Приоритеты

Очевидно, что время является самым критическим фактором проекта под назва­нием «Олимпийские игры-2000. Сидней». Любая проблема, связанная со временем, должна быть решена за счет либо денежных средств, либо качества. Однако функци­онирование всех трех факторов жизненно важно для успешного проведения игр. Впе­чатление людей во всем мире будет зависеть от качества сооружений, эффективнос­ти управления соревнованиями и прочими мероприятиями и отношением к зарубеж­ным спортсменам и зрителям. Смета проведения Игр составляет $1,4 млрд, причем любое превышение вызовет недовольство общественности и бросит тень на все ме­роприятия. Однако если будут необходимы коррективы, то сметой пожертвуют в первую очередь.

Это объединяет работу и организацию. На практике этот процесс иног­да называют OBS — СРРПЭ — структуры распределения работы по эта­пам в организации.

СРРПЭ дает возможность сделать план, график и смету. СРРПЭ так­же дает возможность отслеживать затраты и контролировать выполнение работ. Использование этой структуры дает возможность выполнить смету фактических затрат на пакет мелких работ, так, чтобы можно было прове­рить выполнение работы отделами организации и выполнение работы в целом.

СРРПЭ определяет каналы обмена информации и дает возможность понять и скоординировать многие части проекта. Структура показывает, какую работу надо сделать, и какие отделы организации за это отвечают, и где обмен информацией должен проводиться в письменном виде. Проблемы можно решать быстро и согласованно, так как структура связывает работу и согласованность.

Рис. 3-2 Иерархическое деление СРРПЭ

Разработка СРРПЭ

Каждый набор работ в СРРПЭ:

1. Определяет, какая работа будет выполняться (что).

2. Указывает время выполнения набора работ (как долго).

3. Определяет смету с учетом времени на выполнение набора работ (стоимость).

4. Определяет ресурсы, необходимые для выполнения набора работ (сколько).

5. Определяет контрольные пункты для измерения хода выполнения.

Разрабатывая свои первые СРРПЭ, управляющие проектом часто за­бывают о том, что структура должна быть ориентирована на выпуск про­дукта. Первые попытки обычно приводят к тому, что СРРПЭ соответству­ет структуре организации — дизайн, маркетинг, производство, финансы. Если СРРПЭ повторяет организационную структуру, то в центре внима­ния скорее окажутся функции и процессы организации, чем продукт про­екта или его промежуточные результаты. Помимо этого, СРРПЭ с процес­сом в центре внимания станет скорее средством учета, которое регистри­рует затраты по функциям, а не инструментом для управления «выпуском». Для того, чтобы сосредоточиться на конкретных промежуточных резуль­татах, нужно прилагать все усилия к разработке СРРПЭ, ориентирован­ной на выпуск продукции. Ответственность организационного подразде­ления можно привязать к СРРПЭ, группируя пакеты работ промежуточ­ного результата в счет издержек, продолжая при этом концентрировать внимание на выполнении промежуточного результата. Этот процесс бу­дет описан далее.