к среде прямого воздействия относятся:

• клиенты,

• контролирующие органы (налоговые, административные органы, пенсионные, социальные и другие фонды, различные комиссии)

• заинтересованные внешние физические и юридические лица (члены семей работников компании, держатели ее ценных бумаг, организации, чей бизнес существенно зависит от процветания компании (например, торговые, посреднические), вышестоящие материнские и другие компании),

• общественность (общественное мнение формирует в сознании населения отношение к компании и ее продукции),

• законодательная база в соответствующей области деятельности,

• конкуренты,

• партнеры по бизнесу (участники какой-либо совместной деятельности, которая может реализовываться в форме аренды, партнерства, подряда, договора, финансовых и компенсационных сделок),

• финансово-кредитные учреждения (организации, непосредственно участвующие в финансовом цикле компании (расчетно-кассовых, кредитных и др. операциях).

Для определения состояния внешней среды относительно компании необходимо выделить параметры процесса анализа ее элементов:

1. объемность – определяется числом элементов внешней среды, которые в первую очередь должна учитывать компания при подготовке и реализации управленческого решения; большая объемность увеличивает точность оценки влияния внешней среды на компанию, но при этом существенно увеличиваются затраты на проведение процесса; малая объемность снижает точность, однако проведение такого анализа потребует относительно меньших затрат,

2. сложность – определяется количеством анализируемых частей в каждом элементе внешней среды (высокий уровень соответствует стопроцентному охвату составных частей элемента),

3. подвижность – определяется скоростью изменения или обновления значений параметров ее элементов; постоянно высокая подвижность плохо влияет на деятельность компании (например, подвижность законодательства России), однако очень низкая подвижность сдерживает объективно необходимые прогрессивные изменения,

4. неопределенность – характеризуется неполнотой или неточностью информации о состоянии элементов внешней среды, обусловлена ненадежностью источника информации, ошибками по ее обработке и др.,

5. коммуникабельность – характеризуется уровнем отношений между частями одного элемента и элементами внешней среды между собой (например, эффективные параметры конкурентной части элемента внешней среды могут мешать хорошей реализации экономической части элемента).

Каждая компания в результате описания элементов внешней среды сможет составить для себя объективную картину положительных и отрицательных сторон ее влияния. Состояние каждого элемента может по-разному оцениваться для каждой компании – на одних этот элемент вообще не окажет влияния, а на других окажет существенное влияние.

Таким образом, влияние внешней среды на подготовку, принятие и реализацию управленческих решений может быть оценено путем рассмотрения ее элементов, что позволит руководству компании провести необходимые мероприятия.

Кроме функциональной направленности управленческие решения могут классифицироваться:

• по времени действия (стратегические, тактические, оперативные),

• по направлению воздействия (внутренние и внешние),

• по глубине воздействия (одноуровневые и многоуровневые),

• по используемым ресурсам (с ограничениями и без ограничений),

• по способу фиксации (письменные, устные),

• по методам переработки информации (алгоритмические, эвристические),

• по широте (общие и частные),

• по повторяемости выполнения (одинаковые, однотипные, инновационные),

• по причинам (ситуационные, программные, инициативные),

• по масштабу (для индивидуума, подразделения, организации, отрасли, страны).

цель

Рис. 1. Схема управления организацией.

Каждое управленческое решение включает следующие основные элементы (рис. 1):

1. субъект решения (руководители и специалисты),

2. объект решения (подчиненные, специалисты и отдельные граждане),

3. предмет решения (проблема),

4. цель разработки решения (первичной является цель компании, а вторичной – цель управленческого решения).

Процесс подготовки и реализации конкретного управленческого решения касается совокупности действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение заданной цели и подчиненной общей цели управления. В перечень конкретных функций управления включаются:

1. стратегическое планирование – предусматривает подготовку и реализацию управленческих решений, ведущих к разработке конкретных стратегий для достижения целей компании. Выделяют:

• стратегия роста – план действий, предусматривающих увеличение основных показателей долгосрочного и краткосрочного планирования,

• стратегия ограниченного роста – план действий, основанный на достижениях прошлых целей,

• стратегия сокращения – план действий, при котором основные показатели долгосрочного и краткосрочного планирования компании ниже текущих.

2. управление управленческой деятельностью – предназначены для совершенствования профессионализма аппарата управления (учебы управленческого персонала),

3. коммуникации с внешней и внутренней средой – ориентируют управленческие решения на достижение благоприятных условий функционирования с учетом влияния факторов внешней среды (затрагивают отношения с поставщиками и потребителями, клиентами и пр.),

4. управление человеческими ресурсами – эта функция отражает стимулирование, активизацию и мобилизацию (личностных качеств человека, производительность труда, научный и практический потенциал и пр.),

5. управленческое консультирование – управленческие решения принимаются в зависимости от ситуации, требующей ответов на запросы, требования персонала, граждан, надзирающих органов и пр.),

6. управление производственной и обслуживающей деятельностью – ориентируют управленческие решения на совершенствование деятельности компании (касаются совершенствования деятельности функциональных подразделений и систем компании),

7. формирование системы управления компании – касается управленческих решений по реорганизации компании (например, управленческое решение о слиянии или разделении компании).

Основная цель компании

Рис. 2. Схема взаимодействия целей и задач.

Предприятие можно рассматривать как средство коллективного достижения целей, которые они не могли бы выполнить индивидуально. Задача руководителя – как можно больше включить работающих в достижение целей своего предприятия (рис. 2). Формулирование целей представляет собой важное средство координации работы, проделанной между специализированными подразделениями.

Обязательную процедуру целевого управления составляет построение дерева целей и задач.

Метод «дерева целей» предусматривает структуризацию целей и выявление связей между целями и средствами достижения целей (рис. 3).

подцель – средства по отношению к главной цели, цели и задачи второго уровня – необходимо решать для достижения подцелей, данные и показатели –информация, необходимая для решения задач.

Рис. 3. Дерево целей и задач:

Главная цель разбивается на несколько целей, выполнение которых позволит достичь ее. Например, чтобы получить увеличение прибыли, необходимо снизить издержки, увеличить объемы производства и продаж и др. Каждая из этих целей в свою очередь разбивается на еще более мелкие цели, которые легче выполнять, контролировать и корректировать при необходимости. Такой подход делает более реальным достижение главной цели.

В рамках этого метода определяются сроки выполнения целей и задач, ресурсы и пр.

Задачи управления, сформулированные в результате структуризации целей управления, подразделяют на три типа:

1. работа с людьми,

2. работа с предметами,

3. работа с информацией.

Цели должны отвечать следующим требованиям:

1. предопределять действия и определять приоритет усилий в конкретной сфере,

2. определять направление деятельности,

3. задаваться с учетом имеющихся средств и возможностей (с учетом исполнителей, сроков и объема работ),

4. учитывать уровни для оценки результатов,

5. должны быть реальными,

6. должны детализоваться по подразделениям,

7. должны быть понятны исполнителям,

8. не должны противоречить объективным законам.

Цели деятельности компании меняются во времени в зависимости от возникающих проблем и ожидаемых будущих условий.

Цели, принципы управления целями и способы их достижения должны быть известны каждому заинтересованному сотруднику.

Цели могут конфликтовать. Различают:

• внешний конфликт (столкновение интересов продавца и покупателя),

• внутренний конфликт (столкновение интересов подразделений),

• временной конфликт (столкновение интересов текущего и перспективного периодов).

Тема 2.Информационное пространство организации.

2.1 Управленческая информация.

2.2 Информационное пространство фирмы.

2.3 Формализованные и персональные управленческие отношения.

2.4 Методика формирования исходного множества альтернатив.

Управленческие решения – как главный интеллектуальный продукт руководителя. Разнообразие информации и процесс ее упорядочивания. Управленческая информация: исходная, организационная, регулирующая, учетно-контрольная. Средства передачи и получения информации на современных предприятиях. Задачи, которые выполняет управленческая информация в организации. Информационное пространство фирмы, вертикальные и горизонтальные потоки информации в нем. Обработка информации. Формализованные и персональные управленческие решения и их совмещения. Частные задачи модели проблемной ситуации: анализ проблемы, моделирование механизма, задача получения информации, задача формирования множества альтернативных решений, задача моделирования предпочтений лица, принимающего решения, задача выбора, задача оценки фактической эффективности решений. Классификация способов и источников получения информации. Зависимость переработки информации руководителями от маркетинговой стратегии фирмы и места в ней текущих задач. Блокировка информации, проблемы коммуникации. Типовые графические формы представления данных при экономическом анализе. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Управленческие решения – главный интеллектуальный продукт руководителя. Руководители постоянно находятся в информационном пространстве, которое необходимо постоянно упорядочивать. Разнообразие информации, с одной стороны, порождает замыслы руководителя, а с другой – мешает их реализации. Возникает противоречие между тем, что хочется сделать и тем, что можно сделать из-за разнообразности информации. От того, как будет организован процесс упорядочивания информации под новый замысел, зависит качество управленческих решений.

Среди всего множества информации выделяют управленческую информацию, когда источником сообщения (устные или письменные) выступает субъект управления.

Управленческую информацию различают как:

• исходную (она кладется в основу принятия решений),

• организационную (используемую при реализации решений),

• регулирующую (сопровождающую управленческое решение и существующую в виде определенных правил, предписаний, норм, рекомендаций),

• учетно-контрольную (используемую на завершающем этапе управленческого цикла).

Средства передачи и получения управленческой информации на современных предприятиях самые разнообразные. Выбор средств зависит от характера информации, ее вида, возможностей, которыми располагают отправитель и получатель информации. В современный период все большее применение находят технические средства передачи и получения информации (факс, сетевое обеспечение, пр.).

Управленческая информация выполняет в организации следующие задачи:

• обслуживает функции управления – от подготовки и принятия решения до подведения результатов его выполнения,

• связывает подразделения организации и обеспечивает контакты с внешней средой,

• обеспечивает движение к заданной цели, позволяя выбрать определенную линию поведения.

Что надо знать об управленческой информации? [ 1]

1. какая исходная информация необходима для принятия решения,

2. в каких информационных документах оформляется решение,

3. какими средствами доводится исходная директивная информация до объекта управления, исполнителей,

4. какая информация о ходе и результатах выполнения решения должна даваться органу управления с различных участков управляемого объекта,

5. кто обязан давать эту информацию, в какое время и при каких условиях,

6. каким образом оформляется информация, какими средствами передается, по каким каналам,

7. кому предназначена информация, в каком объеме и ассортименте она передается для различных уровней,

8. пути и средства обеспечения своевременного получения и надежности информации, контроля за ее прохождением, проверки достоверности,

9. место, методы и технические средства, люди, предназначенные для работы с информацией, получаемой от объекта управления, способы хранения, переработки и использования, кто использует информацию,

10. лица, принимающие на основе полученной информации новые решения и корригирующие старые,

11. формы директивной, или регулирующей, информации, периодичность ее передачи, получатели и исполнители, сроки доведения до исполнителей.

Информационное пространство фирмы организуется так, чтобы руководитель мог постоянно получать необходимую информацию о положении фирмы на рынке и ее внутреннем состоянии. В информационном пространстве существует вертикальные потоки информации «сверху вниз» и «снизу вверх», а также горизонтальные и вертикальные потоки. Как правило, именно вся эта информация отслеживается и упорядочивается хуже всего.

В информационном пространстве время от времени возникают специфические сведения, возникающие из столкновения различных источников и потоков информации.

Обработка информации начинается с осмысления сведений и вычленения проблем.

В информационном пространстве фирмы могут возникнуть блуждающие проблемы, но в основном проблемы воспроизводятся постоянно и вращаются вокруг основой: как поддерживать оптимальное соотношение перспективных и текущих управленческих задач.

Основные проблемы воспроизводятся в зависимости от предпочтительных ориентаций руководителя фирмы на формализованные или персонализованные управленческие решения.

В формализованной зоне возникают проблемы в следующем пространстве:

1. «властные полномочия – делегированные полномочия»,

2. «стабилизация производства – модернизация производства»,

3. «централизация – диверсификация».

В персонализованной зоне возникают проблемы в следующих плоскостях:

1. «открытие коммуникации – закрытие коммуникации»,

2. «личность – работник»,

3. «инициативность – исполнительность».

В зависимости от того, как совмещаются обе зоны, оценивается и отбирается поступающая информация. Руководители соотносят ее со своими личными интересами, взвешивают, насколько она может способствовать принятию приемлемого для них управленческого решения, планируют свое деловое поведение.

Выделим частные задачи модели проблемной ситуации:

1. задача анализа проблемы – цель данной задачи в выборе наиболее актуальной проблемы из списка проблем и формирование критерия; это наиболее ответственная часть модели проблемной ситуации, где:

• проводят содержательный анализ проблемы с целью ее важности и актуальности,

• описывают проблему и формируют цель предстоящих действий,

• формируют критерии оценки результата решения задачи.

2. задача моделирования механизма ситуации – цель данной задачи в получении в заданных параметрах оценок результатов применения альтернатив решения, то есть устанавливается связь между описанием альтернатив и значениями результатов и включает:

• определение перечня управляемых и неуправляемых факторов,

• выбор параметров для оценки результатов,

• построение моделей для получения значений результатов в выбранных параметрах.

