Устройства коммуникации

Телетайп, телефон, фототелеграф

Спутниковая и оптоволоконная связь, радио, телевидение

Компьютерные сети

и банки данных, тер- миналы, телетекст, цифровые телефоны

Телексные терминалы и печатающие устройства, факс-аппараты

Интегрированные, автоматизированные, компьютеризированны, мультифункциональные офисные системы деловых коммуникаций

Компьютерные

устройства

Офисные

устройства

Пишущая машинка, копировальная техника, калькулятор и т.п.

«Интеллигентные» копировальные автоматы, компьютеры для

офисов

Электронные средства хранения информации, микропроцессоры, компьютеры

Рис. 1.9. Многофункциональные офисные системы деловых коммуникаций как продукт объединения трех видов существующих устройств

Лекция 7 Внутренняя среда

Для технологического маркетинга имеет значение не только внешнее, но и внутреннее рыночное окружение. Внутри предприятия существуют условия для осуществления технологических инноваций, которые могут или способствовать, или препятствовать этому процессу. Далее рассматриваются только наиболее важные факторы внутренней рыночной среды.

Культура предприятия, как взаимосвязанная структура образов мышления, представлений и ценностей, влияет на позицию руководства и сотрудников, а также на их поведение внутри предприятия и восприятие ими окружающей среды. Уровень культуры предприятия способствует или препятствует творческому инновационному климату. Он подразумевает ту или другую степень доверия в отношениях между отдельными подразделениями предприятия, например, между отделами маркетинга, НИОКР, производства. Происходит воздействие на коммуникационные отношения. От культуры предприятия зависит манера общения с заказчиками и поставщиками, а также открытость либо замкнутость по отношению к партнерам. С учетом ориентации на потребителя уже на ранних стадиях разработки технологии определяются установки для руководящего состава и рядовых сотрудников, формируется стратегическое мышление и обеспечивается готовность к просчитанному риску. Таким образом, культура предприятия влияет на восприятие, мышление, чувства и поступки его сотрудников в процессе трудовой деятельности. Поэтому осознанное и целенаправленное формирование такой культуры имеет для высокотехнологичного предприятия огромное значение.

На практике можно выявить ряд обусловленных культурой предприятия негативных аспектов деятельности, которые препятствуют успешному воплощению в жизнь принципов и методов технологического маркетинга. Приведем некоторые аспекты:

1. Руководство предприятия сконцентрировано на проблемах повседневной деятельности и не озабочено введением технологических новшеств, вследствие чего в течение длительного времени не происходит смены производственных процессов и выпускаемых товаров.

2. Высшее руководство предприятия не воспринимает и не учитывает при принятии решений информацию о потребителях и их проблемах.

3. Стремление сотрудников к инновационной деятельности не поощряется, а предложения об изменениях воспринимаются как мешающая нормальной работе, не конструктивная критика и т.д.

4. Руководство предприятия с предубеждением относится к лицам не из числа сотрудников, которые предлагают ноу-хау.

5. Существует глубокое недоверие к любому виду сотрудничества с поставщиком или заказчиком, вследствие чего оказывается затрудненной совместная разработка технологий.

6. Существуют трудности во взаимопонимании и общении между техническим и коммерческим персоналом предприятия.

7. Бюрократизм затрудняет взаимодействие между подразделениями, снижает заинтересованность сотрудников, повышает стоимость проектов и т.д.

Однако, культура предприятия, опирающаяся на чрезмерную увлеченность нововведениями, также может препятствовать проведению рыночно ориентированной технологической политики. Увлечение новыми технологиями может привести к тому, что руководство предприятия будет оценивать перспективы инновационных проектов только с технической точки зрения. При этом слишком мало внимания уделяется требованиям заказчика, издержкам, рыночной ситуации и т.д. На таких предприятиях товары разрабатываются исходя лишь из технологических перспектив. В этом случае зачастую не учитывается то, что заказчики воспринимают технические преимущества товара совершенно по-другому или не воспринимают их вовсе. Нередко подобные разработки настолько дороги, что заказчики уже только по этой причине отказываются от них.

