Часть VII. Информационные технологии

Глава 31 аппарат управления

Любой аппарат управления (контора, офис) представляет собой «фабрику информации». Его основная роль заключается в обра­ботке информации подобно собственно промышленному предпри­ятию, занимающемуся обработкой материалов и производством энергии. Аппарат управления получает информацию в самых раз­ных формах. В тех же формах он и производит информацию. Это могут быть: 1) данные, выдаваемые компьютером в электронной форме; 2) документы, содержащие и передающие информацию; 3) устная информация.

Использование информационных технологий в работе аппара­та управления включает две стадии развития. Первая ста­дия — внутренняя система организации информационных техноло­гии управления. Сюда входит применение указанных технологий с целью автоматизации технологических процессов и процессов управления, включая бухгалтерский учет и делопроизводство. Вторая стадия — внешняя система организации информацион­ных технологий управления. Использование этих технологий и ком­муникаций осуществляется с целью расширения сферы деятель­ности компании на финансовых рынках, рынках труда и капитала, организации новых видов бизнеса и интеграции в мировое инфор­мационное и экономическое пространство. Данная стадия вклю­чает электронный маркетинг, управление инвестициями и финан­сами компаний, осуществление электронной коммерции, элект­ронных платежей, биллинга, банкинга, дилинга, трейдинга и транснациональных коммуникаций.

Между процессом получения и распространения информации аппарат управления выполняет ряд разнообразных действий. Он может: 1) преобразовывать информацию (например, информацию о продажах в информацию о полученной выручке и выполненной работе); 2) объединять информацию (например, информацию о продажах с информацией о закупках в информацию о товарно- материальных запасах); 3) накапливать информацию (например, информацию о продажах для составления ежемесячных и годовых отчетов о доходах).

К числу важнейших задач аппарата управления организации относятся обобщение информации, систематический ее сбор, обес­печение доступа к ней и подготовки с целью использования всего, что может способствовать повышению прибыльности компании и получению конкурентных преимуществ на рынке. Традиционные средства связи и хранения информации охватывают служебные инструкции, профессиональные публикации, личную корреспон­денцию и неофициальные переговоры, специальные исследования и отчеты, переписку с клиентами, исследование возможностей конкурентов, обратную связь с продавцами и поставщиками и т.п. Электронные средства, основанные на компьютерных технологи­ях, включают: электронную почту; иерархические, сетевые, соот­носящиеся базы данных; хранилища данных; системы принятия групповых решений; записи; интранетовские и интернетовские веб-сайты, механизмы для просмотра и поиска информации; базы знаний (в том числе экспертных) и т.п.

При получении нового задания работник аппарата управления, специалист может просмотреть относящуюся к делу текущую ин­формацию, которая находится на разных носителях (о клиенте, теме проекта и т.п.); быстро собрать информацию о клиенте и прошлых заданиях, касающихся клиента; ознакомиться с относя­щимися к делу специальными знаниями других работников, при­обрести необходимые навыки работы. Внутренняя система управ­ления накоплением знаний экономит огромное количество време­ни и повышает скорость выполнения заданий. Часто эти факторы являются решающими для выполнения срочного поручения.

Анализ и использование информации аппаратом управления поддерживают реализацию на практике таких бизнес-процессов, как:

• производственные процессы, включая управление запасами, снабжение, планирование производства, планирование по­требностей в материалах, а также обслуживание и ремонт обо­рудования предприятий;

• бухгалтерские и финансовые процессы, включая учет дебиторов и кредиторов, управление наличными средствами и прогноз, учет «товары/затраты», главную книгу и финансовые отчеты;

• процессы продаж и маркетинга, включая обработку заказов, ценообразование, поставки, выписку счетов, управление и планирование продаж;

• процессы управления кадрами, включая администрирование персонала, учет рабочего времени, заработной платы, плани­рование развития персонала, учет прибылей, отслеживание соискателей работы, а также отчеты о командировках.