3. задача получения информации – решается одновременно с предыдущей задачей, поскольку для разработки решений всегда необходимо получать какие-либо исходные данные (информацию), представляет собой определение источника информации, выбор способа обращения к этой информации, принятие решения относительно формы представления для пользователей.

Данная задача очень важна, поскольку полученной информацией будут пользоваться на всех этапах решения, поэтому полученные данные должны быть точными, надежными и достоверными, получаться из оптимальных источников наиболее рациональным способом.

Люди по-разному собирают необходимую информацию, чаще всего такими источниками являются собственный опыт и знания, однако не самый хороший способ, поскольку он несет в себе определенную долю необъективности, предвзятости. Рассмотрим источники и способы получения информации, представленные на рис. 4.

4. задача формирования множества альтернатив решений – позволяет рассмотреть все возможные варианты решения проблемы, которых должно быть достаточно много, чтобы обеспечить необходимую свободу выбора, не пропустить необходимое решение и, в то же время, множество альтернатив должно быть достаточно узким, чтобы у лица, принимающего решения осталось время на оценку предпочтительной альтернативы, а у исполнителя – больше времени на реализацию наилучшего решения.

Методика формирования исходного множества альтернатив предполагает совершение достаточно простых действий. В той или иной степени все они сводятся к ряду целенаправленных модификаций управляемых факторов, определяющих эффективность операции.

Условно все методы формирования множества альтернатив, можно разделить по степени формализации применяемых технологий:

• эмпирические методы (выбор конкретного решения руководителем основывается на сопоставлении наблюдаемой ситуации с ситуацией из прошлого и корректировки известных для этих ситуаций решений применительно к особенностям рассматриваемого случая),

• логико-эвристические методы (предполагают постепенное разделение рассматриваемой проблемы или задачи на отдельные подзадачи, вопросы, подоперации и т.д. до таких простейших действий, для которых уже известны эвристические решения и конкретные технологии их исполнения; эти методы самые распространенные из-за присущей им наглядности, простоты и универсальности подхода),

• абстрактно-логические (математические) методы (позволяют отвлечься от сущности конкретных действий или приемов работы, сосредоточиться только на их последовательности, для чего в начале обычно строят математическую модель проведения всей операции),

• рефлексивные методы (используются когда неопределенность в основном носит поведенческую окраску, метод основан на последовательном выдвижении гипотез о возможных целях другого субъекта операции и формировании ответных реакций в предположении, что тот не изменит своей линии поведения ни при каких обстоятельствах. При реализации данного метода формируют список возможных альтернатив решений, затем ведут список ответных реакций оппонента, который анализируют с целью отыскания слабых мест и возможных ответных действий субъекта операции на какое-либо действие провоцирующей стороны; таким образом, списки альтернатив субъектов поочередно корректируются и уточняются, а процесс повторяется до тех пор, пока множества действий и реакций не стабилизируются.)

Источники получения информации

Рис. 4. Классификация источников и способов получения информации.

5. задача моделирования предпочтений лица, принимающего решения – решается на основе углубленного анализа цели предстоящих действий и представлений лица, принимающего решения о преимуществах тех или иных результатов над другими. Поскольку с точки зрения лица, принимающего решения те или иные результаты операции могут достигать цели в большей или меньшей степени. На чем и основана система предпочтений лица, принимающего решения. Для этого:

- сравнивают элементы множества предпочтений,

• в соответствии с системой внутренних личных психологических установок получают суждения об имеющихся моделях,

• выявляют предпочтения путем сортировки, сравнения, ранжирования, балльного оценивания и пр.,

• выстраивают модель предпочтений.

6. задача выбора – основная цель данной задачи в принятии решения, речь идет об осознанном выборе среди представленных возможностей. Здесь для окончательного выбора решения среди множества альтернатив необходимо проводить интерпретацию и приспособление выбранной (наилучшей) альтернативы к условиям операции.

7. задача оценки фактической эффективности решений – ее цель заключается в обобщении и передаче опыта, когда становится ясно, какие из принятых решений являются верными, а какие ошибочными. На основании полученных выводов, которые делаются после получения информации о фактически достигнутых результатах, их обработки и анализа, формируются выводы, рекомендации, вносятся необходимые коррективы в модели и элементы решения.

Это позволяет завершить процесс разработки решения и по фактическим данным накапливать управленческий опыт.

Переработка информации руководителями зависит также от маркетинговой стратегии фирмы и места в ней текущих задач. Если выбирается наступательная маркетинговая стратегия, которая обеспечивается успешными объемами, то под нее решаются и основные проблемы: усиливается значение персонализованной зоны управленческих отношений, руководители сильно ориентированы на поиск собственных возможностей в оптимальном раскрытии человеческих ресурсов. Здесь движущими факторами переработки информации являются модернизация производства с целью создания ноу-хау, делегирование полномочий, инициативность сотрудников, открытость коммуникаций и диверсификационная структура управления. Вся информация подбирается, оценивается и перерабатывается под решение проблем, основанное на ресурсной концепции управления организационным поведением.

Если выбирается оборонительная маркетинговая стратегия, то основные проблемы могут решаться в обратном соотношении. Успешность этой стратегии определяется наличием ресурсов для выживания. В этом случае поступающая информация будет непроизвольно искажаться в сознании руководителей:

1. информация может рассредоточиться и никак не повлиять на принятие управленческого решения (она будет проигнорирована в случае неуспеха, а в случае успеха принята к сведению, но не востребована),

2. может восприниматься только выборочная информация, которая служит выживанию, а все остальное отводится на задний план,

3. информация может быть одобрена руководителями, но не принята в качестве инструмента подготовки управленческих решений, поскольку может выявить их несостоятельность,

4. информация просто отбрасывается, так как противоречит сложившемуся групповому мнению руководителей фирмы.

Все варианты блокировки информации являются типичными случаями из практики консультирования. Руководителей некоторых фирм устраивает та информация, которой они привыкли пользоваться, поскольку она позволяет скрывать ошибки, просчеты, неудачи их управленческой политики.

Иногда сразу проанализировать проблему или сформулировать цель предстоящей операции не удается. Чаще всего это обусловлено недостаточной исходной информацией, срочностью решаемой задачи, недостаточными знаниями или отсутствием опыта у лица, принимающего решения. Поэтому в практике разработки решений в сложных ситуациях

все чаще в качестве лица, принимающего решения, выступает коллективный орган (например, совет директоров), а в обосновании решений зачастую участвуют консультанты и эксперты.

Поскольку работой привлеченных лиц также нужно управлять, соответственно почти сразу возникает проблема коммуникации, проблема общения лица, принимающего решения и других участников процесса разработки решений и управления.

Таким образом, невозможно эффективно решать сложные проблемы и вопросы, если не научиться беспристрастно и терпеливо воспринимать информацию от специалистов, советы и рекомендации помощников и экспертов. Особенно это трудно, если рекомендации и содержание информации не соответствует желаниям и предпочтениям лица, принимающего решения.

Особенно трудно организовать сбор, оценку и переработку информации в условиях кризисного управления. Научно-практический подход к этому процессу наталкивается на некоторые стереотипы в сознании руководителей: самоуверенность (думают, что все знают, поэтому исследование ничего нового им не дает), предвзятость (думают, что все знают, уверены, что изучение мнений работников им мало что даст), фатальность (считают, что никакие исследования проблем управления ничем не помогут), зажатость (боятся, что выявленные недостатки заставят разрушить их собственные убеждения).

Предмет решения (проблема) может быть представлена графически. Сквозь графический образ проблема просвечивает более явно, чего не дают цифровые образы ситуации. Графический образ проблемы воспринимается человеком в целостном виде, а внимание акцентируется прежде всего на отклонениях от нормальной ситуации.

Графическая иллюстрация не только повторяет цифровые данные, но и дает дополнительную информацию, наглядно сравнивая различные значения.

При экономическом анализе используют некоторые типовые графические формы представления данных:

1. четырехпараметрический крест – позволяет показать значение четырех параметров при одновременной иллюстрации их доли в единой шкале измерения,

2. многолучевая диаграмма – используют при наличии множества характеризующих параметров, где каждый параметр показывается в соответствующей шкале измерения, а окружающий контур выделяет сравнительные параметры.

3. классификационные круговые области – совокупность параметров делится на классификационные группы, которые располагаются в круговых зонах; значимость группы параметров для иллюстрируемой проблемы показывается расстоянием соответствующей области от центра изображения,

4. график изменения во времени – здесь с некоторой дискретностью показывается динамика значений параметра, что позволяет обратить внимание на интервалы времени, в которые происходило изменение тенденции,

5. график изменения во времени в поле контрольных зон – временной график дополняется изображением контрольных значений параметра (предельно допустимые, наиболее благоприятные, средние и др. значения параметра), пересечение или приближение значений параметра к границам соответствующей зоны является признаком для выработки необходимого управленческого решения,

6. двухпараметрический график – используются для анализа взаимосвязи двух одновременно изменяющихся параметров, может быть дополнен предпочтительными или граничными линиями; сравнение фактической связи параметров с идеальным графиком позволяет увидеть степень отклонения оцениваемой ситуации от предпочтительной,

7. статистический двухпараметрический график – большой объем статистического материала представляется в виде поля значений параметров, что позволяет увидеть основную тенденцию связи параметров, степень устойчивости связи параметров, примеры резкого отклонения значений от общей тенденции,

8. гистограмма – иллюстрация частоты появления отдельных значений параметра, где для каждого значения параметра (по горизонтали) показывается (по вертикале) число соответствующих случаев или их доля в общем числе случаев, отражается частота появления средних значений, диапазон разброса значений,

9. горизонтальный профиль факторов – все оцениваемые параметры представляются в виде независимых параллельных вертикальных лучей, позволяет разделить всю совокупность параметров на положительную и отрицательную группы, а также огибающим профилем акцентировать внимание на основные параметры,

10. дерево влияющих параметров – вся совокупность факторов разделяется на группы и подгруппы,

11. вертикальный профиль факторов – отличается от горизонтального профиля факторов ориентацией лучей оцениваемых параметров, которые располагаются в виде горизонтальных линий,

12. управленческие сигналы – позволяет акцентировать внимание на конкретном значении параметра, требующем первоочередного управленческого внимания.

Кроме того, управленческое решение должно:

1. соответствовать действующему законодательству и положениям уставных документов компании,

2. распределяться в соответствии с должностными инструкциями,

3. грамотно и четко отражаться в тексте (необходимы целевая направленность, адресность и используемые средства),

4. соответствовать организационно – правовому оформлению (основные формы управленческого решения должны составляться и заполняться в соответствии со стандартом),

5. быть своевременным и согласованным с ранее реализованными решениями,

6. иметь реальные возможности технической, экономической и организационной выполнимости,

7. обладать параметрами для внешнего или внутреннего контроля выполнения,

8. учитывать возможные отрицательные последствия при реализации в экономической, социальной, экологической и других областях,

9. гармонизировать с социально-психологической и технологической обстановкой в компании.

Тема 3. Формирование среды реализации управленческого решения.

3.1 Процесс формирования управленческого решения (эмоционально, рационально).

3.2 Этапы формирования управленческого решения.

3.3 Достижение благоприятной среды для реализации управленческого решения.

Воздействия на процесс управления и управленческие решения – как основной продукт и результат управленческой деятельности, объективные и субъективные компоненты. Условия достижения благоприятной среды для реализации управленческого решения. Необходимость гармонизации управленческого решения с обстановкой в компании (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения).

Процесс формирования управленческого решения может осуществляться либо на основе интуиции и озарения (эмоционально), либо на основе теоретически обоснованной последовательности (рационально). Эти решения тесно переплетены в сознании лица, принимающего решения, и при выборе он пользуется ими одновременно, но в зависимости от ситуации придается большая значимость одному подходу.

Мотив поступка при принятии эмоционального решения – внутренняя убежденность в правоте и вера, а при принятии рационального решения –уверенность в правильности выбора. Факторы, определяющие мотивацию выбора первой группы решений – личностные качества и нравственные основы личности, принимающей решения, а второй группы – логика и доказательность на основе сопоставимости результатов.

В обоих случаях сохраняется возможность получения неэффективного решения, однако поскольку при втором варианте такой риск снижается, то рассмотрим подробнее именно его.

Формирование управленческого решения проходит следующие этапы:

• выявление отклонений параметров ситуации от запланированных или желаемых,

• оценка проблемы и ее параметров,

• согласование с заинтересованными сторонами (потребителями, заказчиками),

• формирование идеи разрешения проблемы,

• определение состава процессорных технологий (по результатам, на основе выявленных потребностей и интересов, на базе активизации деятельности персонала, с использованием технических средств),

• формирование средств и методов разрешения проблемы,

• прогнозирование ожидаемых результатов,

• согласование и утверждение технологии подготовки и реализации управленческого решения у руководителя,

• выбор критериев оценки вариантов решений,

• согласование с заинтересованными лицами и надзорными органами,

• выбор из альтернатив одного решения для реализации,

• утверждение управленческого решения с вышестоящими органами компании,

• руководитель осуществляет оформление управленческого решения (в форме приказа, распоряжения, договора и пр.) и выбирает форму реализации,

• распределение прав, полномочий и ресурсов среди исполнителей,

• руководитель объявляет о начале практической реализации управленческого решения,

• промежуточный контроль и информирование инициатора о ходе исполнения,

• составление отчета о выполненном управленческом решении и конечном состоянии проблемы,

• архивирование данных об управленческом решении в базу данных организации для возможного дальнейшего использования.

