2. Анализ кадрового потенциала Красноярской железной дороги

Функционирование Красноярской железной дороги реализуется посредством кадровой политики, которая реализуется на территории всего холдинга АО «РЖД». Кадровая политика осуществляется посредством множества документов, относящихся к управлению персоналом. К таким документам относятся различные положения и приказы, сформированы регламенты. Основными из них являются:

1. Положение об адаптации.

2. Положение о формировании кадрового резерва.

3. Положение о найме персонала.

4. Положение о технической учебе.

5. Положение о аттестации сотрудников.

6. Положение о заработной плате и мотивации.

Рассмотрим организационную структуру службы управления персоналом Красноярской железной дороги (рис. 4).

Рисунок 4 – Структура управления персоналом Красноярской железной дороги

Служба управления персоналом на Красноярской железной дороге представлена четырьмя основными направлениями работы. При осуществлении своих функций сотрудники службы управления персоналом взаимодействуют. Это взаимодействие происходит посредством передачи документов. Документооборот на Красноярской железной дороге является сложным процессом, поэтому представим его в виде оперограммы.

Таблица 7 – Функциональные взаимосвязи отдела управления персоналом с другими подразделениями на Красноярской железной дороге

Наименование функций отдела управление персоналом	Функциональные подразделения и должностные лица
	Руководитель	Менеджер по персоналу	Отдел организации труда и заработной платы	Кадровая служба	Отдел по социальной работе	Руководители др. подразделений
Поиск и подбор персонала	Р, О	П	У	Пр	Н	У
Оценка персонала	Р, О	У	Н	У	Н	П
Подбор персонала на обучение, повышение квалификации	Р	У	Пр	Пр	У	У, О, С
Расчет и начисление заработной платы	Р	П	О,С	Пр	Пр	П
Координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасности	Р, О	Пр	У, С	Пр	П	У
Подготовка и ведение кадровой документации	Р, П	П	П	О,С	Пр	П
Консультирование сотрудников	Р, О	У, С	У	Пр	У, С	У

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет необходимые документы;

П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У – участвует в выполнении данной функции;

С – согласовывает подготовленный документ;

Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ;

Н – не участвует в выполнении данной функции.

При взаимодействии зачастую задерживаются документы, что усложняет процесс управления персоналом, снижает его эффективность, провоцирует возникновение конфликтных ситуаций. Рассмотрим далее, каким образом это влияет на основные аспекты формирования и качества кадрового потенциала в деятельности организации.

Изначально необходимо рассмотреть уровень обеспеченности персоналом в целом. Данный вопрос имеет принципиальное значение ввиду множественности выполнения функций сотрудниками. Для наглядности персонал нужно классифицировать на определенные категории. Так, в анализе обеспеченности будет проведена классификация по следующим признакам:

• Отраслевой признак.

• Возрастной признак.

• Уровень образования.

• Категория работающих.

• Опыт работы.

Анализ будет проводиться посредством сравнения плановых и фактических показателей за три года – 2014-2016 гг.

Рассмотрим обеспеченность кадрами по отраслевому признаку.

Таблица 8 – Обеспеченность персоналом по отраслевому признаку в 2014-2016 гг.

Категория работников	2014			2015			2016
	Факт	План	% об-ти	Факт	План	% об-ти	Факт	План	% об-ти
промышленно-производственный персонал	18401	19201	96%	18423	19238	96%	18502	19520	95%
непроизводственный персонал	10140	9924	102%	10323	9993	103%	10453	9869	106%

Неравномерность обеспеченности персоналом свидетельствует о наличии проблем в области планирования потребности в персонале. Избыток сотрудников непроизводственной сферы при дефиците промышленных рабочих, учитывая специфику деятельности предприятия, может вести к простоям оборудования, изменению графика работы и, как следствие, снижению эффективности деятельности в целом.

Далее рассмотрим насколько обеспечено предприятие сотрудниками о возрастным признакам (табл. 9).

Таблица 9 – Обеспеченность персоналом по возрастному признаку в 2014-2016 гг.