Как правило, аппарат управления использует полученные дан­ные в качестве основы для принятия управленческих решений. Это могут быть: а) решения оперативного характера — такие, как ре­шения, касающиеся закупок и продаж продукции, найма и уволь­нения работников, повышения или снижения цен; б) решения долгосрочного, стратегического характера — решения, связанные, например, с расширением предприятия, инвестициями, снятием с производства изделия, вхождением в корпорацию и выходом из нее.

Принятие решений включает множество различных действий. Сбор данных состоит из определения и точного формулирования проблем, с которыми столкнулась организация, — когда и почему возникла проблема, в чем она заключается и как она влияет на деятельность компании. На этапе разработки создаются различные методики решения проблем. Здесь существенную помощь могут оказать системы поддержки принятия решений, в которые зало­жены методики моделирования рабочих ситуаций. Выбор предпо­лагает подбор оптимального решения. Для этого может потребо­ваться более мощная компьютерная система поддержки принятия решений, обрабатывающая большой объем данных, рассчитыва­ющая сложные модели и обладающая аналитическими функциями. Во время внедрения принятого решения менеджеры могут исполь­зовать систему отчетности, которая будет информировать их о про­цессе выполнения. Можно использовать различные информаци­онные системы — от крупных управленческих до небольших про­грамм, предназначенных для планирования проектов на персональных компьютерах. Именно на принятие решений наце­ливаются усилия разработчиков при формировании информаци­онных систем.

Принятие решений может классифицироваться в зависимости от организационного уровня — стратегического, управленческого, информационного и операционного. Принятие стратегических решений включает определение долгосрочных целей, планирование ресурсов и политики организации. В процессе контроля менедже­ров над компанией принятие решений заключается в оценке эффек­тивности использования ресурсов и производительности отдель­ных структурных подразделений компании. Оперативный контроль предполагает принятие решений о выполнении конкретных зада­ний, сформулированных менеджерами среднего и высшего звена, и определение критериев их выполнения, а также распределение ресурсов. Принятие решений на информационном уровне (уровне зна­ний) — это оценка новых идей, касающихся товаров и услуг, новых знаний и способов распространения информации внутри органи­зации.

В рамках каждого из данных уровней решения подразделяются на структурированные и неструктурированные. Неструктуриро­ванные решения требуют правильного определения проблемы и на­хождения способов оценки качества ее решения. Каждое такое решение является нестандартным, поэтому здесь не существует каких-либо общепринятых методов и процедур. Структурирован­ные решения, наоборот, принимаются часто и являются повседнев­ными, поэтому для них существуют определенные методики. Не­которые решения являются слабоструктурированными — в этом случае только часть проблемы поддается решению стандартными методами и с помощью установленных процедур.

Дифференциация функций и задач менеджеров зависит от уров­ня, занимаемого ими в организации. Высшие менеджеры принима­ют долгосрочные стратегические решения, касающиеся производ­ства товаров и услуг. Менеджеры среднего звена несут ответствен­ность за выполнение программ и планов высших менеджеров. Оперативные менеджеры занимаются мониторингом текущей дея­тельности предприятия. При этом менеджеры всех уровней долж­ны быть достаточно творческими людьми и уметь находить новые решения самых разных проблем. Каждый уровень управления нуж­дается в различной информации для работы, что учитывается в требованиях к формированию информационных систем.

До настоящего времени деятельность организации осуществля­ется во многих случаях на основе принципов иерархической струк­туры и стандартных процедур. Стандартные процедуры — это на­боры формальных правил для выполнения стандартных, рутинных задач. Эти правила регламентируют деятельность сотрудников во множестве ситуаций — от приема заказов до ответа на претензии потребителей. Большинство таких процедур формализованы и за­документированы, находят свое отражение в бизнес-процессах компании и, соответственно, в информационных системах

.

