Социально–психологический климат организации

СПК – неофициальная атмосфера, складывающаяся между работниками, находящимися в непосредственном контакте (например, взаимопомощи, конфликтности, терпимости и т.д.). Климат влияет на успешность совместной деятельности, удовлетворенность и здоровье членов организации, в большой мере определяет текучесть кадров, сопротивляемость изменениям и др.

Структура СПК (по Михалюк А.С. и Шалыто Л.Ю.):

• Эмоциональный компонент (привлекательность коллектива, преобладающее настроение)

• Когнитивный (знание – незнание членов коллектива)

• Поведенческий (желание – нежелание работать в данном коллективе)

Факторы определяющие СПК (по Свенцицкому А.Л.):

А. Воздействия со стороны макросреды (руководящие организации, общественные организации).

Б. Воздействие со стороны микросреды (официальные и неофициальные оргсвязи членов коллектива, уровень совместимости).

Более принято следующее деление факторов (на основе подходов В.В. Новикова, Б.Д.Парыгина, А.Г.Ковалева и др):

1. Ценностно–ориентационное единство коллектива;

2. Отношение к совместной деятельности;

3. Условия совместной деятельности (например, чрезмерный шум повышает конфликтность в организации).

4. Взаимоотношения по вертикали и стиль руководства;

5. Взаимоотношения по горизонтали;

6. Индивидуальные типологические особенности членов коллектива (желателен хотя бы один сангвиник для поднятия настроения);

7. Демографическая структура коллектива (пол, возраст, образование, стаж совместной деятельности)

1. Рекомендуется разнородность состава и длительный стаж совместной работы.

2. Женские коллективы склонны к конфликтности на основе антипатий. Мужские коллективы более терпимы, отличаются солидарностью и конфликтами на деловой почве.

3. В молодых коллективах выше потребность в общении. Люди предпенсионного возраста более обидчивы и консервативны.

Феноменологически роль этих факторов обнаруживается в явлении совместимости членов организации.

Рекомендации руководителю по формированию оптимального климата организации:

• Личный пример руководителя

• Развитие профессиональной компетентности и общей культуры руководителя

• Требовательность и воздействие на трудовую дисциплину

• Помощь подчиненным

• Поддержка предложений подчиненных, направленных на улучшение работы коллектива

• Объективность в распределении заданий и оценке результатов

• Разрешение конфликтов в коллективе

Направления воздействия на СПК (по Новикову В.В.):

1. сфера производства (улучшение условий труда, вовлечение членов организации в управление, повышение квалификации работников)

2. сфера общения (оптимизация общения членов организации, руководства и подчиненных, семейных взаимоотношений)

3. сфера быта (разрешение жилищно-материальных проблем членов коллектива, организация досуга и отдыха).

Взаимоотношения организаций

Организации не существует изолированно и вынуждены взаимодействовать с другими организациями. Так, пресса для реализации целей организации может представлять ценного союзника, помогающего расширить объем продаж, улучшить имидж. Парламентская группа может осуществлять успешное «лоббирование» интересов организации. Объединение усилий неконкурирующих организаций на базе спонсорства для достижения целей «паблисити» и повышения престижа организации.

Взаимоотношения организации с другими организациями, обществом в целом регулируются PR–службой организации.

Виды межгрупповых отношений:

(по Роббер М.А. и Тильман Ф.)

• Конкуренция

• Поглощение

• Дополнение

(по Сушкову И.Р.)

• Координация

• Формальное объединение

• Сотрудничество

Кроме того, исследовались следующие виды межгрупповых отношений:

• Конфликт (Шериф М.)

• Соревнование (Советская социальная психология)

Фундаментальные законы межгрупповых отношений:

1. ингрупповой фаворитизм и враждебность к аутгруппе

2. стереотипизация

Эти законы проявляются на всех уровнях взаимодействия организаций: в межгрупповом восприятии, общении и взаимодействии (поведении). Обостряются в условиях конфронтации.

Закономерности межгрупповой перцепции:

• Межгрупповое сравнение (усиливается при активном взаимодействии организаций, особенно однотипных, и определяется характером и результатом взаимодействия).

• Переоценка качеств своей группы (организации), недооценке «чужой» (Враг всегда коварен, свой всегда благороден и мужественен!)

• Переоценке своих лидеров и недооценке чужих

• Большая привлекательности своей группы (организации)

• Снижение вариативности образов членов иной группы (особенно резко относительно оппозиционной – «все на одно лицо»).

• Определяющая роль стереотипов восприятия по сравнению с межличностной перцепцией.

Стереотип – устойчивый, эмоционально-насыщенный, исторически сложившийся или искусственно созданный образ организации. Стереотип лежит в основе атрибутивных процессов

• Усиление атрибутивных процессов в межгрупповой перцепции

(Межгрупповая атрибуция тяготеет к ингруппоцентрической)

что проявляется, прежде всего, в восприятии различий между группами, чем сходства; знании достоинств своей группы (организации) и недостатков аутгруппы, в причинном объяснении действий организации и ее членов на основе стереотипов.

