4. Поясніть, яким чином розробляються управлінські рішення в ситуаціях визначеності та невизначеності ривку.

Процес прийняття рішень для кожної людини індивідуальний, дуже складний і мало хто може його уникнути. Здатність приймати рішення швидко і правильно виробляється з досвідом.

Різні фахівці дають різні визначення поняття "рішення", але з усіх визначень випливає, що

Рішення - це вибір альтернативи

До рішень відносяться абсолютно різні вибори, скоєних нами повсякденному житті: вибір одягу, меню і так далі. Деякі приймаються нами абсолютно машинально, без довгого і систематичного обдумування, розгляду всіх альтернатив. Однак і в повсякденному житті є рішення, над ухваленням яких ми розмірковуємо години, дні, місяці й роки.

В управлінні прийняття рішень - більш систематизований процес, ніж у приватному житті. Це пов'язано з багато більшою відповідальністю. Менеджери приймають рішення, пов'язані з багатьма людьми і з великою матеріальною відповідальністю. Тому вони не можуть приймати непродуманих рішень.

Рішення, що приймаються керівником для виконання обов'язків, обумовлених посадою називають організаційними рішеннями. Організаційні рішення кваліфікують як запрограмовані і Незапрограмовані.

Запрограмованим рішенням називають рішення, прийняте як результат реалізації певної послідовності дій або кроків, подібних тим, що приймаються при рішенні математичного рівняння. Як правило, число можливих альтернатив обмежене, і вибір повинен бути зроблений в межах напрямків, заданих організацією.

Незапрограмовані рішення - рішення, що приймаються в ситуаціях, які певною мірою нові, внутрішньо не структуровані або зв'язані з невідомими чинниками.

Дуже рідко рішення, що приймаються керівником, можуть розглядатися як запрограмовані або Незапрограмовані в чистому вигляді. Навіть саме структуроване рішення має на увазі деяку особисту ініціативу особи, яка приймає рішення, а для прийняття незапрограмованого рішення майже завжди можуть бути використані моменти методології прийняття запрограмованих рішень.

Необхідно зазначити, що будь-яке рішення не може мати суто позитивних результатів. У будь-якому результаті є негативні моменти. Тому будь-яке організаційне рішення - це компроміс. У кожному випадку керівник повинен зробити вибір між неминучими негативними моментами. Причому на хорошого керівника існування негативних елементів у будь-якому рішенні не повинна надавати психологічного впливу, тобто перешкодити керівникам і надалі приймати рішення.

У різних організаціях різні рішення можуть прийматися як однією людиною, так і колегіально. Це залежить від рівня рішення, від структури організації, рівня делегування повноважень. Зазвичай найскладніші рішення стратегічного плану приймаються колегіально, що дозволяє зменшити ризик прийняття неоптимального рішення і знизити моральне навантаження на людей, які приймають рішення.

Процес прийняття рішень - процес психологічний. Люди приймаючи рішення не завжди приймають логічні рішення. Рішення варіюються від спонтанних до високологічних. Тому процеси прийняття рішень поділяються на має інтуїтивний, заснований на думках і раціональний характер, хоча рішення рідко відноситься до якоїсь однієї категорії.

Інтуїтивне рішення - це рішення, прийняте тільки на основі того, що керівник має відчуття того, що воно правильно. При цьому керівник не розглядає всі можливі варіанти, не враховує всі їхні переваги і недоліки і не потребує розуміння ситуації.

Рішення, засновані на судженнях часто здаються інтуїтивними, так як їх логіка не очевидна. Таке рішення - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що відбувалося в подібних ситуаціях раніше для того, щоб спрогнозувати результат альтернативних рішень в існуючій ситуації. Такий метод прийняття рішень має як позитивними, так і негативними сторонами. Позитивним є те, що дійсно багато ситуацій мають тенденцію до повторення і застосування такого методу прийняття рішень дозволяє заощадити час і гроші, так як рішення приймається керівником дуже швидко і без збору додаткової інформації та її аналізу. Проте такі рішення приймаються на базі здорового глузду, який у справжньому його розумінні зустрічається дуже рідко. Крім того, інформація, на основі якої приймається дане рішення, може бути перекручена потребами людей та іншими факторами. Також судження не дозволяють приймати правильні рішення в унікальних або абсолютно нових ситуаціях, тому що особа, яка приймає рішення не володіє необхідним досвідом для обгрунтування вибору. Так як думка завжди спирається на досвід, воно зміщує орієнтацію прийняття рішення в напрямах, знайомих керівникам по попереднім ситуацій. Це може привести до того, що керівник упустить нові альтернативи.

Раціональне рішення - це рішення, обгрунтоване за допомогою об'єктивного аналітичного процесу. Це структурований процес, що складається зазвичай з 5 кроків (Додаток 1.), Хоча кількість кроків залежить від самої проблеми.

Крім усього перерахованого вище на процес прийняття рішень впливають такі фактори як особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні обмеження, поведінкові обмеження і т.д.

У даній роботі будуть розглянуті фактори, пов'язані з середовищем прийняття рішень: визначеність, ризик і невизначеність.

1.1.2 Визначеність

Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник може з точністю визначити результат кожного альтернативного рішення, можливого в даній ситуації. Порівняно мало організаційних або персональних рішень приймається в умовах визначеності. Однак вони все-таки мають місце. Крім того, елементи складних великих рішень можна розглядати як певні. Рівень визначеності при прийнятті рішень залежить від зовнішнього середовища. Він збільшується при наявності твердої правової бази, що обмежує кількість альтернатив і знижує рівень ризику.

