7398

готовность к поставкам, гибкость при принятии решений, региональная служба сбыта.

После разработки перечня критериев необходимо оценить каждый из них, лучше всего с рыночным лидером по шкале от 1 (очень хорошо) до 9 (очень плохо). По результатам анализа пот потенциала разрабатывают специальные мероприятия по укреплению выявленных сильных и слабых сторон. Поскольку отдельные параметры, выявленные в ходе анализа потенциала, можно улучшить только в течение достаточно длительного периода, необходимо разработать и реализовать новые стратегии. Эффективность управления потенциалом зависит от способности предвидения руководства и службой контроллинга принятия и осуществления решений на перспективу. Только этим объясняется, почему в одной организации потенциал увеличивается, в то время как на других предприятиях уменьшается.

Анализ сильных и слабых сторон (АСС).

Посредством АСС можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственной организации. Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности организации. После этого составляется вопросник. Затем разработанные критерии могут быть сгруппированы по областям ответственности и оцениваться по различным шкалам (от 1 – очень хорошо до 9 – очень плохо). Оценка может проводиться по трем критериям: сильно, средне и слабо

Крестиком отмечаются оценки по каждому критерию, которые затем суммируются и делятся на число участников. Получаются обладающие информационной ценностью средние оценки, которые вносятся в сводный формуляр. По этим оценкам строят ломанную линию – профиль сильных и слабых сторон организации.

Источники слабых сторон (мест) организации. Таблица 5.1

планирование, создать основу для совершенствования ее деятельности.

Стратегические разрывы. Руководство должно систематически проверять, насколько в долгосрочном плане будет отклоняться желаемая траектория от ожидаемого развития. Стратегические цели определяют желаемую траекторию. Если организация не приняла особых мер в отношении повышения конкуренции и не создала нового потенциала успеха, получается ожидаемая траектория развития.

Определение стратегического разрыва должно побудить к разработке новой стратегии или модификации старой, чтобы можно было достичь долгосрочных целей. Для того, чтобы ликвидировать стратегический разрыв, используют метод разработки сценария будущего. Для этого определяют, при помощи каких стратегий с соответствующими наборами мероприятий можно достичь прогнозных целевых показателей и какие финансовые средства для этого потребуются. При разработке сценариев исходят из оптимистического или пессимистического варианта развития событий. Если стратегический разрыв известен, руководство может сконцентрироваться на изучении имеющегося потенциала, поиске и реализации нового потенциала успеха.

Метод разработки сценариев. Под сценарием понимается описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется фирма, и путей развития, ведущих к

этой ситуации. Рабочая группа по созданию сценариев исходит из оптимистических или пессимистических предположений о развитии ситуации. Затем на основе сценариев развития предприниматель формирует соответствующие стратегические планы, сравнивая фактическое развитие организации с параметрами развития по сценарию, вносит в планы соответствующие коррективы.

Сценарий дает картину возможного в будущем развития, которое еще не выражается в параметрах прошлого и отчасти настоящего. При помощи сценариев можно заранее делать выводы о состоянии внешней среды (политики, экономики, общества) и об изменениях рынков. Для пояснения метода используется модель воронки сценария.

Настоящее определяется инфраструктурой, знаниями, законами, техникой и поведением потребителей и рыночных партнеров, которые слабо изменяются в краткосрочном периоде. Возмущающие события не играют еще при этом заметной роли. Оперативное планирование определяется в большей степени структурами настоящего. Если посмотреть в будущее, то влияние настоящего постепенно уменьшается. Спектр возможностей расширяется подобно воронке, в которую вписываются различные картины будущего. Если учесть имеющиеся влияющие факторы, получим трендовый сценарий. Если в будущем станут действовать другие неучтенные влияющие факторы, траектория развития может сильно отклониться от трендовой, получим экстремальные

сценарии, которые могут быть пессимистическими или оптимистическими.

Составление сценария включает в себя этапы:

1.Структурирование и формулировка вопроса

Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен так точно, как это возможно. На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая информация. Поставленная задача должна быть согласована со всеми участниками проекта.

2.Определение и группирование сфер влияния

Для осуществления второго этапа необходимо выделить критические точки бизнеса и оценить их влияние на будущее организации.

3.Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды

организации.

После того, как основные сферы влияния определены, необходимо определить их возможное состояние в будущем исходя из намеченных фирмой целей. Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными, амбициозными.