Недостаточная ориентация на фактические потребности покупателя при разработке новых товаров является одной из главных причин рыночных неудач. Слабая восприимчивость к вновь возникающим потребностям и изменению запросов потребителя может привести предприятие к финансовому кризису. Поэтому уже на ранних этапах разработки технологии большое значение имеет информация о потребителе и контакт с ним. Увлеченность технологическими новшествами может также привести к тому, что инновационные проекты приведут к значительно большим затратам времени и средств, чем это предполагалось.

Дальновидные руководители предприятий тратят много времени и личных усилий на создание способствующей инновациям и ориентированной на потребителей и конкурентов культуры предприятия. Таким образом, усиливается способность предприятия к саморегулированию в избранном стратегическом направлении, его ориентация на потребителя, приспособляемость к рыночным и технологическим изменениям, а также расположенность к кооперации с другими предприятиями и организациями.

Уровень ресурсного потенциала предприятия - капитал, персонал, ноу-хау – определяет возможности осуществления технологических разработок. Рамки таких возможностей при разработке технологий расширяются или сужаются в зависимости от технического прогресса, организации НИОКР и конкретного инновационного проекта.

Итак, технологический маркетинг для успеха рыночных инноваций обеспечивает гармоничную взаимосвязь технических ноу-хау в области исследований и разработок, менеджмента затрат, производственного менеджмента и маркетинга. Недостаточная коммуникация, в частности, слабый обмен информацией между подразделениями НИОКР и остальными службами предприятия является одной из главных причин неудач при разработке не только новых товаров, но и процессов. Эмпирическими исследованиями подтверждается, что проблемы согласованности в значительной мере ответственны за рыночный провал инновационных проектов.

При этом центральным вопросом является координация деятельности между производственными подразделениями, а также отделами НИОКР и маркетинга. Подобная согласованность действий должна распространяться не только на отношения между подразделениями внутри предприятия. Задачей технологического маркетинга является создание отлаженной системы взаимоотношений с потребителями, предприятиями-поставщиками, организациями сервисного обслуживания, научно-исследовательскими учреждениями и т.д.

Ориентация на систему и построение подобных систем все чаще оказывается важнейшим фактором успеха. Внутренние и внешние связи предприятия должны способствовать беспрепятственной коммуникации и кооперации в рамках поиска идей, разработки и рыночной реализации новых товаров.

С помощью эмпирических исследований было выявлено то, что главным образом предопределяет успех новых продуктов. Это уникальность и конкурентные преимущества продукта, знание рынка и маркетинговые усилия, синергетический эффект, а также возможности технологий, в частности, оборудования. Обобщая результаты большинства таких исследований, американский маркетолог F. Johne [] пришел к выводу, что ключом к успеху прежде всего являются следующие условия :

• хорошее знание рынка и точное представление о потребностях покупателя;

• тесное сотрудничество и координация деятельности отделов НИОКР, маркетинга и производственных подразделений;

• тщательное планирование и контроль деятельности;

• эффективность НИОКР;

• ориентация руководства на инновации;

• создание квалифицированной сервисной службы и ее расширение, обеспечение информационной поддержки потребителей, а также привлечение представителей заказчика к разработке.

Невозможно обеспечить превосходство над конкурентами только за счет преимущества функциональных характеристик товара. Слишком узок подход многих исследователей, при котором решение проблем потребителя состоит лишь в разработке какой-либо технической идеи. С точки зрения покупателя функциональные характеристики высокотехнологичных товаров имеют низкий приоритет. На первой ступени в иерархии интересов клиента находится наиболее полное решение его конкретных проблем. Оно может охватывать такие вопросы, как сервисное обслуживание, обучение, логистику и др.

Ориентация предприятия на решение проблем покупателя требует обеспечения соответствующей ориентации на потребителя всех подразделений. Определим наиболее существенные факторы управления промышленным предприятием, способствующие этому процессу (таблица 1.1) .

Организация предприятия с учетом выявленных факторов позволяет повысить его конкурентоспособность.