Теоретически обоснованная последовательность предполагает, прежде всего, моделирование реальной ситуации, моделирование цели, формирование и измерение требуемых результатов. Это позволило разделить процесс на более простые этапы, распределить работы по разработке решений и снизить ошибки в принятии решений.

Заметим, что процесс управления содержит как объективные (собственные экономические и технические возможности и обстоятельства, определяющие благоприятную ситуацию), так и субъективные компоненты (характеристики личности лица, принимающего решения, как управленца), строгую формализацию и интуицию, навыки и умения. А управленческие решения, как основной продукт и результат любой управленческой деятельности, подвержены тем же воздействиям. Наиболее неопределенными здесь являются условия возникновения взаимодействия и противодействия в процессе управленческого воздействия при разработке и реализации решений.

Достижение благоприятной среды для реализации управленческого решения способствует выполнение следующих условий:

1. информационная подготовка

• обеспечение подчиненным доступности и своевременности необходимых информационных ресурсов,

• обеспечение соответствия уровня информационных технологий уровню профессионализма персонала,

• доведение до сведения подчиненных перспективных и текущих направлений деятельности компании.

2. организационная подготовка

• формирование персонала разработчиков и исполнителей управленческого решения,

• определение промежуточных и окончательных сроков и количественных параметров выполнения.

3. социально-психологическая подготовка

• мотивирование и стимулирование,

• формирование работоспособного коллектива,

• определение четких целей для работников.

Таким образом управленческое решение должно гармонизировать с обстановкой в компании, иначе решение будет отвергнуто или исполняться неэффективно.

В связи с этим выделяют:

1. уравновешенные решения

Они учитывают баланс интересов заинтересованных сторон, могут быть не самыми эффективными, но лучше исполняются и приносят большие результаты. Эти решения эффективны для исполнителей с высокой квалификацией.

2. импульсивные решения

Основаны на неожиданном озарении руководителя, стечении обстоятельств. Для их эффективной реализации необходим высокий авторитет руководителя и сильные личностные управленческие качества.

3. инертные решения

Управленческие решения здесь представляют запоздалый процесс реагирования на возмущающие воздействия, в сочетании с обилием контрольных и уточняющих действий. Они эффективны при сложившемся процессе управленческой деятельности, хорошей поддержке со стороны исполнителей.

4. рискованные решения

Могут возникнуть при отсутствии достаточных данных для обоснованных решений и свойственны азартным руководителям. Эффективны при общем положительном настрое, когда реализация решения не может существенно повлиять на компанию.

5. осторожные решения

Принимаются при наличии неудачного опыта, а также при особенной важности проблемы. Характеризуются тщательностью разработки и большим количеством согласований.

Обычно в принятии любого решения, в той или иной степени, участвуют интуиция (решения основаны на собственном ощущении того, что выбор правилен), суждение (решения принимаются на основе прошлого опыта) и рациональность (решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации).

Итак, почти любое управленческое действие включает принятие решений, и большая часть времени менеджера так или иначе связана с подготовкой, принятием и рационализацией управленческих решений.

Количество решений, принимаемых руководителями, огромно. Менеджер принимает решения о целях деятельности, о структуре управления и структуре организации (например, создание новых или упразднение существующих подразделений и служб), об организации и проведении контроля, об оптимизации труда рабочих и специалистов, об использовании имеющихся ресурсов и др.

Тема 4. Качество управленческих решений.

4.1 Понятие качества управленческого решения.

4.2 Основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения.

4.3 Основные составляющие качества управленческого решения.

4.4 Требования, предъявляемы к управленческим решениям, позволяющим обеспечить фактор качества

Требования, предъявляемы к управленческим решениям, позволяющим обеспечить фактор качества: целевая направленность, иерархическая субординация, обоснованность, адресность, обеспеченность, директивность. Влияние информационной подготовки, разработки вариантов, выбора, реализации, контроля исполнения и информирования о результатах на качество процесса подготовки и реализации управленческого решения. Необходимость создания условий для эффективной работы коллектива для повышения качества процесса подготовки и реализации управленческого решения.

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента,

• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения,

• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией,

• структуризация проблемы и построение дерева целей,

• обеспечение многовариантности решений и их сопоставимости,

• правовая обоснованность принимаемого решения,

• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения,

• наличие механизма реализации решения.

Обычно о качестве управленческой деятельности судят по качеству управленческих решений, от которых напрямую зависит качество продукции и весь процесс производства.

Основные составляющие качества управленческого решения:

• организационная (регламенты, инструкции, принятые в компании),

• экономическая (методы экономических расчетов),

• социальная (права человека),

• технологическая (национальные и мировые технологические нормативы),

• психологическая (традиции и обычаи),

• правовая (национальные и международные законодательные акты),

• экологическая (стандарты),

• этическая (нормы и обычаи),

• политическая.

Каждая из этих составляющих имеет свои правила, нормы, нормативы или стандарты и вносит свой вклад в общее качество.

Высокая степень фактора качество будет обеспечиваться в том случае, если решение отвечает следующим требованиям, предъявляемым к управленческим решениям:

• целевая направленность (решения должны быть направлены на достижение определенных инновационных целей),

• иерархическая субординация (решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям),

• обоснованность (решения должны иметь объективное обоснование рациональности),

• адресность (решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т. е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены во времени),

• обеспеченность (решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения),

• директивность (решения должны быть обязательны для исполнения и носить плановый характер).

Качество процесса подготовки и реализации управленческих решений определяется качеством следующих используемых процедур и операций:

• информационная подготовка – самая важная процедура для достижения качества,

• разработка вариантов, выбор и реализация решения – базируются на технологиях и методах, в описании которых имеется набор условий эффективного применения (правильность выбора и определяет качество процедур),

• контроль исполнения управленческого решения – локальные правила согласований и утверждений, а также перечень согласующих и утверждающих инстанций,

• информирование о результатах выполнения управленческого решения – качество этой процедуры повышается по мере использования информационных технологий.

Большое значение в повышении качества процесса подготовки и реализации управленческих решений имеет наличие творческого коллектива. Руководитель должен создавать условия для эффективной работы коллектива:

• созданием творческой обстановки,

• обеспечением участников полной и своевременной информацией,

• использование опыта и знаний специалистов,

• разностороннее рассмотрение всех этапов процесса подготовки и реализации управленческих решений,

• осуществление мониторинга решений.

Тема 5. Эффективность управленческих решений.

5.1 Понятие эффективности и, в частности, эффективности управленческого решения.

5.2 Полное и устойчивое достижение целей, как конечный критерий эффективности при сравнении различных вариантов.

5.3 Основные показатели управленческой деятельности.

5.4 . Использование различных методов оценки экономической эффективности.

Рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов. Определение эффективности через оптимальный баланс между различными ресурсами. Выбор подходящего критерия эффективности (организационная, социальная, технологическая, психологическая, правовая, экологическая, этическая и политическая эффективность управленческого решения) в зависимости от конкретных условий функционирования и поставленных целей. Использование различных методов оценки экономической эффективности, а именно: косвенный метод сопоставления различных вариантов, метод по конечным результатам, метод по непосредственным результатам деятельности (основан на оценке основных параметров по каждому ресурсу).

Эффективность управленческих решений – это степень удовлетворения потребностей и интересов работника и организации в целом в результате процесса подготовки и реализации управленческого решения.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов, является наиболее полное и устойчивое достижение целей, в анализируемой области (производства, экономики, социального развития и пр.). Довести этот критерий до практически применимых показателей, связать каждое конкретное управленческое решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных показателей для характеристики обычной продукции (рис. 5):

1. эффективность – степень достижения своих целей при использовании ограниченных ресурсов (соотношение полученного или потенциального результата к затраченным или возможным затратам),

2. результативность – способность достижения результата, удовлетворяющего или превосходящего заданным временным или количественным параметрам,

3. производительность – максимизация своих целей при минимальной затрате ресурсов.

Управленческая деятельность

Рис. 5. Основные показатели управленческой деятельности.

Рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется в двух условиях:

1. достижение цели – необходимое условие производительной деятельности организации,

2. производительное использование ресурсов является необходимым, но не достаточным условием для эффективности.

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными ресурсами:

• приобретение ресурсов,

• производительное использование вводимых факторов производства по отношению к выходу продукции,

• целесообразное выполнение технических или административных задач,

• подчинение правилам поведения,

• удовлетворение разнообразных интересов людей и их групп.

Эффективность какого либо явления или процесса может иметь организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую сторону. Выбор подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования и поставленных целей.

Организационная эффективность управленческого решения – результат достижения организационных целей оптимальными усилиями меньшего числа работников за более короткий срок. Современный уровень анализа организационной эффективности предусматривает учет фактора времени, когда организация рассматривается как элемент внешней среды, поэтому выживание является предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности.

Результатом организационной эффективности может быть новое подразделение, новый порядок, измененная система стимулирования и др.

Социальная эффективность управленческого решения – результат достижения социальных целей (удовлетворение потребностей человека в самовыражении, общении, творческом труде, саморазвитии и др.) за более короткий период меньшими затратами.

Результатом социальной эффективности может быть хороший социально-психологический климат в компании.

Технологическая эффективность управленческого решения – результат достижения намеченного технологического уровня производства (отраслевого, национального, мирового) меньшими затратами за более короткий период.

Результатом технологической эффективности могут быть профессионализм персонала, внедрение прогрессивных технологий и пр.

Психологическая эффективность – это реализация потребностей человека (в семье, общении, вере и др.) и компании (в стабильности, безопасности, развитии организационной культуры и др.) меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами.

Результаты психологической эффективности проявляются в организационной культуре, взаимопомощи и пр.

Правовая эффективность управленческого решения – оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время меньшими затратами.

Экологическая эффективность управленческого решения – это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время меньшими затратами.

Результатом данной эффективности может быть производство экологически чистой продукции, безопасные условия труда.

Экономическая эффективность управленческого решения – это соотношение стоимости полученного за счет реализации конкретного управленческого решения продукта и затрат на его подготовку и реализацию. Экономическая эффективность связана с реализацией потребностей отдельных работников и компании в целом.

Экономическая эффективность – это единственный вид функциональной эффективности управленческого решения, который поддается расчету и оценивается по соотношению результата от реализации управленческого решения (прибыль или убыток) к затратам на подготовку и реализацию управленческого решения.

Реализованное в виде информации управленческое решение формирует условия для создания продукции или оказания услуги. Однако до момента реализации конкретного управленческого решения проходит много операций, каждая из которых может как положительно, так и отрицательно повлиять на конечный результат.

Для оценки экономической эффективности (ЭЭ) используют следующие методы оценки:

1. косвенный метод сопоставления различных вариантов рассчитывается как:

Ээ = (К х (П2 / З2 – П1 / З1)) х 100%,

где К – коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящейся на управленческое решение,

П1 – прибыль от реализации продукции при первом варианте управленческого решения,

П2 – прибыль от реализации продукции при втором варианте управленческого решения,

З1 – затраты на производство продукции при первом варианте управленческого решения,

З2 – затраты на производство продукции при втором варианте управленческого решения.

Данный метод основан на сравнении эффективности реализации двух управленческих решений и позволяет вместо рыночной стоимости управленческого решения использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее производство.

2. метод по конечным результатам рассчитывается :

Ээ = ((П х К) / З) х 100%.

Этот метод основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной статистически обоснованной части (К = 0,2 –0,3). Он целесообразен для руководителей компании, поскольку позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников аппарата управления в связи с полученной прибылью (в % от общей прибыли).

3. метод по непосредственным результатам деятельности основан на оценке основных параметров (временные, ресурсные, финансовые и др. стандарты) по каждому ресурсу:

Ээi = Сi / Рi х 100%,

где Сi – стандарт на использование i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения,

Рi – реальное использование i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения (i = 1 - m ).

Обработка полученных данных может проводиться по-разному:

• из всех эффективностей выбирается главная, которая определяет общую эффективность управленческого решения,

• при равнозначности приоритетов всех ресурсов (m ресурсов) экономическая эффективность рассчитывается:

Ээ = Ээi / m,

• при неравнозначности приоритетов ресурсов (Пi) экономическая эффективность рассчитывается:

Ээ = ( Ээi х Пi) / m.

В целом, качество и эффективность связаны между собой простым соотношением: чем выше качество, тем больше эффективность.

Однако, абсолютно эффективное решение может иметь низкое качество, и очень качественное решение может быть неэффективным.

Высокими качество и эффективность управленческого решения признаются, когда все десять составляющих имеют высокое качество или эффективность.

По эффективности и качеству выделяются следующие решения:

• качественные – совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его осуществления,

• эффективные – степень достижения результата на единицу затрат путем реализации решения,

• оптимальные – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение,

• супероптимальные – набор обстоятельств, при которых качестыо и эффективность достигнутых результатов будет существенно выше качеств и эффективностей учитываемых обстоятельств.