4. Формирование и отбор согласующихся наборов предположений

Здесь возможное развитие сфер влияния определяется из сегодняшнего состояния и возможных изменений. Различные альтернативные предположения о будущем состоянии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Из полученных наборов отбираются три:

∙высокая сочетаемость предположений, входящих в набор;

∙наличие большого числа значимых переменных;

∙высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.

5.Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии

На этом этапе сопоставляются результаты 3-го и 4-го этапов. Повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи данных, полученных на 4-ом этапе.

6.Введение в анализ разрушительных событий

Разрушительное событие – это внезапно случившейся инцидент, который не был ранее спрогнозирован и может изменить направление тенденции. Разрушительные события могут иметь как отрицательный характер (наводнения, рост инфляции, кризисы), так и положительный (появление новых технологий, материалов). Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев.

7.Установление последствий

На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы организации (например, возможность роста за счет более широкого освоения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определяются характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические области действия фирмы.

8. Принятие мер.

5.4Текущий контроллинг

Кзадачам текущего контроллинга относят:

∙учет, анализ, планирование и управление результатами деятельности фирмы

∙осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей,

∙совершенствование мотивации коллектива для улучшения результатов деятельности.

Вего рамках осуществляется один из основных принципов рационального ведения дела – проверка работы каждого подразделения по соотношению «прибыль – затраты». Учет осуществляется на основе предельных и производственных издержек с анализом сумм покрытия.

Предельные издержки – средняя величина издержек прироста или издержек сокращения на единицу продукции, возникших как следствие изменения объемов производства и реализации более чем на единицу.

Анализ результата осуществляется по основным параметрам принятия решения с детализированным определением и анализом порядка предпочтения товаров (при полной загрузке или недогрузке мощностей).

Планирование результата осуществляется на основе составления альтернативных планов с использованием основных параметров принятия решения, данных о целевых суммах покрытия и кривых защитных сумм покрытия.

Управление результатом осуществляется на основе использования метода начисления комиссионных с результата в комбинации с принципом начисления премий за выполнение планов и учетом сумм покрытия по клиентам.

Контроль результата осуществляется на основе анализа сумм покрытия нарастающим итогом, плановых сумм покрытия и степеней покрытия с одновременным анализом плановых и фактических данных; анализа других основных показателей.

Узкие места результатов деятельности организации находятся при помощи данных о плановых степенях покрытия и устраняются посредством управления затратами и результатами (отсутствие квалифицированных работников, система премий, затруднения со снабжением).

Мотивация для получения успешного результата достигается посредством идентификации с духом фирмы и представления некоторых групп работников организации совпадают с целями и представлениями фирмы, то членам отдельных коллективов легче самовыразиться в совместной работе.

Фирма, которая не знает или не учитывает минимальных размеров серий (партий) товаров, лишается возможности использовать эффекты регрессии расходов при переоборудовании, хранении продукции и преимущества в управлении процессом производства. Минимальные объемы продаж должны покрывать предельные затраты на реализованные товары, постоянные затраты на них и доли плановой суммы покрытия. В противном случае незаметно

блокируется достижение цели. Прибыль может уменьшится на 20 – 30 %, что может привести фирму к убытку. Минимальные цены, идентичные нижним пределам цены, необходимо обеспечить при помощи сумм покрытия, которые соответствуют полному покрытию затрат. Если конкуренция или экономический спад вынудят прибегнуть к минимальным ценам, будет известно, какие убытки (потери сумм покрытия) необходимо компенсировать.

Методы текущего контроллинга служат контроллеру (на средних фирмах функции контроллеров выполняют руководители, финансовый отдел) средством активного управления прибылью, обнаружения и устранения оперативных узких мест в сферах снабжения, производства, реализации, управления. Текущий маркетинг позволяет активно управлять прибылью, когда товар с фактической степенью покрытия, равной нормативной или превышающей ее, реализуется в первую очередь, товар со степенью покрытия меньше нормативной – только по желанию клиента либо в случае сужения ассортимента выпускаемой продукции. Текущие контроллинг и маркетинг позволяют устранить оперативные узкие места результатов деятельности организации, планировать и обеспечивать достижение таких целей, как доход на инвестированный капитал, денежные потоки, плановый объем сумм покрытия по ассортименту товаров, управлять при помощи факторов, влияющих на затраты и результаты, прибылью в пределах текущего периода (года, месяца).