Закономерности межгруппового общения:

• Искажение информации о другой группе (в сторону ее дискредитации)

• Уменьшение коммуникаций с аутгруппой

• Недоверие к членам аутгруппы

• Проекция (приписывание аутгруппе) деструктивных мотивов взаимодействия

Закономерности межгруппового поведения:

• Уменьшение взаимодействия и увеличения межгрупповой дистанции (особенно в отношении групп более низкого статуса).

• Защита групповой территории от притязаний (реальных или мнимых) аутгруппы.

• Дискриминационное поведение относительно членов другой, подобной организации.

• Высокая нормативность поведения и сведение к минимуму межличностного уровня поведения: поведение членов организации по отношению к членам другой организации регулируется групповыми экспектациями и нормами.

• Оказание давления (материального или психологического) на проигравшую организацию.

Знание данных закономерностей необходимо для построения «политики» организации относительно других организаций, прогнозирования их поведения, разрешения конфликтов и установления отношений сотрудничества.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ

Конфликт в организации – столкновение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в рамках организации или межорганизационном пространстве.

Виды организационных конфликтов

1. организационно-технологические

2. социально-экономические

3. административно-управленческие

4. внеформальные (конфликты самоорганизации)

5. социально-психологические

6. социально-культурные

Организационно-технологические конфликты – конфликты, обусловленные низким уровнем организации труда и управления.

Причины:

• рассогласование в организации формальных организационных начал (например, руководство нарушает принятые и согласованные с коллективом нормы и правила: режим работы, технологию, обеспечение соблюдения правил ТБ…);

• реальное поведение членов организации (прогулы, опоздания, нарушение графика, несоблюдение ТБ…)

• функциональная взаимозависимость членов организации (или подразделений) друг от друга;

• несбалансированность рабочих мест (например, обязанности не обеспечиваются средствами, и полномочиями);

Социально-экономические конфликты – конфликты, обусловленные несовпадением социальных и экономических интересов членов организации ( борьбой за ресурсы и финансы).

Причины:

• Задержка Зарплаты

• Увеличение норм выработки

• Низкие Заработки

• Просчеты руководства, повлекшие ухудшения

• Несовершенная система стимулирования

• Дисбаланс фонда развития и фонда зарплаты (Конфликт по поводу присвоения результатов труда)

Административно-управленческие конфликты – конфликты, обусловленные типом (методами) управления организацией.

Причины:

• Внутренние конфликты администрации

• Конфликты между администрацией и руководителями подразделений

• Конфликты между администрацией и профсоюзами

• Конфликты между администрацией и массой работников

Внеформальные конфликты – конфликты, связанные с функционированием внеформальной организации (самоорганизации).

Внеформальная организация содержит признаки как формальной, так и неформальной организации. Возникает по поводу производственных отношений, выполняет функции формальной организации, но отличается спонтанностью возникновения и добровольностью членства. Компенсирует недостатки формальной организации.

Причины возникновения внеформальной организации:

• Функциональная недостаточность формальной организации, ее деформация (например, Зав. Склада, минуя отдел снабжения, получает от поставщика необходимые детали).

• Социальная интеграция работников (которые стремятся совместно найти резервы повышения производительности).

• Разделение функций и личности (личность стремится удовлетворить свои социальные потребности, что иногда возможно только вне рамок роли).

Причины внеформальных конфликтов:

• Столкновение личных интересов членов внеформальной организации

• Противоречия между членами внеформальной и формальной организации

• Противоречия между формальной и внеформальной ролью члена организации

Социально-психологические конфликты – связаны с функционированием системы межличностных отношений.

Причины:

• Противоречие целей, ценностей интересов личностей (микрогрупп)

• Нарушение ролевой системы

• Нарушение групповых норм

• Борьба за лидерство

• Эмоциональные причины

Социально-культурные конфликты – конфликты субкультур организации (этнических, половозрастных, религиозных, классовых).

Последствия оргконфликтов

Негативные:

1. Рост напряженности

Интегральный коэффициент социальной напряженности в организации (К):

К = (х¹ + х² +…х) / n; Если К= 0,7 означает неудовлетворенность 70% опрошенных Это опасный уровень напряженности, означающий кризис организации. 0,2 – удовлетворенное состояние; 0,4 - 0,7 - предкритическое состояние.

х¹ - фактор экономического кризиса (% неудовлетворенности членов организации состоянием дел);

х² - фактор зарплаты (%неудовлетворенности);

х – другие факторы.

n –количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины экспертов (опрошенных).

2. Падение мотивации к труду

3. Отвлечение от работы (на конфликт)

4. Уменьшение деловых контактов (вопреки необходимости)

Позитивные:

1. Адаптация членов организации

2. Новая расстановка сил в организации (изменение структуры)

3. Выявление «узких мест» организации

4. Активизация информационных процессов

5. Рост самосознания членов организации

Предупреждение организационных конфликтов

Признаки «зреющего» конфликта:

• Рост стихийных минисобраний

• Рост неявок на работу

• Спад производительности

• Рост локальных конфликтов

• Увольнения

• Слухи

• Тихий саботаж распоряжений

1. К методам руководства организацией, направленным на предупреждение конфликтов относится т.н. сопричастный менеджмент.