Тема 6. Методы выработки управленческих решений.

6.1 Аналитический, статистический и матричные методы процесса подготовки и реализации управленческого решения.

6.2 Групповые методы выработки управленческих решений.

6.3 Экспертные методы выбора вариантов решений.

6.4 Методы моделирования.

Аналитический, статистический и матричный методы процесса подготовки и реализации управленческого решения и основные условия их эффективного использования.

Групповые методы выработки управленческого решения. Типовые модели процесса обдумывания проблемы: модель семикратного поиска, модель «Lots», модель «Мак-Кинси», модель «Атака на разрыв желаемой и прогнозируемой деятельности». Организация работы группы и определяющая роль лидера. Типовые модели групповых методов выработки управленческих решений: мозговой штурм, синектика, морфологический анализ, функционально-стоимостной анализ. Установление приоритета решаемых задач на основе ABC-анализа, принципа Эйзенхауэра, уровня разрешения проблемы. Необходимость проведения определенных организационно-распорядительных мероприятий для взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели. Набор административных действий руководителя и аппарата управления для процедуры разработки управленческого решения, для процедуры согласования, для процедуры выбора, утверждения и процедуры организации выполнения управленческого решения.

Экспертные методы выбора вариантов решений. Понятие эксперта, экспертизы и цели ее проведения. Классификация экспертов относительно пригласившей компании или предмета экспертизы. Способы формирования экспертной комиссии. «Метод Дельфи» для выработки группой экспертов различных прогнозов, его основные принципы. Метод проведения экспертизы, опирающийся на среднюю оценку по методу простой ранжировки, методу заданных весовых коэффициентов. Классификация и критерии оценки в экспертных методах.

Методы моделирования. Этапы процедуры разработки и оптимизации решения методами моделирования. Основные условия, обеспечивающие успех моделирования. Модели теории игр. Модели теории очередей. Модели управления запасами. Модели линейного программирования.

0. Аналитический, статистический и матричные методы процесса подготовки и реализации управленческого решения.

Аналитический метод представляет набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при подготовке и реализации управленческого решения. Он основан на использовании в качестве модели математических или логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, статей уставных документов и законодательства страны.

Основные условия использования данного метода:

• неограниченный штат работников организации или ее подразделений,

• неограниченное время подготовки и реализации управленческого решения,

• высокая достоверность и эффективность математических или логических зависимостей, а также большое доверие к ним со стороны руководителя,

• подготовка и реализация типовых управленческих решений.

Аналитический метод гарантирует высокую эффективность управленческого решения и достижение цели.

Статистический метод представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при подготовке и реализации управленческих решений. Он использует прошлый удачный опыт и включает набор инструкций, рекомендаций, отзывов, примеров и другой справочной и описательной информации. Данный метод распространен из-за простоты и сиюминутной полезности.

Основные условия эффективного использования данного метода:

• неограниченное количество исполнителей, привлеченных к выполнению управленческого решения,

• ограниченное время выполнения управленческого решения,

• типовой характер объекта управления и характера разработки и реализации управленческого решения.

Статистический метод гарантирует среднюю эффективность управленческого решения и достижение цели.

Матричный метод – это набор приемов для выбора и точного выполнения договоренностей заинтересованных сторон при подготовке и реализации управленческого решения.

Метод реализует выбор согласованного решения из набора альтернатив на основе компромисса между заинтересованными сторонами, которых может быть несколько, поэтому матрица признаков может быть двухмерной, трехмерной и т.д.

Основные условия эффективного использования данного метода:

• неограниченный штат исполнителей управленческого решения,

• неограниченное время выполнения управленческого решения,

• ограниченное количество участников сторон (для упрощения возможности достижения компромисса),

• типовой характер объекта управления и управленческого решения.

Матричный метод в целом гарантирует эффективность управленческого решения и достижение цели.

0. 6.2. Групповые методы выработки управленческих решений.

Выработка любого управленческого решения начинается с процесса обдумывания управленческой проблемы. Процесс обдумывания может представлять трудность для отдельного человека или группы в целом. В такой ситуации следует использовать типовые схемы интеллектуального анализа: сортировку вариантов и конкретизацию их причин, прогнозирование и анализ необходимых действий, выработку рекомендаций к действиям, выделение основных и вспомогательных характеристик проблемы, разделение проблемы на части.

Типовые модели процесса обдумывания проблемы:

1. модель семикратного поиска

• анализируется проблемная ситуация и формулируется общая постановка задачи,

• проводится анализ аналогичных объектов,

• уточняется формулировка задачи,

• выдвигаются различные идеи по решению проблемы,

• выдвигаются ограничения по реализации вариантов решений,

• оцениваются варианты решений,

• отбираются наиболее предпочтительные варианты решения проблемы.

2. модель «Lots»

• обсуждение существующего варианта,

• обсуждение стратегии,

• выработка долгосрочных целей,

• выработка краткосрочных целей,

• обсуждение ресурсного обеспечения,

• обсуждение кадрового потенциала,

• выработка планов развития,

• обсуждение вариантов организации,

• выработка вариантов отчетности и анализа.

3. модель «Мак-Кинси»

• оценка стратегии,

• оценка навыков,

• оценка общепризнанных ценностей,

• оценка структуры,

• оценка организационных систем,

• оценка кадров,

• оценка действий.

4. модель «Атака на разрыв желаемой и прогнозируемой деятельности»

• формулировка целей,

• прогноз динамики показателей,

• выявление разрыва между целями и прогнозом,

• формулировка альтернатив инвестиций и деловой стратегии,

• определение потребности в ресурсах,

• возврат к началу.

Организация работы группы зависит в значительной степени от деятельности лидера группы. Лидер группы до начала обсуждения проблемы должен определить основные правила работы:

• определить метод принятия решения,

• отметить роль отдельных членов группы,

• определить сроки работы группы,

• обеспечит равноправное участие,

• определить правило разрешения частных конфликтов,

• видеть неформальные роли, что поможет эффективно вести обсуждение проблемы.

Этика поведения необходима при обсуждении проблемы, поскольку упрощает процесс обсуждения и выработки решения.

Решение проблем, как и управление, - процесс, включающий последовательность взаимосвязанных этапом. Опыт групповых методов выработки управленческих решений позволяет выделить следующие типовые модели:

1. мозговой штурм – это способ работы группы, ориентированный на поиск вариантов решения проблемной ситуации.

Главная идея метода – выдвижение возможно большего количества новых вариантов за счет коллективного интеллекта участников. Для участия в мозговой атаке приглашаются специалисты из различных областей знаний.

Организация работы группы строится в три этапа:

• постановка проблемы осуществляется руководителем группы. Он старается разъяснить суть проблемы, ее характерные факторы. Руководитель формулирует и задает вопросы, руководит процессом высказываний, следит за выполнением правил и регламентом процесса.

• генерация идей происходит через выдвижение каждым из участников обсуждения, опираясь на следующие положения:

а) избегать мысли, что проблема может быть решена только известными способами,

б) чем больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления новой и ценной идеи,

в) требуются не ваши знания, а идеи по решению проблемы,

г) не ждите одобрения и не думайте о возможных последствиях

Количество идей, выдвинутых в процессе мозговой атаки, значительно больше, чем сумма вариантов, предлагаемых специалистами индивидуально. Это происходит за счет комбинирования идей, стимулирования процесса мышления в ходе мозговой атаки.

Длительность процесса мозговой атаки зависит от сложности решаемой задачи и находится в интервале 15-60 минут.

• оценка и отбор идей могут выполняться участниками мозгового штурма или специальной группой специалистов. Заведомо неосуществимые предложения отбрасываются, а оставшиеся анализируются.

Наилучшие результаты мозговой штурм дает при создании новой продукции, выявлении способов строительства и ремонта, поиске вариантов действий в сложных ситуациях.

2. синектика – это профессиональный мозговой штурм. Его реализует специальная группа людей, обученных особым творческим приемам. Группа, как правило, постоянна по составу. Последовательность их действий:

• формулировка проблемы руководителем в том виде, в каком она получена от заказчика,

• понимание проблемы участниками, как она им видится с учетом возможных прошлых аналогов,

• генерирование идей,

• оценка реализуемости вариантов решения проблемы.

Типовые приемы работы участников синектики:

• принцип адаптации – приспособление известных процессов для условий решаемой проблемы,

• принцип дифференциации – дробление и разделение элементов системы или объекта,

• принцип интеграции – объединение, совмещение, упрощение функций, форм, элементов,

• принцип аналогии – отыскание сходства с известными системами в технике, природе,

• принцип идеализации – формулировка идеальной ситуации, от которой следует начать корректировку и приспособление,

• принцип эмпатии – рассмотрение проблемы с позиции кого-либо,

• принцип упрощения – отбрасывание, пренебрежение несущественных и выделение определенных факторов,

• индукция – умозаключение от отдельных фактов к общему утверждению,

• дедукция – вывод по правилам логики от общих закономерностей к частному результату.

3. морфологический анализ.

В каждом объекте выделяется несколько характерных морфологических признаков или независимых характеристик, для которых в свою очередь определяются варианты реализации. Полнота набора является субъективной оценкой исследователя. Для характеристик и вариантов формируются все возможные варианты сочетания. Неприемлемые варианты отбрасываются, а остальные анализируются на предмет возможной реализации.

Базой морфологического анализа являются упорядочение и систематизация формирования и анализа вариантов, систематизация процесса мышления исследователя.

4. функционально – стоимостной анализ – структуризация проблемы с особой целевой ориентацией: снижение себестоимости изделия.

Применение метода начинается с выделения основных функций, выполняемых изделием в целом и каждым его элементом в отдельности. Достижение результата оценивается с точки зрения затрат, а затем осуществляется поиск вариантов снижения расходов при сохранении требуемого уровня выполняемых функций. Организуется функционально-стоимостной анализ через деятельность специальной группы исследователей. Она реализует свою деятельность через построение матрицы функций и затрат.

Установление приоритета решаемых задач – основное правило эффективной деятельности. От несущественных задач следует отказаться. Приоритет решаемых задач определяют опираясь на:

1. ABC –анализ

Согласно «правилу Парето» ограниченное число (20%) элементов, составляющих явление, на 80% обуславливают его возникновение. Среди элементов, составляющих проблему, только небольшая часть имеет жизненно важное значение, потому при изучении проблемы необходимо сконцентрировать внимание на значимых элементах и не уделять большого внимания остальным.

Например:

• 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли,

• 80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или прибыли,

• в работе менеджера за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов,

• 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия.

Опираясь на правило Парето, все задачи разбиваются на три части. Группа А – задачи, имеющие значимость 65% при удельном весе 15%, группа В – задачи, имеющие значимость 15% при удельном весе 20%, группа С – задачи, имеющие значимость 15% при удельном весе 65%. Эта группировка дает опору для выбора очередности решения проблем. Сначала решаются задачи, которых немного, но которые дают большую значимость для итогового результата.

2. принцип Эйзенхауэра

Все задачи разделяются на три группы. Первая группа – задачи, которые следует выполнить без промедления, вторая – задачи, для которых следует установить срок выполнения, третья – задачи, которые следует передать для решения другим.

3. уровни разрешения проблемы - проблема рассматривается с точки зрения различных уровней степени воздействия на нее.

Первый уровень – это разрешение проблемы через небольшие организационные изменения. Здесь не требуется больших затрат и варианты улучшений выявляются без дополнительных усилий.

Второй уровень – попытка привлечения дополнительных ресурсов для дополнения действующего механизма, без изменения его сложившихся принципов.

Третий уровень – проблема решается за счет принципиальных изменений правил, принципов, условий.

Четвертый уровень – привлечение принципиально других областей знаний для изменения условий работы рассматриваемого объекта и его назначения.

Организация подготовки и реализации управленческих решений требует проведения определенных организационно-распорядительных мероприятий для взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели.

Для процедуры разработки управленческого решения необходимо выполнить следующий набор административных действий руководителя и аппарата управления:

1. указать задание, состав персонала и систему его подчинения, время исполнения, ресурсы, выделить промежуточные этапы контроля хода выполнения,

2. ознакомить исполнителей с заданиями и о начале выполнения работ по разработке задания,

3. разъяснить права, ответственность и возможности участников при выполнении работ,

4. выделение работникам необходимых ресурсов и средств и определение источников информации,

5. проводится контроль на соответствие задания действующему законодательству и уставным документам компании,

6. оформляют заключение о технической, экономической и организационной выполнимости задания,

7. выбирают метод разработки управленческого решения по каждому варианту управленческого решения,

8. составить перечень вариантов разработанных управленческих решений.

Для процедуры согласования управленческого решения необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления:

1. выделить физических и юридических лиц, с которыми необходимо согласовать управленческое решение,

2. определить временные периоды согласований и необходимые сопроводительные документы,

3. назначить технического исполнителя по отслеживанию процесса согласования управленческого решения,

4. оформить при необходимости акт о замечаниях при проведении согласований.

