Проверка выполнения работ заказчиком:

Джон и Джоан Смит.

Взаимоотношения между этими критериями варьируются в зависи­мости от ситуации. Например, чтобы сделать проект быстро или не допус­тить больших затрат, иногда необходимо найти компромисс между резуль­тативностью (работы) и ТЗ (проекта); часто чем дольше выполняется про­ект, тем дороже он обходится. Однако это бывает не всегда. Иногда стоимость проекта можно снизить, используя более дешевый, менее эф­фективный труд или оборудование, которое продлевает выполнение про­екта. Управляющие проектом часто вынуждены ускорять или «разбивать» определенные критические работы, используя дополнительную рабочую силу и, таким образом, повы­шая первоначальную стоимость проекта. Одной из основных задач управляющего проектом является управле­ние соотношением между временем, стоимостью и результативностью. Чтобы этого добиться, управляющие проектом должны определять и по­нимать природу приоритетов проекта. Для установления относительной важности каждого критерия управляющему проектом нужно беспристра­стно обсудить все приоритеты с заказчиком проекта и с верхним уровнем управления. Необходимый для этого метод заключается в построении мат­рицы проекта, определяющей, какой из критериев нужно сдерживать, ка­кой нужно усилить, с каким нужно согласиться:

Сдерживать. Первоначальный параметр установлен и зафиксиро­ван. Проект должен уложиться в сроки, смету и соответствовать специфи­кациям и масштабу.

Улучшить. При определении масштаба какой из критериев необхо­димо оптимизировать? Применительно ко времени и стоимости оптими­зация обычно означает использование возможностей либо для сокраще­ния затрат, либо для сокращения времени работ. Соответственно, приме­нительно к результативности, улучшение обычно означает добавление стоимости к проекту.

Согласиться. По какому из критериев можно соответствовать пер­воначальному параметру? Когда нужно изменить соотношения, можно ли позволить отклониться от графика, уменьшить масштаб или выполнение проекта или превысить смету?

На рис. 3-2 представлена матрица приоритетов для разработки нового высокоскоростного модема. Так как время выхода на рынок имеет особое значение для сбыта, управляющий проектом получает задание использо­вать любую возможность и сократить срок завершения работ. При этом можно, хотя и нежелательно, проверить и скорректировать смету. Но нельзя ничего изменять ни в первоначальных спецификациях выполнения работ, ни в стандартах надежности.

Время Результаты Стоимость

Ограничить

Улучшить

Принять

	Да
Да
		Да

Рис.3 - 2. Матрица приоритетов проекта

Возможно, многие не согласятся и скажут, что всегда учитываются все три критерия, и что хороший управляющий проектом должен пытаться оп­тимизировать каждый из них. Это справедливо для тех случаев, когда при выполнении проекта совершенно не возникает никаких проблем или труд­ностей. Но такое бывает редко, и управляющие проектом вынуждены при­нимать непростые решения, когда ради одного критерия жертвуют двумя другими. Наша цель — определить и договориться, каким параметрам нуж­но отдать приоритет, а какие — сдержать, чтобы в трудной ситуации при­нять правильное решение.

Вероятно, есть собственные пределы, до которых управляющие могут сдерживать, оптимизировать или соглашаться с каждым из критериев. Воз­можно, будет допустимо, если проект на один месяц, но не более, отстанет от графика или запланированная смета будет превышена на $20 000. Или же может быть нежелательно закончить проект на месяц раньше срока, но тогда сохранение затрат на запланированном уровне должно стать глав­ной целью. Некоторые управляющие проектом официально устанавлива­ют такие ограничения, как часть создания матрицы приоритетов.

В итоге разработка матрицы приоритетов принятия решений являет­ся полезным делом. (Такая матрица может быть полезна, если в середине процесса выполнения проекта надо решить возникшую проблему или при­нять решение.) Она помогает договориться о приоритетах и с заказчиком, и с руководством и таким образом прийти к общим ожиданиям и избежать непонимания. Знание приоритетов необходимо для процесса планирова­ния, когда вносятся коррективы в масштаб, график и смету. И, наконец, матрица является основой контроля за работой и оценки сделанного, по­зволяющей вносить необходимые коррективы. И все же необходимо одно предостережение: в процессе работы над проектом могут измениться при­оритеты. Заказчик может захотеть получить готовый проект на месяц рань­ше, а новые указания руководства могут быть направлены на экономию выделяемых средств. Управляющему проектом приходится быть бдитель­ным, чтобы предвидеть и соглашаться с изменениями в приоритетах и вно­сить соответствующие коррективы.

ЭТАП 3: СТРУКТУРИРОВАНИЕ РАБОТ ПО ЭТАПАМ

Основные группы в структуре распределения работы по этапам (СРРПЭ)

После того как ТЗ и промежуточные этапы выполнения проекта опре­делены, работу над проектом можно успешно разделить на более мелкие элементы. Результат этого поэтапного процесса называется структурой распределения работы по этапам (СРРПЭ). СРРПЭ — это карта проекта. Использование СРРПЭ помогает управляющим удостовериться, что все продукты и рабочие элементы обозначены, подогнать проект под органи­зацию и установить основу для контроля. То есть, иными словами, СРРПЭ — это схема проекта с различными уровнями детализации. (рис. 3-2) СРРПЭ начинается с того, что проект в целом рас­сматривается как конечный результат. Сначала выделяют основные про­межуточные результаты работы над проектом; затем определяют, каких более мелких результатов надо достичь, чтобы прийти к основным про­межуточным результатам. Процедуру повторяют до тех пор, пока не выделяют самый мелкий (неделимый), поддающийся управлению результат, за который будет отвечать только один человек.

Такой наиболее мелкий поддающийся управлению промежуточный результат далее делят на рабочие наборы, а последние группируют по типу работы, например, компьютерное оборудование, программирова­ние, техническая проверка. Эти группы внутри мелких промежуточных результатов называют счетами издержек. Подобный подход способствует системе контроля за выполнением проекта, поскольку непосредственно контролирует выполнение работы и ответственность за нее. Иерархи­ческая структура обеспечивает менеджмент данными для планирования, управления и контроля за работой над проектом. Помимо этого, иерар­хическая структура дает менеджменту информацию по каждому уров­ню. Например, управленцы высшего звена обычно имеют дело с основ­ными промежуточными результатами, в то время как управляющие ниж­него уровня имеют дело с более мелкими промежуточными результатами и рабочими пакетами.