Таблица Аспекты и основные факторы управления промышленным предприятием

Аспект	Фактор
Организация	Стиль управления
	Тип организационной структуры
Культура предприятия	Фирменный стиль
	Ориентированность работников на результат
	Тип взаимоотношений «внутренний заказчик»
	Связь конкурентной стратегии и имиджа компании
Планирование и контроль	Взаимосвязь «НИОКР – маркетинговая деятельность»
	Координация стратегии маркетинга и НИОКР
	Открытость принятия управленческих решений
Межличностные Отношения	Коммуникабельность работников
	Способность быть единой командой
	Гибкость мышления сотрудников

Маркетинговая деятельность инновационного промышленного предприятия

Термин «подрывная» технология (disruptive technology) был введен профессором Гарвардской школы бизнеса К. Кристенсеном. Он проанализировал, почему при появлении на рынке новых технологий крупнейшие компании, мировые лидеры в своей отрасли, могут утратить доминирующие позиции.

Концепция «подрывной» технологии основана на разрушении устоявшихся производственных и управленческих процессов. В 1930-х гг. Й. Шумпетер писал о том, что предпринимателю необходимо обладать способностью «созидательного разрушения» (creative destruction). Это позволяет избежать отставания от развития рын­ка. В последнее деся­тилетие прошлого века эту идею развивали извест­ный французский специалист по рекла­ме J.М. Dru и топ-менеджеры консалтинговой ком­пании McKinsey R. Foster, S. Kaplan.

С помощью большинства новых технологий происходит совершенствование уже существующего продукта. Потому такие технологии называются «поддерживающими». Все они направлены на улучшение тех технических характеристик, которые существенны для основной массы потребителей на главных рынках. Львиная доля технологических новшеств в каждой отрасли – «поддерживающие».

Время от времени появляются «подрывные» технологии. На их основе производятся уже существующие на рынке продукты, обладающие другим набором свойств. Такие продукты представляют интерес для новых групп потребителей. Классическим примером «подрывного» продукта является персональный компьютер. С его появлением в начале 1990-х перестал существовать рынок мейнфреймовых, или больших, компьютеров. Таким же образом изобретение транзисторов привело к прекращению производства электронных ламп. На рисунке 2.1. представлены траектории совершенствования продукта и роста требований рынка к нему.

Производители часто опережают нужды рынка. Потребителям предлагается продукт с бо`льшим числом функций, чем нужно, или с теми функциями, которые потребителям не нужны. Уровень технических характеристик продукта оказывается выше барьера верхнего ценового сегмента. Такие улучшения товара достигаются внедрением поддерживающих технологий. Их прогресс опережает рост потребностей покупателей. «Подрывной» продукт выводится на рынок несовершенным с точки зрения основных потребителей, однако по мере доработки оказывается конкурентоспособным, так как уровень его технических характеристик достигает входного барьера нижнего ценового сегмента.

Рисунок 2.1 - Совершенствование продукта и рост требований рынка

«Подрывные» технологии зарождаются в процветающих компаниях, но сама практика менеджмента, благодаря которой компании становятся лидерами в своей области, мешает им в дальнейшем разрабатывать эти технологии. Управление такими компаниями строится так, чтобы можно было:

• чутко реагировать на настроения потребителей;

• направлять ресурсы на разработку новых технологий;

• принимать решения, исходя из критерия высокой прибыльности;

• ориентировать сбыт на более крупные рынки.

В доминирующих на рынке компаниях перераспределение ресурсов всегда происходит в пользу разработки «поддерживающих» технологий, а не «подрывных». Именно «поддерживающие» технологии всегда направлены на заметное для потребителя улучшение существующих характеристик товаров. Эти технологии приносят больше прибыли, так как продукт на их основе соответствует требованиям верхнего сегмента рынка.

На начальном этапе жизненного цикла «подрывные» продукты выглядят совсем иначе. Они не интересны основным потребителям рынка из-за своих «слабых» характеристик, низкого качества и высокой относительной стоимости. Крупные компании не внедряют соответствующие технологии, однако они интересны малым компаниям, направляющим все свои ресурсы на доработку этих технологий до необходимого потребителю уровня.