Для процедуры выбора управленческого решения необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления:

1. подтвердить соответствие вариантов управленческого решения действующему законодательству,

2. проверить наличие противоречий в вариантах управленческого решения и ранее подготовленным и реализованным решениям,

3. определить набор критериев для выбора управленческого решения (количественные и качественные параметры),

4. сравнить параметры управленческого решения от параметров критериев,

5. оформить процедуру принятия управленческого решения, с указанием даты, ответственных лиц, имеющихся замечаний,

6. выбрать форму документа (постановление, приказ, распоряжение и т.д.) для официального оформления принятого решения в соответствии с требованиями ГОСТ Р 6.30-97.

Для утверждения управленческого решения вышестоящими органами, заказчиками или клиентами необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления:

1. определить должностных лиц, в обязанности которых входит утверждение управленческих решений, принимаемых в подразделениях,

2. определить физических и юридических лиц, у которых необходимо утверждать управленческое решение,

3. определить необходимые сопроводительные документы и временные периоды утверждений,

4. назначить технического исполнителя по отслеживанию процесса утверждения управленческого решения,

5. документально оформить утверждение управленческого решения (общий акт утверждений, акт о замечаниях при утверждении).

Для процедуры организации выполнения управленческого решения необходимо выполнить следующий набор административных действий руководителя и аппарата управления:

1. оформить документацию о начале выполнения управленческого решения (задание, время исполнения, ресурсы, промежуточные этапы контроля хода выполнения),

2. разъяснение исполнителям содержание, порядок выполнения, права, ответственность и полномочия при выполнении работы,

3. уточнить неучтенные детали и пересмотреть очередность выданных заданий,

4. обеспечить исполнителей необходимыми ресурсами,

5. организовать систему консультирования,

6. осуществлять периодический контроль хода выполнения управленческого решения,

7. сдать в архив документацию по разработке и реализации управленческого решения.

0. 6.3. Экспертные методы выбора вариантов решений.

Экспертиза во многих практических ситуациях – это принятие решения в слабо формализованной проблеме. Целью экспертизы может быть определение числа, события, программы действий.

Экспертиза должна проводиться при обеспечении ряда обязательных условий:

• независимости,

• честности,

• объективности,

• непредвзятости,

• конфиденциальности,

• профессионализма,

• компетентности,

• добросовестности,

• ответственности.

Эксперт – специалист, обладающий познаниями, навыками и опытом работы.

Классификация экспертов относительно пригласившей компании или предмета экспертизы:

- независимые эксперты никаким образом не связаны с бизнесом компании и не имеют личных связей с ее руководителями,

• зависимые эксперты ощущают на себе явное или неявное влияние от результата экспертной оценки,

• лично заинтересованные эксперты связаны с предметом экспертизы прямо или косвенно.

Существует ряд способов формирования экспертной комиссии:

• формальный способ подбора по должности, званию, стажу, ученой степени и др.,

• способ «снежного кома» - вначале приглашают одного эксперта, которого просят написать фамилии трех других экспертов по данной проблеме; затем каждого из четырех экспертов просят рекомендовать еще трех достойных экспертов. Так продолжается до тех пор, пока 5-10 фамилий экспертов будут повторяться у большинства рекомендующих. Этих экспертов и приглашают для проведения экспертной оценки.

Эксперт привлекается руководителем для оценки ситуации, анализа вариантов решения проблемы, но принимать решение в конечном итоге будет только руководитель. Эксперт несет ответственность за полноту своего анализа, но на него не может быть возложена ответственность за последствия принятого решения. Он должен быть не заинтересован в результате экспертизы, иметь психологическую независимость и высокую квалификацию.

Подбор эксперта оказывается ответственной проблемой. При этом учитывают связь профиля деятельности эксперта с анализируемой проблемой, совпадение рекомендаций и фактических результатов в ранее выполняемых экспертом работ, степень согласованности мнения экспертов с другими экспертами, степень доступа эксперта к необходимой дополнительной информации.

В виде исключения оценка эксперта может проводиться руководителем предприятия в виде тестового контроля, когда эксперту поручается выполнить одну-две экспертизы по ситуациям, имеющим предварительную объективную оценку. Сравнение мнения эксперта с известной оценкой может быть критерием его профессионализма.

Метод экспертиз в последние годы активно привлекается для решения разнообразных экономических проблем. Из его модификаций наибольшее распространение получил «метод Дельфи», который применяется для выработки различных прогнозов группой экспертов.

Реализуется метод Дельфи следующим образом:

• приглашают 5-12 экспертов, которые не знакомы друг с другом,

• каждому эксперту дается предмет оценки (процесс или явление),

• письменные мнения экспертов разделяют на две части по близости результата оценки. Если оценки экспертов очень близки, то они принимаются за окончательный результат. Если имеются существенные различия, то процесс экспертизы продолжается,

• оценка и аргументация меньшинства экспертной комиссии передаются большинству для анализа,

• если большинство экспертов соглашаются с аргументацией и оценкой меньшинства, то процесс экспертизы заканчивается, иначе процесс экспертизы продолжается,

• оценки и аргументация большинства экспертов передаются меньшинству для анализа,

• процесс согласований продолжается до полного согласия, либо до категорического противостояния,

• в случае согласия процесс экспертизы заканчивается, а в случае противостояния организатор экспертизы доводит до сведения руководителя разные результаты экспертизы. Руководитель на свою ответственность может принять тот или иной результат экспертизы.

Основные принципы данного метода:

• экспертами могут быть только признанные специалисты в соответствующей области,

• для выработки удовлетворительного решения необходимо достаточно большое число экспертов,

• перед экспертами необходимо ставить вопросы, исключающие неоднозначность ответа,

• успешность сложной экспертизы обеспечивается хорошо продуманной системой вопросов,

• открытые дискуссии в ходе экспертизы исключаются,

• допускается запрос дополнительной информации и в том числе несовпадающих суждений других экспертов,

• допускается проведение нескольких туров экспертизы при изучении экспертами перед каждым туром дополнительной информации и в том числе несовпадающих суждений других экспертов.

Завершается метод Дельфи выработкой согласованного мнения большинства экспертов. Если при достаточно большом числе туров экспертизы выработать согласованное мнение не удается, то проблема должна считаться неразрешимой.

Выделяется также метод проведения экспертизы опирающийся на среднюю оценку, где усредненная оценка всех экспертов определяется по какому-либо правилу:

1. метод простой ранжировки основан на том, что каждый эксперт располагает управленческие решения друг за другом в порядке убывания влияния каждого критерия. Полученные данные сводятся в таблицу и оцениваются относительно желаемого набора приоритетов.

Модификацией метода простой ранжировки является метод оценочных сравнений, который отличается тем, что эксперты выставляют баллы за реализуемость каждого показателя.

Метод включает выполнение следующих операций:

• составляется перечень показателей критериев,

• перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости,

• по каждому показателю критерия в таблицу записывается оценка его реализации по всем решениям,

• по каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости показателя критерия,

• полученные значения сортируются по максимальному значению суммы, что и определяет предпочтительный вариант решения.

2.метод заданных весовых коэффициентов заключается в том, что эксперт указывает по каждому показателю критерия соответствующий весовой коэффициент по всем решениям. Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:

• сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу,

• для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент, все остальные коэффициенты равны долям этого числа.

Затем подсчитывается сумма весовых коэффициентов по каждому решению (горизонтальное суммирование). Максимальная сумма определяет лучшее решение.

Работа экспертов реализуется по следующей схеме (рис. 6).

Сбор экспертной информации

Формирование экспертной комиссии

Официальное заключение экспертной комиссии

Рис. 6. схема реализации экспертных методов.

В основе экспертных методов лежат критерии оценки. Для выбора наилучшего управленческого решения необходим набор критериев, характеризующих его качество или эффективность в той или иной сфере деятельности.

Классификация критериев:

• по функциональной направленности (при планировании, организации, контроле и др.),

• по организации (индивидуальные, групповые, корпоративные)

• по причинам (ситуационные, инициативные, сезонные, программные и др.),

• по повторяемости использования (постоянные, периодические),

• по принадлежности (собственные, заранее заданные),

• по масштабам воздействия (общие и частные),

• по времени действия (стратегические, тактические, оперативные),

• по характеру действия (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные),

• по числу (единичные и групповые),

• по структуре (простые и составные),

• по направлению оценки (внутренние и внешние),

• по глубине воздействия (одноуровневые и многоуровневые),

• по способу фиксации (письменные и устные).

В набор критериев чаще всего включают: прибыль, время, затраты, законность, выполнимость, использование имеющегося оборудования и производственных фондов, экологическая, социальная и техническая безопасность.

В набор могут входить один или несколько критериев. Наличие одного критерия свидетельствует о примитивном подходе к оценке управленческого решения. С увеличением числа критериев возрастает правильность выбора управленческого решения, однако увеличивается стоимость его оценки (возрастают затраты используемых ресурсов). Поэтому разумное количество критериев определяется руководителем на базе опыта.

0. 6.4. Методы моделирования.

Методы моделирования (методы исследования операций) предполагают использование математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Процедура разработки и оптимизации решения методами моделирования включает следующие этапы:

• постановка задачи,

• определение критерия эффективности анализируемой операции,

• количественное изменение факторов, влияющих на исследуемую операцию,

• построение математической модели,

• количественное решение модели и нахождение оптимального решения,

• проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации,

• корректировка и обновление модели.

Модель – это условное представление действительности. Степень соответствия может быть различной, и проблема заключается в том, чтобы выбирая уровень упрощения реальной ситуации, оставить основные влияющие факторы и соотношения между ними.

Для обеспечения успеха моделирования, нужно:

1. выделить главные свойства моделируемого объекта,

2. отделить главные свойства от второстепенных,

3. пренебречь второстепенными свойствами.

Существует огромное количество конкретных моделей (поскольку многочисленно количество проблем, которые решаются конкретной моделью), рассмотрим наиболее распространенные типы моделей.

Модели теории игр – анализируют возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов, поскольку прогнозировать действия конкурентов может стать существенным преимуществом для любой коммерческой организации.

Здесь прогнозируются реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых видов товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.

Например, принимая решение об изменении цен на товар, руководство должно прогнозировать действия основных конкурентов. Если на основании модели теории игр будет установлено, что конкуренты не сделают того же, то организации нужно найти другое решение проблемы, для того, чтобы не оказаться в невыгодном положении.

В теории игр рассматриваются такие ситуации, когда имеются два участника выполнения операции, каждый из которых преследует противоположные цели. В качестве участников могут выступать коллективы, конкурирующие предприятия и т.п. Во всех случаях предполагается, что операция производится против разумного конкурента, преследующего свои собственные цели и сознательно противодействующего достижению цели другим участником.

Так как цели противоположны, а результат мероприятия каждой из сторон зависит от действий конкурента, то эти действия называют конфликтными ситуациями, где сталкиваются противоположные интересы двух участников. Схематизированная модель конфликтной ситуации называется игрой, а если один из игроков выигрывает ровно столько, сколько проигрывает другой, то такая игра называется «игрой с нулевой суммой».

Развитие игры во времени представляется как ряд последовательных случайных и сознательных ходов.

Цель теории игр – выработка рекомендаций для различного поведения игроков в конфликтной ситуации, т.е. выбор оптимальной стратегии для каждого из них.

Нужно отметить, что используются эти модели довольно редко, поскольку реальная экономическая ситуация обычно намного сложнее и непредсказуемее, что приводит к неточности прогнозов.

Модели теории очередей – используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них.

С помощью них решаются, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, требуемого количества операционистов в банке и т.д.

Основные вопросы при решении таких проблем заключаются в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий или банковских служащих) требуют дополнительных затрат, а их загрузка неравномерна. Следовательно решение должно учитывать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей позволяют находить такие оптимальные решения.

Модели управления запасами – позволяют найти оптимальное уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов для надежного функционирования, избежания простоев и перерывов, однако, создание запасов требует дополнительных издержек, связанных с хранением, складированием, транспортировкой, страховкой, а также приводит к сокращению свободных оборотных средств. Таким образом, модели управления запасами являются важными для любой организации, чья деятельность предусматривает определенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, денежной наличности, инструментов и т.п.

Модели линейного программирования – применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсовпри наличии конкурирующих потребностей (например, можно рассчитать количество производимых изделий каждого наименования для получения наибольшей прибыли при определенном количестве материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия).

Линейное программирование применяется для решения задач типа: распределение ресурсов, составление портфеля инвестиций, выбор производственной программы.

Тема 7. Управленческие решения в условиях предпринимательства.

1. Выработка управленческих решений в условиях неопределенности.

2. Понятие определенности и неопределенности при подготовке управленческих решений.

3. Место и роль информации в управленческих решениях.

4. Выработка управленческих решений в условиях определенности.

Понятие определенности и неопределенности при подготовке управленческих решений. Детерминированные и вероятностные решения.

Выработка управленческих решений в условиях неопределенности. Основные составляющие и источники рисков. Факторы определяющие механизм «проблемной ситуации» в условиях риска. Источники индивидуального риска. Источники ситуационного риска. Показатели наименее рискованной альтернативы. Формы критерия оценки вариантов: критерий Вальда, критерий Сэвиджа, критерий Лапласа, критерий «минимального сожаления». Управленческие действия, снижающие риск. Правила снижения риска.

