороны конкурентов становятся исходным пунктом для проведения собственной наступательной стратегии. Благодаря этому создаются предпосылки для обеспечения роста и получения солидной прибыли, гарантирующей существование предприятия.

Портфельный анализ. Это новый метод,

позволяющий улучшить стратегическое планирование в организации. Метод предполагает анализ стратегий в долгосрочном плане. На базе результатов портфельного анализа руководство может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности фирмы в будущем.

Вследствие непрерывного роста и относительно высокой рентабельности бизнеса в прошлом предпринимательские стратегии были в основном ориентированы на рыночную экспансию. Однако, в результате падающих темпов роста рынков, усилившейся конкурентной борьбы за рыночные доли и

снизившейся рентабельности многие организации вынуждены консолидировать свой бизнес.

При помощи портфельного анализа организацию разделяют на бизнес-единицы и анализируют их по отдельности. В качестве стратегических бизнес-единиц, которые можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы. Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса. Организация состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегический сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.

Стратегическая бизнес-единица охватывает однородные программы продуктов и услуг для одного специфического рынка с единой конкурентной ситуацией. На практике часто в качестве стратегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые группы, представляющие собой потенциал успеха организации. При образовании стратегических бизнес-единиц у фирмы появляются следующие преимущества, повышающие ее конкурентоспособность:

1. разгружаются руководители

2.делегируются специальным менеджерам ответственность и полномочия на управление стратегическими бизнес единицами

3.развивается сотрудничество функциональных служб организации при принятии рыночных решений

4.повышается гибкость вследствие децентрализации продуктово -рыночных решений

5.усиливается мотивация менеджеров посредством привлечения их к разработке стратегий

6.усиливается идентификация с целями организации у менеджера

7.повышается ответственность менеджеров за достижение запланированных результатов

8.сохраняются функциональные организационные формы

9.улучшаются планирование, контроль и регулирование на фирме.

Показатели рыночной доли и рыночного роста хорошо подходят в качестве критериев для анализа отдельных продуктовых групп организации. Портфель «рост рынка – доля рынка» позволяет проводить простой анализ продуктов организации для разработки в последующем специфических стратегий. Портфельное отображение базируется на стратегических факторах успеха: относительной рыночной доле и будущем росте рынка.

Наиболее известна Бостонская портфельная матрица «доля рынка – рост рынка». В основе ее лежат концепции кривой опыта роста и жизненного цикла продукта.

относительная доля рынка

Рис.5.1 Доля рынка – рост рынка

Рыночный рост и относительная рыночная доля выбираются в качестве критериев рыночного успеха фирмы. Если противопоставить оба критерия в матрице, получим для анализа четыре стратегических сегмента, в которых могут быть позиционированы отдельные стратегические бизнес-единицы. Сегменты позволяют делать причинноследственные выводы о потенциалах успеха. Достоинство матричного представления как стратегического инструмента в том, что предмет можно описать двумя параметрами. Продуктовые группы позиционируются в четырех сегментах матрицы по критериям занимаемой относительной доли рынка и емкость рынка.

Подростки. В эту категорию входят продуктовые группы с относительно низкими рыночными долями, но с высоким показателем рыночного роста. Продукты – подростки следует более детально проанализировать в связи с тем, что они могут быть как успешно внедрены на рынок, так и отторгнуты им.

Звезды. Продукты-звезды имеют относительно большую рыночную долю и индексы рыночного роста выше среднего. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения. Такие продукты являются важнейшими для предприятия, ибо обеспечивают будущее.

Денежные коровы. Данная продуктовая группа

позиционируется на едва растущих или уже стагнирующих (свертывающихся) рынках.

Бедные собаки. Эти продуктовые группы с незначительными рыночными долями и низкими показателями рыночного роста. Для организации такие продуктовые группы не представляют интереса, поскольку не обладают значительным рыночным потенциалом и не имеют особых конкурентных преимуществ. Эти продуктовые группы занимают позиции на краю стагнирующих и свертывающихся рынков.

После внедрения нового продукта он последовательно проходит через все стратегические сегменты. Продукты – подростки должны превратиться в звезды, затем стать денежными коровами, бедными собаками и после этого уйти с рынка. Продукты-

подростки, звезды и денежные коровы постоянно должны присутствовать в программе в количестве, гарантирующем финансовую стабильность фирмы в целом. Для портфельных категорий матрицы должны осуществляться следующие виды инвестиций:

1.Подростки – инвестиции в расширение

2.Звезды – инвестиции в рационализацию

3.Денежные коровы – инвестиции в рационализацию

4.Бедные собаки – дезинвестиции.

Анализ потенциала. Конечными результатами лучше управлять, воздействуя на формирующие их причины. Такой первопричиной является потенциал – шанс на прибыль у фирмы в будущем. Потенциал – это способность организации обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем. Служба контроллинга раз в год проводит анализ потенциала, чтобы систематически определять степень и эффективность его использования. Для этого следует установить критерии оценки потенциала, необходимого для успешных действий на рынке во всех функциональных сферах деятельности организации. Например, можно использовать критерии - широта ассортиментной программы, структура покупателей, организация сбыта, распределение товаров в торговле, обработка заказов, программа дополнительных услуг, контроль затрат, логистика, реклама, производственное оборудование и технологии, инновационная способность, загрузка мощностей, программа продаж,