В организации занято множество различных специалистов. Кроме менеджеров в ней имеются работники умственного труда (инженеры, дизайнеры, ученые), разрабатывающие новые продук­ты или услуги и создающие новые знания, и сотрудники, обраба­тывающие данные (секретари, бухгалтеры, клерки), которые вы­полняют «бумажную» работу. Работники, занятые на производстве или в сфере услуг (такие, как механики, сборщики и упаковщики), фактически «производят» все товары и услуги организации. Каж­дая организация обладает своей собственной культурой или базо­вым набором предпосылок, оценок и методов работы, которые поддерживаются большинством сотрудников. Такая корпоратив­ная культура также отражается в используемой информации.

Отметим, что менеджеры должны не только управлять уже су­ществующими структурами и процессами, но также участвовать в создании новых товаров и услуг и даже время от времени карди­нально менять структуру всей организации, заниматься творческой работой с использованием новых знаний и информации. Инфор­мационные технологии могут играть важную роль и в подобной ориентации развития деятельности организации.

Таким образом, аппарат управления — это «фабрики, обраба­тывающие информацию», с выходом продукции двух типов: ин­формации (данные, документы, устная информация) и решений (краткосрочных и долгосрочных). В отдельных случаях аппарат управления специализируется в одной из этих областей. К его зве­ньям, производящим продукцию первого типа (информацию), относятся: подразделения, которые занимаются подготовкой тех­нических инструкций; бухгалтерия и финансовые подразделения; подразделения, подготавливающие информацию для обществен­ности. К другим его звеньям, основной продукцией которых явля­ется принятие решений, относятся: подразделения по управлению производством, подразделения по управлению продажами, аппарат высшего руководства. Звенья аппарата, производящие продукцию и того и другого типа, включают: технические подразделения; офи­сы, занимающиеся кадровыми вопросами; маркетинговые струк­туры.

Руководство предприятий должно заниматься вопросами про­дуктивности «фабрик информации» точно так же, как и подразде­лений по производству продукции. При производстве информации повышение продуктивности означает увеличение стоимости ин­формации на единицу затрат. Это может быть больший объем ин­формации (например, больше писем или технических инструк­ций), более высокое качество информации (более читабельные тексты, с меньшим количеством ошибок), более своевременная информация (техническая инструкция составляется одновременно с модификацией продукта). Увеличение стоимости решений на единицу затрат практически означает: большее число решений (на­пример, на основе выбора из большего числа вариантов закупок и продаж или предложений рабочей силы), более высокое качество решений (выбор, который приводит к увеличению прибыли или повышению качества работы подразделения), более своевремен­ные решения (выбор, который оперативнее реагирует на измене­ние условий).

Оценка продуктивности работы аппарата управления представ­ляет известную сложность. Тщательный анализ и точное измерение часто подменяются экспертными оценками и наблюдениями. Опре­деленный интерес представляет ранжирование информации, ис­пользуемой в организациях в условиях рыночной экономики. Один из типичных вариантов таких оценок, основанных на материалах крупномасштабных обследований, приводится в табл. 31.1.

Таблица 31.1 Интерес руководителей к деловой информации № п/п	Деловая информация	№ п/п	Деловая информация
1	Надежность деловых партнеров	12	Коммерческие предложения
2	Источники деловой информации	13	Состояние товарного рынка, рынка услуг
3	Цены, ценообразование	14	Иностранное участие в российской экономике
4	Хозяйственные договоры и споры ,арбитраж	15	Законодательство
5	Банки	16	Выставки и ярмарки
6	Инвестиционные компании	17	Предпринимательские объединения ,ассоциации
7	Внешнеэкономическая деятельность	18	Результаты маркетинговых исследований
8	Состояние кредитного рынка	19	Причины преобразований, санации, ликвидации фирм
9	Состояние фондового рынка, рынка ценных бумаг	20	Рекламные агентства
10	Предприятия, фирмы (адреса, показатели работы)	21	Аудиторские фирмы
11	Состояние рынка недвижимости	22	Страховые компании, пенсионные фонды