Место и роль информации в управленческих решениях. Определение и показатели информации. Признаки классификации управленческой информации. Параметры, характеризующие поток информации и способы оценки организации информационных потоков. Качество информации. Мероприятия, необходимые для достижения объективности информации. Технология реализации базовых методов решения многокритериальных задач.

0. Выработка управленческих решений в условиях неопределенности.

В практических ситуациях управления часто приходится сталкиваться с необходимостью выбора в условиях неопределенности будущей внешней ситуации. Следствием этого может оказаться, что выбранное решение – не самый лучший вариант в условиях реальной обстановки.

Задачи обоснования решений в условиях неопределенности имеют ряд отличительных особенностей, поскольку для них каждой фиксированной альтернативе соответствует не один, а множество возможных результатов. То есть степень риска обусловлена возможностью получения неблагоприятных результатов из-за неопределенности ситуации принятия решений.

Каковы основные составляющие и источники рисков?

В зависимости от того, какие группы факторов в наибольшей степени определяют риск, выделяют (рис. 7, рис. 8):

Рис 7. Источники индивидуального риска.

Источники ситуационного риска

Рис. 8. Источники ситуационного риска.

1. индивидуальный риск – обусловлен исключительно самим субъектом, принимающим решения и проводящим операции (профессией, должностью, правами, полномочиями, статусом и др. характеристиками действующего субъекта),

2. ситуации: время, ресурсы, информация для принятия решения и ситуационный риск – обусловлен особенностями проблемной решения проблемы, интересы других действующих лиц и т.п.).

Для обеспечения необходимого соответствия между возможным и допустимым уровнями индивидуального риска в операции, обеспечения наименьшего уровня ситуационного риска руководителю следует хорошо знать составляющие риска в операции и особенности проявления техе или иных из них.

Среди основных факторов, определяющих механизм «проблемной ситуации» в условиях риска являются:

1. принятие управленческих решений в условиях стохастического риска (когда у руководителя имеется полная информация о степени возможности тех или иных исходов операции для каждой стратегии в виде вероятностного распределения на множестве возможных результатов),

2. принятие управленческого решения в условиях поведенческого риска (руководитель при обосновании своих решений должен знать каким образом поступят или могут поступить другие участники операции),

3. принятие управленческих решений в условиях «природной» неопределенности (задача принятия решений в условиях природно-неопределенных факторов).

Наименее рискованной следует считать ту альтернативу, которой присущи:

• наибольшая уверенность суждений об исходах,

• наибольшая точность оценки степени возможного исхода,

• наибольшая предпочтительность величины выигрышей,

• наибольшая вероятность выигрышей,

• наименьшие потери,

• наименьшая степень возможности подвергнуться неблагоприятному исходу.

Как правило, значения указанных характеристик исхода для разных альтернатив сочетаются так, что не позволяют сразу вынести суждение о предпочтительности.

При выборе предпочтительного варианта управленческих действий в условиях неопределенности будущих условий можно основываться на различных критериях оценки вариантов. Сам выбор критерия оказывается управленческой проблемой.

Возможные формы критерия:

• критерий Вальда (наибольшая осторожность) – выбирается стратегия, ориентированная на максимальный успех при появлении худшего варианта условий,

• критерий Сэвиджа (ожидание лучшего исхода) – выбирается стратегия, ориентированная на максимум успеха, предполагающая появления предпочтительных условий,

• критерий Лапласа (ориентация на максимум в среднем) – выбирается стратегия, дающая максимальный успех в среднем по всему набору возможных ситуаций,

• критерий «минимального сожаления» - выбирается стратегия, имеющая наименьшую разницу между оценками успеха по возможным ситуациям.

При оценке риска конкретной ситуации необходимо учитывать совокупность влияющих факторов. Если они независимы, то общая оценка риска вычисляется как сумма частных оценок риска. Для каждого из оцениваемых событий состав учитываемых факторов специфичен и регламентируется нормативными инструкциями. Общее снижение риска достигается за счет предварительных исследований, предупредительных экспертиз, периодичности проверок, использование систем автоматического контроля.

Выделим управленческие действия, снижающие риск:

• деление риска – управленческие действия, направленные на сокращение неблагоприятного будущего риска (наиболее явное выражение этих действий связано с решениями по управлению финансами),

• страхование риска – резервирование дополнительных средств с одновременным проведением организационных, экономических и профилактических мероприятий. Сюда входит: внутрибанковскоестрахование риска при кредитовании, кредитный анализ предприятия и кредитный анализ частного лица.

Правила снижения риска:

• дублирование важных операций (например, поставщиков или потребителей),

• разделение ответственного груза при транспортировке,

• хранение ответственного материала в разных местах,

• иметь структуру портфеля капитала,

• разделение капитала по сферам (источникам) получения дохода,

• ориентация на среднюю норму прибыли по сферам вложения средств,

• уклонение от деятельности, содержащей риск,

• создание страхового фонда,

• распределение риска среди непосредственных участников бизнеса,

В целом можно говорить, что предпочтительным вариантом решения в условиях неопределенности является то, для которого выше вероятность более предпочтительного результата.

0. 7.2. Понятие определенности и неопределенности при подготовке управленческих решений.

При оценке любой управленческой проблемы важно знать каковы шансы на успех или неудачу, каковы возможности получить то или иное значение результата.

В силу влияния различных факторов шансы появления тех или иных исходов операции различаются, и различаются шансы появления тех или иных результатов.

При оценке исходов операций, при принятии решений необходимо помнить, что:

• любая операция проводится с целью получения определенного эффекта,

• для достижения эффекта необходимо затратить определенное количество ресурсов,

• ресурсы не могут быть задействованы мгновенно,

• эффект не проявится мгновенно.

Управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) и вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности) в зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. В условиях предпринимательства высока доля принятия вероятностных решений, поскольку сама среда связана с большой долей риска и неорпеделенности.

Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему знать результат реализации каждого альтернативного решения. Например, принимая решение о запуске определенного вида продукции, руководитель может определить (по крайней мере, на ближайшую перспективу) уровень издержек производства.

Однако понятно, что лишь немногие решения могут приниматься в условиях определенности, хотя это и является желанием каждого руководителя и способно уменьшить трудности и риск принятия управленческих решений.

Таким образом, большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностные решения принимаются в основном условиях предпринимательства, то есть в условиях риска и неопределенности.

Условия риска – условия, результат которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут прогнозировать уровень смертности в определенных возрастных категориях и рассчитывать страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль.

Однако зачастую организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких случаях может помочь опыт руководителя, а оценка вероятности является субъективной, т.е. напрямую зависит от мнения и предположений руководителя и может отличаться от реальности в силу индивидуальных особенностей каждого индивидуума.

Решения принимаются в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это встречается в условиях предпринимательства при решении новых, нетипичных проблем, для решения которых невозможно получить достаточное количество информации. Неопределенность характерна также для решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях, когда невозможно оценить с достаточной степенью достоверности вероятность определенной альтернативы (рис.9).

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может поступать следующим образом:

• попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшения ее новизны и сложности,

• при отсутствии возможности дополнительного сбора информации, полагаться на опыт и интуицию.

Неопределенности при Риски при реализации

подготовке

Информационная подготовка

Подготовка нескольких вариантов

Согласование вариантов

Выбор одного управленческого решения

Утверждение одного управленческого решения

Управленческое решение

Рис. 9. Неопределенности и риски в системе процедур управленческого решения.

Таким образом, определенность или неопределенность при принятии решений возникает при сборе, рассмотрении и оценке доступной информации.

0. 7.3. Место и роль информации в управленческих решениях.

Информация – это совокупность новых данных о каком-либо явлении или процессе.

При рассмотрении информации используют следующие показатели:

• объем,

• достоверность,

• ценность,

• насыщенность,

• открытость.

Понятие объема необходимой информации двояко. С одной стороны, избыточная информация повышает качество данного и последующих управленческих решений, приводит к профессионализму тех, кто рассматривает и анализирует собранную информацию. С другой стороны, сбор и обработка информации требует больших затрат труда иматериалов, времени для ее передачи и анализа, что приводит к увеличению стоимости самого управленческого решения.

Таким образом, недостаток информации затрудняет выработку правильного решения, а избыток приводит к чрезмерным материальным, финансовым и трудовым затратам.

Информация требуемого объема определяется по ее эффективности, т.е. по соотношению затраченных средств на сбор и обработку информации к возможным результатам от реализации управленческого решения по определенной проблеме. Существуют незначительные, по результатам, проблемы, для которых не очень важно в каких условиях они решаются. То есть управленческие решения по некоторым проблемам могут приниматься субъективно из-за незначительности последствий от их реализации (возможно сбор информации по такой проблеме приведет к большим потерям, чем субъективное решение, принятое на основе собственного опыта и интуиции, без сбора реально существующей или трудно доступной информации).

Достоверность информации – это показатель соответствия полученных сведений реальным. Чем меньше звеньев принимает участие в передаче информации, тем она более достоверна.

Ценность информации может рассматриваться как ценность для получателя по отношению к будущему результату и с точки зрения понесенных затрат.

Насыщенность информации – это соотношение полезной информации и информации, необходимой для лучшего восприятия полезной информации через улучшение эмоционального настроя, усиления внимания и выделение ценности. Если фоновой информации слишком много, то она теряет свою конкретность и точность.

Открытость информации характеризует возможность ее предоставления различным группам людей.

Отсутствие необходимой информации – главная причина ошибок менеджеров при подготовке и реализации управленческих решений.

Информация является одним из ресурсов организационной системы, но в отличие от других ресурсов она в процессе переработки не исчезает, а изменяет свою полезность.

Характеризуется информация формой представления, объемом, периодичностью поступления, частотой корректировки, затратами на получение и хранение.

Управленческую информацию классифицируют по следующим признакам:

1. по характеру управленческого реагирования,

2. по форме предоставления,

3. по времени проявления,

4. по области распространения (внутренняя, внешняя, секретная),

5. по функциональной принадлежности,

6. по принадлежности к объекту,

7. по роли в управленческом процессе.

Служба информационного обеспечения предприятия решает множество задач, среди которых: ранжирование поступающей извне информации;

Сбор текущей информации о состоянии предприятия, его подразделений и ресурсов; контроль за ресурсами через заданные параметры; поддержание справочной системы руководителей; подготовка отчетных и плановых документов; поддержание системы контроля за исполнением распоряжений и др.

Для отдельного подразделения системы управления выделяют информацию:

• входная (данные для последующего рассмотрения и анализа),

• справочная (помогает уточнить имеющиеся первоначальные данные и включает: характеристики оборудования, партнеров, законы, тарифные ставки оплаты труда и др.),

• нормативная (помогает оптимизировать информацию в соответствии с имеющимися нормами расхода материалов и энергии, нормами отходов и потерь в производстве, производительностью оборудования и др.),

• выходная (результаты обработки входных данных).

Информационные системы формируются как интегрированные системы, поддерживающие все направления деятельности предприятия, включая финансы, производство, сбыт, снабжение, складское хозяйство, транспортные перевозки, сервисное обслуживание и проектные работы. То есть информационные системы – это совокупность всех данных об организации и для нее, объединенных в единое целое.

Поток информации характеризуется несколькими параметрами:

1.форма предоставления,

2.интенсивность (количество в единицу времени),

3.стабильность,

4.погрешности и издержки при передаче и обработке.

Основные операции с информацией:

1. сбор – оценивается периодичностью поступления данных, возможностью появления погрешностей и способами ее фиксации,

2. обработка – это сортировка, сопоставление, выборка,

3. подготовка информации к принятию решения – совместная обработка и сопоставление информации различных блоков данных в разные периоды и выделение части сведений из всей совокупности данных.

Для оценки организации информационных потоков используют следующие способы:

1. формализованное изучение, когда каждый документ представляется как совокупность реквизитов, строится информационная модель и выявляется дублирование и избыточность,

2. экспертная оценка, когда оценка документов проводится на основе специальных опросников, предоставленных экспертами,

3. статистическая оценка, когда совокупность однотипных документов оценивается по фактическим показателям,

4. контрольный документ, когда оцениваемый информационный поток контролируется по специальному документу,

5. оценивается статистика ошибок и срывов в потоках информации.

Качество информации определяется тем, кто ее готовит, сколько времени отпущено на подготовку, из каких источников она пополняется, по каким критериям оценивается, какие методики использовать, какие закономерности проверять, по каким каналам передавать. Иногда руководителю требуется необработанная информация, которую он сам хочет проанализировать, но чаще возникают ситуации, когда необходима работа аналитиков по ее подготовке. Такие аналитики являются обычно специалистами в своей, конкретной области работ (маркетологи, финансисты, юристы, экономисты и др.). Они имеют в своем распоряжении одни и те же данные, но могут предоставить разные выводы. Это случается если применяются разные методики в сборе и оценке информации, или она интерпретируется в зависимости от субъективных предпочтений аналитиков.