1.1.3 Ризик

До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі рішення, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного можливого результату можна визначити. Ймовірність визначається в проміжку від 0 до 1 і являє собою ступінь можливості здійснення даної події. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці.

Ризик при прийнятті рішень може бути різним. В економіці розрізняють кілька типів ризику: страховий, валютний, кредитний і т.д. Залежно від типу ризику, ймовірність його можна визначити математичними та статистичними методами.

Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність. Імовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Ймовірність може бути об'єктивно визначено, якщо надійде досить релевантної інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним.

У багатьох випадках організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки ймовірності. В такому випадку часто керівники використовують судження про можливість здійснення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивної або передбачуваної ймовірністю.

1.1.4 Невизначеність

Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це має місце, коли фактори настільки нові і складні, що неможливо отримати досить релевантної інформації, здатної допомогти об'єктивно визначити ймовірність, або наявна ситуація не підкоряється відомим закономірностям. Тому імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, прийнятих у швидко мінливих умовах.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. При цьому керівник поєднує цю інформацію з накопиченим досвідом, здатністю до судження чи інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну чи ймовірний ймовірність. По-друге, він може діяти в точній відповідності з минулим досвідом, думками та інтуїцією і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли немає достатньо часу на збір додаткової інформації.

1.2 Рішення, що приймаються в умовах визначеності, ризику і невизначеності

Як вже говорилося вище, рішень, прийнятих в умовах абсолютної визначеності, в реальному житті бути не може. Однак існують ситуації, коли рішення приймається в умовах майже повної визначеності. Наприклад, рішення про вкладення нерозподіленого прибутку в цінні папери держави. В даному випадку менеджер точно знає розмір вкладеної суми, може вибрати терміни вкладення, розрахувати дохідність і може точно підрахувати планований прибуток від даного вкладення і терміни її отримання. Держава може не виконати свої зобов'язання лише при виникненні надзвичайних обставин, вірогідність виникнення яких дуже мала. Однак в умовах, що склалися на даний момент в нашій республіці, даний приклад відображає менший рівень визначеності, ніж у розвинених країнах.

У країнах з розвиненою стабільною економікою менеджер може також точно розрахувати витрати на виробництво певного виду виробів на найближчу перспективу. Це можливо, тому що постійні витрати, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високим ступенем точності.

Рішення, що приймаються в умовах ризику, займають вагому частину всього безлічі рішень, прийнятих менеджерами. Керівництво має враховувати рівень ризику при прийнятті рішень як найважливішого чинника. Для прийняття рішень в умовах ризику підприємство повинно володіти достатнім обсягом релевантної інформації. Дана інформація може бути отримана різними способами. Існують зовнішні джерела - різні статистичні дані міністерств і відомств, результати соціологічних досліджень, результати перепису і т.д.

При відсутності зовнішніх джерел інформації підприємство може провести власні дослідження. Аналіз ринку дуже широко використовується для прогнозування сприйняття нових продуктів, телевізійних шоу, політиків. Він став дуже важливою сферою діяльності і став невід'ємною частиною діяльності майже всіх великих організацій, що мають справу з широкою публікою. Наприклад, автомобільні гіганти "Форд", "Крайслер" перш ніж почати проектування нового вигляду автомобіля ретельно вивчають попит та потреби споживачів, розраховують ймовірності різних об'ємів продажів в залежності від кон'юнктури ринку і тільки потім приступають до проектування нового автомобіля.

Хорошим прикладом прийняття рішення в умовах ризику є прийняття рішень про страхування. Статистика страхових випадків в усіх областях ведеться дуже повно. Тому, керівник може вирахувати ймовірність настання або настання страхового випадку та прийняти рішення про страхування або не страхуванні певного майна компанії, яких або фінансових операцій і так далі.

Керівник же страхової організації на підставі цих же даних визначає суму можливих страхових виплат і відповідно суму, на яку необхідно укласти страхових полісів для покриття можливих збитків та отримання прибутку.

Наприклад, керівник автотранспортного підприємства не впевнений, що аварії будуть, а якщо і будуть - на яку суму. Але з статистики відомо, що кожен десятий водій потрапляє раз на рік в аварію. Також відомо, що середня сума збитку від однієї аварії - 2000 доларів. Маючи парк з 100 машин, керівник може прийняти рішення, що в аварію потраплять 10 машин і загальний збиток складе близько 20000 доларів і, отже, ухвалить рішення про страхування на таку суму.

На практиці рішення, що приймаються в умовах повної невизначеності, практично не зустрічаються. Це відбувається тому, що в будь-якому випадку можна або зібрати деяку додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати ситуацію, або прийняти рішення на основі думок, інтуїції, аналізу накопиченого досвіду керівника, що також зменшує невизначеність. Найбільший потенціал невизначеності зустрічається в соціокультурної, політичної та наукомісткої середовищі.

Яскравим прикладом прийняття рішень в умовах невизначеності може бути рішення, про розробку нового дуже складного обладнання. Причина в тому, що на розробку потрібен тривалий час, а за цей час конкурентами може бути створено більш ефективне обладнання або можуть бути вчинені відкриття, що виключають застосування розроблюваного обладнання.