Категория работников	2014			2015			2016
	Факт	План	% об-ти	Факт	План	% об-ти	Факт	План	% об-ти
До 30 лет	5708	5825	98%	6324	5846	108%	6949	6466	107%
От 30 до 40 лет	9133	9320	98%	8624	9354	92%	8976	8817	102%
40-50 лет	9704	9903	98%	10349	9939	104%	10134	10580	96%
50-60 лет	2854	2913	98%	2875	2923	98%	2316	2939	79%
Более 60 лет	1142	1164	98%	574	1169	49%	579	588	98%

Переизбыток сотрудников в в возрасте до 40 лет предполагает необходимость качественно проработанной системы мотивации, потому что, как правило, данная возрастная категория стремится к продвижение и достаточно заинтересована в эффективности своей трудовой деятельности. При этом, категории данных возрастов необходимо направлять для повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

Далее рассмотрим уровень образования персонала и степень обеспеченности сотрудниками данных категорий (табл. 10).

Таблица 10 – Обеспеченность персоналом по уровню образования в 2014-2016 гг.

Категория работников	2014			2015			2016
	Факт	План	% об-ти	Факт	План	% об-ти	Факт	План	% об-ти
Высшее	5708	6699	85%	5749	6723	86%	6660	7053	94%
Среднеспециальное	17410	17766	98%	17535	17831	98%	17663	18221	97%
Среднее	3425	2913	118%	3450	2923	118%	2896	2939	99%
Прочее	1998	1748	114%	2012	1754	115%	1737	1176	148%

Наблюдается негативная тенденция в области обеспеченности персонала по уровню образования. В значительной степени превышает численность сотрудников с прочим образованием, в то время как сотрудников с высшим, среднеспециальным и средним образованием не хватает. Недостаточный уровень образованности может привести к травматизму, возникновению потребности в ремонте агрегатов и оборудования и снижению качества производственных процессов.

Далее рассмотрим обеспеченность персонала по категориям работающих (табл. 11).

Таблица 11 – Обеспеченность персоналом по категориям работающих в 2014-2016 гг.

Категория работников	2014			2015			2016
	Факт	План	% об-ти	Факт	План	% об-ти	Факт	План	% об-ти
Руководители	3425	3786	90%	3737	2923	128%	2896	3821	76%
Служащие	9133	9029	101%	8911	9354	95%	9266	9111	102%
Рабочие	15983	16310	98%	16098	16954	95%	16794	16458	102%

Отсутствует определенная тенденция в обеспеченности персоналом по категориям работающих. Так, недостаточное количество руководителей может привести к отсутствию контроля в производственных процессах и ухудшению безопасности для самих сотрудников. Также это может привести к простоям, росту трудозатрат на выполнение определенных производственных операций.

Далее рассмотрим обеспеченность кадрами по опыту работы (табл. 12).

Таблица 12 – Обеспеченность персоналом по категориям работающих в 2014-2016 гг.

Категория работников	2014			2015			2016
	Факт	План	% об-ти	Факт	План	% об-ти	Факт	План	% об-ти
До 1 года	5137	4951	104%	4887	4385	111%	5212	4408	118%
1-5 лет	6850	8155	84%	8049	9062	89%	6949	9111	76%
5-10 лет	10846	10194	106%	10061	9062	111%	11003	9111	121%
Более 10 лет	5708	5825	98%	5749	6723	86%	5791	6759	86%

Наблюдается стабильный переизбыток неопытных сотрудников со стажем до 1 года и со стажем 5-10 лет. Малая степень обеспеченности сотрудниками групп со стажем от 1до 5 лет и более 10 лет, также может привести к ухудшению качества выполняемых функций.

Далее рассмотрим качественный состав сотрудников Красноярской железной дороги (табл. 13).