Для того чтобы информация была объективной, необходимо проведение следующих мероприятий:

• выяснение характера проблем в информационном пространстве,

• изучение приоритетности проблем, степени зрелости и информационной обеспеченности,

• построение гипотез разрешимости и неразрешимости проблем, прогнозирование,

• построение модели разрешения проблем,

• проверка моделей в ходе предварительного обсуждения,

• проверка «плюсов» и «минусов» модели на практике,

• изложение рекомендаций по скорректированной рабочей модели.

Контроль правильности информации обеспечивает во многих случаях устойчивость предприятия, поэтому система управления включает совокупность процедур контроля и проверки правильности данных. Для чего используют дублирование записи, отслеживание контрольных сумм, проверяются отдельные реквизиты данных и др.

0. 7.4. Выработка управленческих решений в условиях определенности.

Управленческие решения в условиях определенности связаны с анализом определенных критериев, которые можно точно определить, а поэтому эти решения поддаются математической обработке.

Однако стремление прямо, на все случаи жизни, переложить достижения высшей математики на потребности задач управления и принятия решений подчас наталкивается на серьезные трудности:

1. трудно формально описать все элементы,

2. трудно в явном, формальном виде задать зависимости значений результата или критерия от характеристик, формально описывающих облик альтернатив,

3. трудно интерпретировать формальное решение для представления его лицу, принимающему решение как наилучшую альтернативу.

Поэтому при обосновании решений, прежде всего, стремятся свести исходную общую задачу к частному виду. Для каждой из таких частных постановок задач разработаны наиболее выгодные технологии решения, например решения задач по скалярному методу.

Среди подобных проблемных ситуаций в практике управления часто встречаются следующие задачи принятия решений:

• составление оптимального плана транспортировки материальных средств,

• определение кратчайших маршрутов на заданной транспортной сети,

• принятие решений об оптимальной загрузке транспортных средств грузами,

• принятие решений о назначении исполнителей для выполнения работ какой-то целостной программы, проекта и др.

Как правило, все перечисленные задачи являются задачами дискретного математического программирования.

Технология реализации базовых методов решения многокритериальных задач основана на следующих базовых методах решения:

• лексикографический метод и его модификации (основой для выбора является превосходство одних частных критериев над другими),

• метод последовательных уступок (ранжирование критериев по важности позволяет лицу, принимающему решения ограничиваться уступкой для предыдущего критерия, только с учетом поведения последующего),

• метод главного критерия (выбор сводится к назначению одного критерия главным, а значения всех остальных критериев должны удовлетворять дополнительным ограничениям),

• метод обобщенного показателя (глобальная ценность результата представляется взвешенной коэффициентами важности суммой частных критериев).

Тема 8. Человеческий фактор в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

8.1 Управленческий цикл и психическая напряженность в управленческом цикле.

8.2 Стадии управленческого цикла.

Управленческий цикл и психическая напряженность в управленческом цикле. Стадии управленческого цикла. Эффективность управленческих циклов. Причины перенапряжения системы внутренней саморегуляции личности или состояния психической напряженности личности. Выражение индивидуального временного предела стресса. Определение ситуаций, когда решение управленческой проблемы не становится управленческим циклом. Профессиональное самоопределение руководителя.

0. Управленческий цикл и психическая напряженность в управленческом цикле.

Организационная среда руководителя насыщена управленческими решениями, которые призваны упорядочить по времени, совместить по объемам, качеству, срокам и исполнителям весь организационный процесс.

Стадии управленческого цикла:

1. сбор и оценка информации (в процессе подготовки управленческих решений) – в зависимости от срочности проблемы может быть как продолжительная, так и короткая,

2. принятие решения – эта стадия ограничивается в основном совещанием или единоличным решением руководителя (она намного короче первой),

3. передача решения для исполнения – самая короткая стадия,

4. организация исполнения решения – предполагает создание работникам максимума возможностей для успешного выполнения заданий; включает согласование различных позиций, скоординированность усилий, обеспечение работников необходимыми средствами и т.д., что приводит к увеличению продолжительности этой стадии,

5. контроль за исполнением управленческих решений – включает контрольные усилия со стороны руководителя, сконцентрированные в различных точках для того, чтобы отслеживать работу сотрудников в зависимости от сроков характера заданий и их психологического состояния (наиболее ответственная стадия, где можно откорректировать прошлые просчеты),

6. проверка качества исполнения управленческого решения по конечному результату – короткая, но ответственная стадия.

Однако не каждое решение управленческой проблемы можно назвать управленческим циклом, а только то, которое характеризуется стадийностью, т.е. наличием всех стадий (например, можно принять оптимальное решение и передать его на исполнение, но если оно не реализуется, то управленческий цикл окажется прерванным). Каждая стадия управленческого цикла имеет свою специфику, и на каждой из них руководитель может допускать ошибки, которые потом неожиданно всплывают в самых различных сочетаний.

Руководитель-профессионал силен на всех стадиях, но особенно на стадии контроля, а руководитель-непрофессионал создает трудности в деловых контактах с работниками на всех стадиях, которые постепенно нарастают друг на друга и отражаются на качестве работы сотрудников (особенно на стадии конечных результатов).

Профессиональное самоопределение руководителя формируется тогда, когда он отслеживает и оценивает все свои управленческие циклы (успешные, очень успешные, неуспешные).

Руководитель проходит различные управленческие циклы: все управленческие циклы подчинены квартальному, месячные контролируют квартальные и в то же время зависят от него, встречаются растянутые циклы (больше месяца) и короткие циклы (меньше месяца), неожиданно могут возникнуть срочные управленческие циклы (где стадии сжаты или даже сбиты).

Эффективность управленческих циклов зависит от того, как руководитель преодолевает конфликтные, трудные и неблагоприятные ситуации, переводя их в благоприятные и оптимальные.

Доверять «развертывание» управленческих циклов можно тому менеджеру, чья психологическая концепция ориентирована на достижение успеха, а не тому, чья психологическая концепция нарушает управленческие циклы, направляя их на сиюминутные успехи в решении текущих проблем.

Перенапряжение системы внутренней саморегуляции личности или состояния психической напряженности личности возникает в результате повышенных требований к личности (лимит времени, расширение фронта работ, внедрение новшеств и др.), но проявляется в зависимости от того, насколько личность психофизически и морально оказывается устойчива к перегрузкам и как долго она может выдержать их.

У каждого есть индивидуальный временной предел стресса, который выражается:

1. в возможности адаптироваться к стрессу,

2. в стремлении избежать стресс,

3. стресс оказывается стимулом работы.

Выход из долговременного стресса в рабочем процессе происходит как спонтанная перестройка профессиональной деятельности и профессионального общения.

Тема 9. Организационное поведение в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

9.1 Причины, вызывающие различное восприятие информации, и ее выборочное использование.

9.2 Зависимость процесса принятия управленческих решений от индивидуальных особенностей руководителя.

9.3 Субъективные и объективные ошибки руководителя и их влияние на принятие управленческого решения.

9.4 Базовые типы темперамента и рациональное их использование при подготовке и реализации управленческого решения.

9.5 Типы коммуникативного поведения руководителя.

Факторы, увеличивающие и уменьшающие риск управленческих решений. Способы поведения работников в их «деловых связках». Индивидуально-психологические особенности работников, проявляющиеся при реализации управленческих решений. Приемы, помогающие минимизировать отрицательные последствия принятия управленческих решений в условиях наличия напряженных ситуаций. Типы коммуникативного поведения руководителя. Контроль организации исполнения управленческого решения. Параметры развернутой оценки результатов (оценка эластичности, диапазон воздействия конечного результата, задействованные временные ресурсы и т.д.).

0. Организационное поведение в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Восприятие информации и ее выборочное использование зависит от:

1. врожденных особенностей мозга отражать информацию (быстрее или медленнее, детально или в целом, рационально или эмоционально),

2. собственного кода восприятия информации (оптимистический, реалистический, пессимистический),

3. типовые коды, характерные для разных полов (например, у женщин большая скорость восприятия информации; информация воспринимается женщинами более емко по содержанию; женский мозг в восемь раз быстрее наполняется отрицательной информацией, сигнализируя об опасности; женщины-руководители менее склонны к риску, более насторожено относятся к переменам);

4. типов делового поведения

• «аналитик» - характерна рациональная переработка информации на основе полных и четких, особенно официальных документах,

• «деловик» - быстро схватывает суть информации и концентрируется на главном, характерна смысловая переработка информации,

- «эгоцентрист» - воспринимает информацию, значимую лично для него, характерна импульсивная переработка информации,

• «коммуникатор» - характерна эмоциональная переработка информации,

• «инноватор») – ориентирован на информацию под новые идеи, характерна интуитивная переработка информации.

Процесс принятия управленческих решений зависит от того, что:

1. руководители корректируют выбор предпочтительного варианта в зависимости от своих переживаний,

2. различные руководители обладают различной психологической предрасположенностью, которая влияет на принятие управленческих решений:

• рассудительный тип – преобладает детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности,

• прагматический тип – преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции (быстрое отбрасывание деталей),

• комплексивный тип – колебания в принятии решений в зависимости от переживания собственных проблем,

• посреднический тип – преобладают «мягкие» управленческие решения, учитывающие мнения работников и учитывающие те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах,

• эвристический тип – сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий,

3. зависит от точек приложения усилий руководителя, которые могут быть направлены на:

• разработку общей модели решения, на определение детальной процедуры ее разработки, на поиск идеи, на обработку схемы принятия решения по этапам (оценка проблемы – анализ - варианты решения - прогноз последствий – поиск предпочтительного варианта – оформление решения),

• определение собственного поведения руководителем в организации принятия управленческих решений, т.е. определение поведенческой стратегии руководителя при выборе того или иного решения,

• продумывание «коммуникативного пространства», чтобы управленческое решение принималось с учетом мнения всех заинтересованных сторон (например, совещание).

Принятие управленческого решения может сопровождаться ошибками руководителя:

1. субъективными:

• привычка принимать решения по выбранному шаблону,

• переоценка возможного успеха,

• настрой на субъективно желаемое,

• апелляция к собственному опыту,

• недооценка риска,

• установка на самый простой вариант,

• стремление доказать свою правоту,

• подгонка информации под свой замысел решения,

• поверхностная выработка решения,

• давление прошлых неудач,

2. объективные:

• невозможность выполнения принимаемых решений из-за их чрезмерного количества,

• противоречия между новыми и уже принятыми решениями, которые должны быть исправлены,

• дублирование уже принятых, но не работающих решений,

• нереальность принимаемых решений,

• принимаемые решения оказываются «половинчатыми» в силу обстоятельств,

• в новых решениях заложена определенная доза конфликтности,

• новые решения принимаются большинством, хотя верным может быть мнение меньшинства,

• решения принимаются с учетом последующего исправления ошибок,

• из-за недостатка времени, игнорируется поэтапная процедура принятия решений,

• нехватка персонала для подготовки необходимой информации для принятия решений.

Во всех управленческих решения взвешиваются факторы, увеличивающие риск и уменьшающие его. Руководитель оценивает конкретные виды риска по обеим группам факторов. Он устанавливает для себя допустимый уровень риска и мысленно проигрывает возможные меры по его снижению.

Руководитель принимает более рискованные управленческие решения тогда, когда сам берется контролировать ситуации управленческого цикла, а менее рискованные могут быть приняты в групповых обсуждениях. Если руководитель находится в роли предпринимателя, то он, предпочитая принимать управленческие решения единолично, рискует, как правило, больше и чаще.

При реализации управленческого решения необходим ответственный настрой исполнителей на творческое выполнение заданий, так как решение может по-разному восприниматься работниками.

Когда решение требует групповых усилий работников, руководитель должен взвешивать кто с кем будет сотрудничать и что из этого может получиться.

Выделяют следующие способы поведения работников в их «деловых связках»:

• привязанность работников к тем ситуациям, в которых они привыкли работать, отражается на недостаточной гибкости мышления и поведения,

• несмотря на реальные признаки ухудшения результатов, работники ожидают изменений к лучшему,

• импульсивные колебания поведения в зависимости от случайного изменения ситуации,

• следование первоначально избранной схеме поведения без ее корректировки но основе новой информации,

• быстрый отказ от первоначальных изменений в связи с изменением условий и быстрое изменение поведения.

Индивидуально-психологические особенности работников, проявляющиеся при реализации управленческих решений:

• работник воспринимает задание детально, руководствуясь инструкциями, любит планировать, рационален, осторожен, трудолюбив, а значит способен выполнить задание с минимальными отклонениями от ожиданий руководителя,

• честолюбивые устремления работника заставляют его сосредотачивать все усилия на задании, чтобы выделиться среди остальных, уверен, решителен, отсекая второстепенное выходит на главное, ему можно поручать разнообразные задания,

• работник чувствует неопределенность своего положения, поведение непоследовательно и переменчиво, нервозен, импульсивен, доверчив, рассеян, может заняться делом ненадолго, поскольку ему трудно сосредоточиться на задании,

• работник приятен в общении, знает мнение своих коллег, может хорошо справляться с работой, которая зависит от его умения сохранять хорошие отношения со всеми,

• работник склонен к изменениям, непрактичен, недисциплинирован, непостоянен, конфликтен, живет чувствами и интуицией, выполняет только то, что его заинтересует, но в процессе исполнения задания приходит к своему собственному оригинальному решению.