В целом «подрывные» технологии вначале интересны наименее выгодным потреби­телям. Поэтому большинство компаний, которые внимательно относятся к нуждам своих основных потребителей и нацелены на новые продук­ты, обещающие более высокую прибыль, чаще всего запоздало принимают решение об инвестировании в «подрывные» технологии.

Многие крупные компании придерживаются стратегии ожидания: они ждут, пока новый рынок не вырастет «достаточно, чтобы стать интересным».

Те же компании, которые завоевали выигрышную по­зицию на новых рынках, созданных «подрывными» технологиями, сделали это, передав ответственность за развитие «подрывной» технологии отдельным небольшим организациям, чей масштаб соответствовал масштабу целевого рынка. Небольшим организациям гораздо легче воспользоваться возможностями роста на ма­леньком рынке. Крупным организациям из-за некоторых формальных и неформальных аспектов процесса распределения ресурсов очень сложно энергично развивать малые рынки, даже если прогнозируется их быстрый рост.

Ситуация стремительно меняется в тот момент, когда «подрывные» технологии находят своего потребителя. Этот покупатель готов мириться с низкой надежностью или другими качественными недостатками, потому что ему требуются некоторые новые, уникальные, свойства этого товара или технологии. Происходит бурное развитие технологии: в ее разработку вкладывают все больше ресурсов, стремительно увеличиваются объемы производства и снижается стоимость продукта. Наступает время, когда стоимость нового продукта уравнивается с прежним, а «подрывная» технология по качественным характеристикам уже значительно превышает старую технологию, и намечен дальнейший прогресс.

Согласно К. Кристенсену любая технология рано или поздно будет вытеснена с рынка новой, подрывной. Исследователь пытался найти факторы, которые устойчиво определяют успех или крах лучших компаний отрасли. По его мнению, лучшие компании достигают успеха потому, что внимательно изучают нужды потребителей и упорно инвестируют в развитие технологии и производство продуктов с такими техническими характеристиками, которые удовлетворяют требованиям следующего поколения пользователей. Однако, лучшие компании терпят крах по тем же причинам: из-за слишком пристального внимания к пожеланиям потребителей, инвестиций в развитие технологии и производство продуктов, нужных следующему поколению пользователей

Конкурентоспособность нового товара зависит от того, какие этапы и виды деятельности заложены в процесс его разработки и реализации и как они будут осуществляться. Схема современного процесса создания новой технологии или нового наукоемкого товара известна (рисунок 2.2). В этом процессе следует особо выделить первоначальную стадию технологического маркетинга. На стартовом этапе проводится поиск и отбор идей, выбор целевого рынка, оценка перспективности будущего товара – от качества выполнения этих работ напрямую зависит рыночный успех инновации. Увеличивая эффективность любой из стадий, можно добиться улучшения результата указанного процесса в целом. Ныне широко известны методики повышения эффективности НИОКР и производства, однако экономисты до сих пор в полной мере не решили эту проблему в сфере маркетинговой деятельности.

В ходе своего исследования на рынке жестких дисков, К. Кристенсен по-новому взглянул на процесс технологических изменений. Он выяснил, что ни скорость, ни сложность технологических изменений не являются причиной неудач ведущих компаний на этом рынке.

Рисунок 2.2 - Поэтапная схема процесса и виды деятельности при создании новой технологии, наукоемкого продукта

Была определена временная траектория улучшения характеристик продукта, а именно, повышения плотности записи на диск, представленная на рисунке 2.3.

Кристенсен выявил два типа технологических изменений. Технологические изменения первого типа поддерживают скорость совершенствования технических характеристик продукта. Лидеры отрасли всегда первыми разрабатывают и внедряют такие технологии. И наоборот, инновации второго типа обрывают траекторию развития рынка или изменяют ее направление, в результате лидеры отрасли терпят крах.

Рисунок 2.3 - Рост плотности записи информации на жестком диске