Таблица 13 – Качественный состав персонала Красноярской железной дороги

Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	Численность рабочих на конец года, чел.
		2014	2015	2016
1	1	2397	2415	2619
2	1,36	1918	2032	1995
3	1,59	3356	3331	3547
4	1,73	4475	4457	4699
5	1,82	2078	2093	2136
6	2,00	1759	1770	1798

На основании приведенных данных произведем расчет средних тарифного коэффициента и разряда рабочих. Результаты расчета представим в виде диаграммы (рис. ).

Рисунок 5 – Квалификационный уровень рабочих Красноярской железной дороги

В течение рассматриваемого периода снижается квалификационный уровень рабочих, что, в большинстве случаев, приводит к снижению эффективности деятельности персонала и предприятия в целом.

Для получения полной картины кадрового потенциала необходимо провести анализ структуры персонала (табл. 14).

Таблица 14 – Динамика структуры персонала Красноярской железной дороги

	Численность рабочих на конец года			Удельный вес, %
	2014	2015	2016	2014	2015	2016
По возрасту:
До 30 лет	3197	3542	4031	20,00	22,00	24,00
От 30 до 40 лет	5115	4829	5206	32,00	30,00	31,00
40-50 лет	5434	5795	5878	34,00	36,00	35,00
50-60 лет	1598	1610	1344	10,00	10,00	8,00
Более 60 лет	639	322	335	4,00	2,00	1,99
По уровню образования:
Высшее	3197	3703	4031	20,0	23,0	24,0
Среднеспециальное	9750	9820	10412	61,0	61,0	62,0
Среднее	1918	1610	1679	12,0	10,0	10,0
Прочее	1118	967	672	7,0	6,0	4,0
По трудовому стажу, лет:
До 1 года	2877	2737	2519	18,0	17,0	15,0
1-5 лет	3836	4507	5206	24,0	28,0	31,0
5-10 лет	6074	5634	5206	38,0	35,0	31,0
Более 10 лет	3196	3220	3863	20,0	20,0	23,0

Происходит некоторое изменение структуры персонала. Так, наблюдается повышение числа доли молодых специалистов, причем уровень образования повышается практически с теми же показателями. Поэтому можно сделать вывод о приме на работу сотрудников с высшим образованием и повышением квалификации работающих специалистов. Данная тенденция может положительно повлиять на эффективность деятельности предприятия в целом.

Далее рассмотрим движение персонала в Красноярской железной дороге (табл. 15).

Таблица 15 – Исходные данные для расчета коэффициентов движения персонала

Наименование показателей	2014	2015	2016
Численность на начало года	28439	28541	28746
Среднесписочная численность по году	28490	28644	28851
Численность на конец года	28541	28746	28955
Принято работников в течении года	128	312	316
Выбыло работников в течении года- всего	102	107	107
Из них: В связи с сокращением численности работников	0	0	0
По собственному желанию	102	103	105
В связи с массовым увольнением	0	4	2

На основании представленных данных произведем расчет коэффициентов движения персонала, приведя расчет в виде таблицы 16.

Таблица 16 – Показатели интенсивности движения персонала

Показатель	2014	2015	2016
коэффициент оборота по приему	0,4%	1,1%	1,1%
коэффициент оборота по выбытию	0,4%	0,4%	0,4%
коэффициент текучести	0,4%	0,4%	0,4%
коэффициент постоянства кадров	99,8%	100,0%	100,0%

Рассчитанные показатели положительно характеризуют уровень текучести в организации. Постоянный состав кадров предполагает качественное выполнение обязанностей и ответственное выполнение своих функций, что ведет к повышению производительности труда.

Таким образом, посредством оценки кадрового потенциала можно говорить о недостаточном обеспечении Красноярской железной дороги в специалистах необходимой квалификации. Это может повлиять на эффективность деятельности в целом. Тем не менее, следует обратить внимание на специфику функционирования предприятия, которая говорит о потребности в качественном персонале, т.к. отсутствие должной квалификации и опыта работы может негативно сказаться на производственном травматизме, времени простоев и частоте возникновения ремонта. Эти элементы являются составляющими в системе бережливого производства в кадровом менеджменте. Рассмотрим этот вопрос подробнее.