Предполагает:

• вовлечение в дела организации всех членов,

• максимальное делегирование пономочий сверху вниз

• свободу циркуляции информации

• развитие коммуникаций

2. Другой путь – создание примирительных комиссий или трудовых арбитражей (предусмотренных Законом «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»).

3. Развитие системы социального партнерства. Предполагает разрешение конфликтов путем переговоров и достижением взаимоприемлемых соглашений (этот путь эффективен при условиях: наличии в организации необходимого уровня конфликтологической культуры, стабильной правовой базе организации, социальных гарантиях для всех членов).

Основы организационного консультирования

Цели оргконсалтинга: улучшение качества руководства; повышение эффективности организации в целом и каждого работника; помощь в критических ситуациях; сопровождение перестройки (реорганизации) в связи с расширением или изменением спектра деятельности организации; формирование внешнего имиджа организации.

Требования к оргконсультанту (Скитяева, Карпов):

1. Владение технологиями организационного диагноза, навыками анализа и прогнозирования организационного диагноза, стратегического планирования, диагностики организационной динамики, навыками установления контактов.

2. Консультант д.б. независим от традиций и организационных норм, имплицитных законов и ценностей организации.

3. Консультант д. представлять внешнюю структуру (консалтинговую фирму).

4. Консультант д. иметь широкую практику и соответственно практический опыт.

5. Консультант д. в первую очередь обучать и объективно информировать своих клиентов.

6. Соблюдать этические нормы (в частности – конфиденциальность).

Виды оргконсультирования:

1. Экспертное (решение определенных задач, типа подбора кадров, внедрение системы отчетности…).

2. Процессное (обеспечение развития организации).

Конкретные разновидности:

Управленческий коучинг – взаимодействие с клиентом на длительной (постоянной) основе.

• прежде всего, сопровождение принятия клиентом управленческих решений

• развитие личности и оптимизация деятельности руководителя

• другие задачи, поставленные клиентом, например, разработка системы материальной стимуляции.

Частота контактов при коучинге: 4-6 встреч 1-2 раза в неделю по 1,5 – 3 часа. Постепенное снижение интенсивности встреч до 1 раза в месяц. Тем не менее встречи продолжаются с оговоренной частотой. Это необходимо как для клиента, так и для консультанта (вовремя предупредить о возможных опасностях, скрытых от взгляда клиента).

Кадровый аудит. Оценивается текущее состояние и кадровый потенциал компании (квалификационный, инновационный, личностный, творческий), готовность руководящего звена к реализации целей фирмы, структура формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналы информационного обмена, СПК, источники конфликтов… и др.

КА включает:

1. развернутую оценку системы управления персоналом (СУП).

2. детальную оценку состояния человеческих ресурсов организации.

Консультирование по организационному развитию. Направлено на сплочение подразделений организации вокруг миссии, создание «зоны ближайшего развития» для подразделений компании, перестройка оргкультуры в соответствии с миссией компании, расширение межорганизационных взаимодействий, повышение эффективности технологий управления, обучение персонала навыкам работы в команде, определение потенциала персонала.

Этапы оргконсультирования:

1. Вхождение консультантов в организацию. Ознакомление со структурой, культурой, процессами и технологией организации. Подбор и подготовку команды консультантов. Определение своей роли в команде консультантов (разных специальностей). Установление отношений доверия и партнерства, создание атмосферы безопасности, содействие включению сотрудников в преобразования.

2. Диагностика и согласование «точек воздействия». Сохраняя атмосферу доверия демонстрировать клиенту «слабые звенья» и «точек воздействия».

Одним из оригинальных методов диагностики является метод символического моделирования Гарета Моргана. Постулат: во всех аспектах своей жизнедеятельности субъект определяет реальность метафорически и действует на этой основе. Т.о. необходимо выявить наиболее распространенную метафору организации.

Основные метафоры:

• механизм (Люди используют в лексиконе термины: замеры, затраты, поломки…. Ощущают себя винтиками.)

• организм (Термины: система, цикл, выживание, болезнь…)

• компьютер (каналы информации, интеллект, параметры, сети…)

• культура (ценности, идеология, ритуалы, миссия, взгляды…)

• политическая система (власть, лидерство, лобби, заговор…)

Консультант может предложить через изменение лексикона ввести несколько новых метафор.

3. Планирование сценариев реализации организационных изменений. Планируется 3 – 4 пути реализации изменений. Используются методы группового принятия решений (брейншторминг, конференция идей, параллельного проектирования, метод Де Боно).

4. Осуществление преобразований. Сопровождение изменений, подведение итогов работы. Решение проблем сопротивления инновациям (барьеров).

5. Последующее сопровождение преобразований.