Тесты для самоконтроля знаний.
Почему формулировка основной цели организации является основой ее существования?
А) миссия детализирует статус фирмы, обеспечивая направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях;
Б) если руководители не знают, какова общая цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора альтернативы;
В) А и Б;
Г) не верно все, что сказано выше.
"Когда не выдают далеких дум, то не избегнут близких огорчений!". Кому принадлежит это выражение?
А) Р. Уотерман;
Б) Конфуций;
В) В. Врумм;
Г) Ф. Тейлор.
"Каждая компания должна иметь определенные цели, отличные от прибыли, целей, которые оправдывают ее существование". Кому принадлежит эта фраза?
А) Коносуке Мацусита;
Б) Ли Якокка;
В) Анри Файоль;
Г) У. Черчиль.
Что такое стратегия?
А) Это система всеобъемлющего контроля (отслеживание параметров предприятия: фондов, реализации, мощностей, расходов и т.д.);
Б) Это совокупность ориентиров для деятельности предприятия;
В) Это как комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижения ее целей;
Г) Верно все, что сказано.
Что относится к конечному продукту стратегического планирования?
А) Потенциал фирмы, способный реализовать миссию;
Б) Четкая программа достижения целей;
В) Выработанная продукция.
Какие четыре стратегические альтернативы имеются в распоряжении организации?
А) Рост, ускоренное развитие, застой, банкротство;
Б) Ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание.
Какова цель составления перечня внешних опасностей и возможностей?
А) Это позволит своевременно покинуть данный вид деятельности и остаться, если будут возможности;
Б) Это позволит своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств.
Каковы некоторые факторы, оказывающие влияние на стратегический выбор руководства?
А) Риск, знание прошлых стратегий;
Б) реакция на владельцев;
В) Фактор времени;
Г) Все вместе взятое.
Тема 5. Функция организации. Построение организаций.
Специализация и разделение труда значительно увеличивают производительность группы людей. Однако, если при этом не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми, подразделениями, то эффективность специализации будет потеряна. Организация как процесс представляет собой функцию, которая связана с систематической координацией многих задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. В тоже время организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Формальное взаимоотношение людей, выполняющих определенные задачи – это взаимоотношение полномочий. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение поставленных задач. Средством, при помощи которого руководство устанавливает между сотрудниками отношения является делегирование.
Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Таким образом, делегирование это средство котором руководство распределяет среди работников многочисленные задачи, направленные для достижения цели. Если руководитель не делегирует эти задачи кому-нибудь, то он вынужден сам их выполнять. В больших организациях это невозможно. Сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Человек, делегирующий полномочия – это руководитель. С делегированием тесно связаны понятия и концепции ответственности и полномочий. Ответственность – это обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. От индивида ожидается выполнение конкретных работ, когда он занимает определенную должность в организации. Перед занятием должности он заключает контракт с организацией в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность – означает, что работник отвечает за результаты выполнения задач перед тем, кто ему передал полномочия. Например, если работник взял на себя обязательство изготовить телевизор, но при этом сделал ошибку и неправильно собрал его, он должен будет эту работу переделывать до тех пор, пока не сделает правильно. Делегирование реализует лишь в том случае, если кто-то примет полномочия. Полномочие руководитель может делегировать, а ответственность за результаты – нет. Т.е. руководитель какую-то работу может поручить другому, но ответственность за выполнение этой работы перед руководителем высшего уровня, несет сам. Например, если торговый агент не выполнит свой план, то перед коммерческим директором отвечает руководитель отдела сбыта, т.к. именно ему коммерческий директор делегировал полномочия за реализацию товара. Руководитель высшего звена редко непосредственно общается со всеми подчиненными, тем не менее, он отвечает за дела фирмы и за всех своих подчиненных. Объем ответственности – вот одна из причин высоких окладов у менеджеров.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает эту должность. Если человек перешел на другую должность, то он теряет прежние полномочия и приобретает новые. Существует две концепции процесса передачи полномочий: «классическая» и концепция представителей «административной школы». Согласно концепции «классической школы» полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Это представляется, логичным и согласуется с концепцией делегирования полномочий руководителями. Схему передачи полномочий в государственном масштабе можно выразить с помощью следующей схемы:
Типы полномочий. Рассмотрим типы полномочий. Они зависят от уровня полномочий. Выделяют линейные и штатные полномочия.
Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Именно они дают руководителю узаконенную власть над подчиненными для достижения поставленной цели. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. По этим уровням передается цепь команд.
В некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации. Впервые понятие штаба было принято в военных организациях, в армии Александра Македонского. Офицеру, который командует солдатами в процессе боя, трудно одновременно и разрабатывать стратегию боя. Поэтому стратегически планы разрабатывают другие офицеры-плановики, которые занимаются только этим, разрабатывают стратегию, обеспечивающую успех. Они называются штабными офицерами. А те, которые командуют солдатами – строевыми. В современных хозяйственных организациях, когда стала стремительно развиваться технология, внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, требуются разнообразные и квалифицированные специалисты: юристы, финансисты, химики, врачи и т.д., которые названы штабными кадрами (или функциональными).
Существует множество типов административных аппаратов (штабов). Рассмотрим основные три типа: консультативный, обслуживающий и личный аппарата.
Консультативный – когда линейные руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации. В этом случае оно приглашает на постоянной или временной основе специалистов и этим самым формируется консультативный аппарат. Обычно это специалисты в области права, новой технологии, обучения и повышения квалификации и т.д.
Обслуживающий аппарат. К ним относятся отдел кадров, персонал связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирования, юридическая служба. Таким образом, если специалисты не только консультируют, но и реализуют определенные услуги, то это – обслуживающий аппарат. Они обеспечивают руководство информацией, необходимой для принятия эффективных решений.
Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата (секретарь, референт). В его обязанности входит исполнение того, что требует руководитель. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в стоянии достичь такой власти, которая превышает их формальные полномочия.
В разных организациях по разному организованы взаимоотношения полномочий штабного и линейного аппарата. Когда полномочия штабного аппарата носят рекомендательный характер, то линейный руководитель может по своему усмотрению учесть или неучесть эти рекомендации, ответственность несет, он. Это приводит к конфликтам между штабными и линейными аппаратами. В других организациях вводится обязательное согласование с штабным аппаратом какие-либо действий. Иногда высшее руководство может устанавливать параллельные полномочия штабному аппарату, которые дают ему право отклонять решения линейного руководства. Это делается для обеспечения предотвращения грубых ошибок линейных руководителей и уравновешевания власти.
Организационная структура предприятия характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия.
Организационная структура предприятия формируется исходя из требований долговременного обеспечения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации.
В рамках организационной структуры предприятия выделяются две состàвляющие: структура управления и производственная структура.
Структура управления определяется составом органов управления предприятия, характером их специализации, т.е. составом задач управления и формами координации их деятельности.
Структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях и службах, должностными инструкциями всех уровней управления.
Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры
базируется на стратегических планах организации.
Организационное проектирование включает следующие этапы:
1.Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;
2.Установление соотношения полномочий различных должностей, установление целей команд, дальнейшее их деление на более мелкие подразделения;
3.Определение должностных обязанностей.
Департаментализация – процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями, секторами, участками и т.д.
При департаментализации особую значимость преобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали ( по горизонтали –какие задачи должна решать каждая структурная единица;
по вертикали – на какой ступени иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения).
Каждый должен иметь такой объем полномочий, который необходим для решения поставленных перед ним задач.
Существуют централизованные и децентрализованные организации.
Централизованные – организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений.
Децентрализованные – организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.
Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь по сравнению с другими организациями в зависимости от степени делегирования прав и полномочий.
При этом следует руководствоваться следующими характеристиками :
Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;
Важность решений;
Последствия решений;
Определение системы жесткости контроля за работой подчиненных.
Появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания.
Успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют ее так, как это требуют внешние условия. А эти требования вскрываются в ходе планирования и контроля.