При подготовке и реализации управленческого решения могут возникнуть ситуации, когда исполнители не совсем правильно понимают суть управленческого решения. Одной из причин такой ситуации может быть несогласованность характера составления управленческого решения и его восприятия.

Такая несогласованность в большей мере определяется темпераментом участников управленческого решения. Проявляться это может в том, что исполнитель может не до конца ознакомиться с содержанием текста, считая, что полученной частичной информации для него достаточно, может не понять сущность управленческого решения, даже прочитав его до конца, либо не уловить какие-либо другие моменты, касающиеся сроков, понятий и др.

Каждая личность характеризуется механизмом восприятия информации и реакции на нее личности, проявляющиеся в отношении к окружающей действительности и поведении. Выделяют четыре базовых типа темперамента:

• холерический – такие люди предпочитают быстроту, оперативность и личную инициативу в процессе подготовки и реализации управленческого решения, предпочитают выполнять интересные задания, они не всегда успевают тщательно оценить ситуацию, решения характеризуются высоким уровнем риска, для повышения эффективности выполняемых заданий рекомендуется постоянно контролировать их и обеспечивать быстродействующими информационными системами поддержки,

• сангвинистический – такие люди имеют более спокойный тип мыслительной деятельности, индивидуализму они предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем, хорошо работают со специалистами и с информационными системами поддержки решений, они используются в подготовке и реализации ответственных решений, предпочитают конкретную работу,

• флегматический – характеризуются замедленными реакциями и обоснованными суждениями, они работоспособны, предпочитают использовать типовые технологии, предпочитают получать задания и сдавать результаты в письменной форме, для них важен избыток информации, решения характеризуются высоким уровнембезопасности и обдуманности, решительны и настойчивы, больше доверяют специалистам, чем информационным системам,

• меланхолический – отличаются повышенной эмоциональностью, постоянно ищут лидера, прекрасно работают в коллективе, где есть лидер, они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений, на выполнение заданий требуется много времени, большой объем информации и советчики, решения отличаются детальной проработанностью и реальностью выполнения, при реализации своих решений они постоянно следят за ходом выполнения, помогают исполнителям.

Поскольку в любом коллективе присутствуют люди с разными темпераментами, то управленческое решение должно учитывать особенности всех участников. Для того чтобы все исполнители правильно воспринимали управленческое решение:

1. можно составить несколько вариантов решения для различных типов темперамента,

2. текст решения структурируется по правилу:

• должно присутствовать подробное название подготовленного управленческого решения,

• обязательно наличие резюме управленческого решения,

• содержание управленческого решения должно быть подробным,

• в конце должно быть приложение к управленческому решению с набором расчетов, объяснений и согласований.

В таком правильно разработанном структурированном тексте холерик прочтет только подробное название задания и сам представит себе дальнейший текст, сангвиник прочитает резюме, флегматик прочитает подробное содержание управленческого решения, меланхолик полезно ознакомится и с содержанием и с расчетными материалами по управленческому решению.

Из-за своей сложности и связанности со многими участниками, процессами и явлениями, управленческие решения могут разрабатываться и реализовываться в условиях множества напряженных ситуаций, которые могут появиться из-за:

- повышенного уровня эмоциональной возбудимости и активности внешней среды,

- потери авторитета и веры в руководство,

- авральный режим работы исполнителей (особенно затяжного характера),

- низкая социальная направленность работ, что приводит к снижению социальной активности,

- преобладание холериков в руководящем составе.

Минимизировать отрицательные последствия такой ситуации можно посредством следующих приемов:

1. моделирование типовых напряженных ситуаций и отработка действий по преодолению отрицательных последствий таких ситуаций,

2. создание и поддержание в постоянной готовности аварийных и спасательных средств,

3. страхование людей и их ответственности, событий, вложений, сделок, запасов и пр.,

4. отработка профессиональных навыков организаторской деятельности (отработка действий по экстремальному графику работы, умение выбирать приоритеты целей личности, коллектива и общества, отработка навыков брать на себя ответственность и др.).

Типы коммуникативного поведения руководителя:

• руководитель подчиняет запуск решения строгому алгоритму, любит детальное объяснение, предпочитает письменные распоряжения, ясно, обстоятельно, логично излагает то, что необходимо сделать, в передаче управленческого решения ориентирован на исполнение,

• руководитель отдает короткие приказы, распоряжения, предпочитая устные формы общения, не любит возражений, его задания надо выполнять быстро, любыми средствами, в передаче управленческого решения ориентирован на подчинение,

• реализация решения зависит от стечения обстоятельств, поскольку руководитель плохо чувствует своих работников, поскольку сконцентрирован на себе, может давать противоречивые задания, ошибаться в сроках, в передаче управленческого решения ориентирован на настроение, зависит от исполнителей,

• реализация решения сопровождается обсуждением, руководитель любит обговаривать исполнение решения с сотрудниками, избегает приказов и распоряжений, решения передает в форме делового совета, просьбы, рекомендации, как правило, в устной форме, в передаче управленческого решения ориентирован на работников, зная мнение сотрудников, может легко корректировать управленческие решения в их интересах,

• реализация решения осуществляется спонтанно, руководитель призывает к энтузиазму, предоставляет работнику полную свободу действий, изначально может внести в управленческое решение то, что потом создает хаотичность в исполнении работ, в передаче управленческого решения ориентирован на новое видение ситуации.

Рассмотренные особенности делового поведения работников и руководителей и создают конфликтную среду в процессе принятия управленческого решения. Кроме того, психологическая несовместимость создает разное видение ситуации в постадийном управленческом цикле, определяя и разные способы их решения.

Контроль организации исполнения управленческого решения предполагает:

1. детальный контроль – возникает там, где сотрудники работают «на глазах» руководителя, приводит к потери самостоятельности, неуверенности у работников и сомнениям в своих способностях; боясь брать на себя ответственность, работники обращаются к руководителю по самым мелким вопросам, что приводит к его перенапряжению, раздражению и провоцирует конфликтные ситуации (руководитель проецирует свое раздражение на работников),

2. факторный контроль – когда не нужно постоянно все контролировать, нужно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности, контролируют в основном соотношение позитивного и негативного проявления совокупности факторов,

3. формализованный, внешний контроль (например, автоматизированная система контроля),

4. персонализованный, внутренний контроль – личностное мнение соотносится с групповым, которое и корректирует его поведение.

Управление по результатам – концентрация интеллектуальных ресурсов руководителей после получения ожидаемых результатов (когда они готовятся к новой управленческой ситуации). То есть необходимо осмысление того, что получили в сравнении с тем, что было для того, чтобы знать, к каким результатам стремиться в будущем.

Развернутая оценка результатов включает следующие параметры:

1. оценка эластичности выбранной стратегии определяется при сравнивании стратегии конечного результата и общей стратегии (например, когда конечный результат относится к наступательной стратегии, которую нужно свертывать),

2. диапазон воздействия конечного результата - конечный результат может быть эффективен, если ценой небольших усилий достигается либо долгосрочный, либо отсроченный эффект,

3. взвешивание влияния конечного результата на внешние (поставщики, заказчики, клиенты, партнеры) и внутренние (руководители подразделений, служб, ведущие специалисты, рядовые работники) интересы - оценивается с точки зрения того, чьи интересы задеты и как сильно, какие угрозы это таит, где они согласованы, как скоординированы (давление разнородных интересов сильно влияет на конечный результат, который всегда находится в опасности конфликта),

4. задействованные временные ресурсы - сколько времени занял управленческий цикл, какой из всего этого получился результат, нужно ли было затягивать то, что можно было сделать за короткое время?,

5. исполнительский потенциал конечного результата – руководитель должен определить, что должны были сделать работники, какие возможности использовали, что было желательным, а что допустимым в их деловом поведении, на что они надеялись и как оправдались эти надежды, чего они хотели и что смогли достигнуть, что их оправдывает в случае ошибок, а что подлежит осуждению, какие организационные методы использовались и насколько они оказались эффективны (такой конечный результат отражает мнения специалистов),

6. анализ стимулирующего механизма – достаточно ли руководитель увязывает конечные результаты труда работников с общими результатами деятельности фирмы, насколько они понимают, видят и чувствуют эту взаимосвязь (если фирма располагает достаточным набором стимулов, то эффективность результатов будет достаточно высокой),

7. индивидуально-психологическая совместимость руководителя с работниками – чем хуже улавливает руководитель ожидания работников в поощрении, тем больше ошибок он может допустить, осуждающие оценочные санкции выполняют отрезвляющую функцию, если воспринимаются работниками как справедливые, критика не должна быть частой и не должна касаться личных недостатков работника (невнимательность, неаккуратность и др.). Применение оценочных санкций к работникам требует индивидуального подхода, а вся система поощрений должна работать на конечный результат.

Тема 10. Поддержка принятия управленческих решений и ответственность руководителя за их реализацию.

10.1 Официальные виды ответственности руководителя организации за реализуемые управленческие решения (технологическая и гуманитарная виды ответственности).

10.2 Выбор формы ответственности.

10.3 Выделение категории руководителей, деятельность которых отличается различной спецификой переработки информации.

10.4 Характеристики типов управленческих решений и соответствующие главные формы их поддержки.

Требования, предъявляемые к системе поддержки принятия решений. Основные требования к категории специалистов, занимающихся аналитической работой.

Система поддержки принятия управленческих решений и ответственность руководителя за их реализацию.

Рассмотрим, какую ответственность за реализуемые управленческие решения несет руководитель организации.

Официальные виды ответственности разделяются на две группы:

1. технологический вид ответственности – относятся:

• профессиональная ответственность (отражена в типовых должностных инструкциях, возникает из-за нарушения технологии производственной деятельности и носит форму замечания, выговора, увольнения или перевода на другую работу),

• юридическая ответственность (касается тех видов ответственности, которые регламентируются Гражданским и Уголовным кодексами),

• экономическая ответственность (представляет собой ответственность юридического лица (компании) за невыполнение принятых обязательств, может выражаться в экономических санкциях, возмещении убытков, замораживании кредитов, снятие льгот и пр.),

• материальная ответственности (рассматривается относительно физического лица (работника компании) за нанесение компании имущественного или денежного ущерба),

• административная ответственность (возникает при гражданско-процессуальных нарушениях прав и свобод граждан (например, нарушения положений Трудового законодательства РФ)),

• дисциплинарная ответственность (касается организационных вопросов деятельности отраженных во внутренних документах (инструкциях, положениях и пр.), наступает за несоблюдение дисциплины),

2. гуманитарный вид ответственности включает:

• социальная ответственность (характеризует индивидуальные качества человека как личности и возникает при выполнении служебных, семейных, гражданских, общественных и личных обязанностей в соответствии с воспитанием и с учетом моральных норм общества),

• экологическая ответственность (идентична социальной ответственности, однако касается проблем природы и окружающей среды),

• этическая ответственность (наступает в случае нарушения руководителем этических норм, представляющих систему общих ценностей и правил этики (понятие добра и зла, морального долга, благородства, вежливости, искренности, принципиальности, гуманизма, единства слова и дела).

При оценке ответственности руководителя за принятое и реализованное решение форма ответственности обычно выбирается из набора самой главной ответственности.

Системой поддержки принятия решений называется та система, которая предназначена для автоматизации функциональных задач, решаемых конкретным руководителем.

Выделяют следующие категории руководителей, деятельность которых отличается различной спецификой переработки информации:

1. относятся руководители на которых возложено управление подчиненными должностными лицами (подразделениями) и принятие решений в процессе руководства. Основная форма деятельности данной категории проявляется в деловом общении. Деятельность этих руководителей характеризуется следующими особенностями:

• при централизации принятия решений возрастают объемы информации, уменьшается время на обдумывание и анализ, растут сложности комплексного учета всех факторов,

• велика доля текущих задач, не позволяющих сосредоточиться на стратегических целях,

• в процессе деятельности преобладают приемы, обусловленные привычками, опытом, традициями и другими неформализуемыми обстоятельствами,

• при принятии решения руководитель не всегда в состоянии описать или представить полную модель ситуации, а вынужден использовать лишь некоторое представление о ней,

• деятельность руководителя в значительной мере зависит от темперамента и стиля деятельности, степени знаний причин и следствий, ясности представления взаимосвязей, объема имеющейся информации.

Исходя из перечисленных особенностей деятельности руководителя, можно сформулировать следующие требования, предъявляемые к системе поддержки принятия решений:

• наличие широкой информационной базы с возможностью оперативного поиска требуемой информации,

• наглядность представления информации (таблицы, тексты, диаграммы, графики и др.),

• обеспечение оперативной связи с другими источниками информации в системе управления,

• простота работы при повышенной надежности технических и программных средств.

2. относятся специалисты, занимающиеся аналитической работой по подготовке решений руководителя и их документальным оформлением. Основу их деятельности составляет оценка различных вариантов решения (проведение оценочных расчетов) и разработка проектов различных документов.

Именно эти специалисты обеспечивают практически всю информационную подготовку для принятия решения руководителем. Они являются основными исполнителями документов, определяя их качество.

Особенности деятельности должностных лиц органа управления определяют следующие основные требования к категории специалистов, занимающихся аналитической работой:

• обеспечение оперативного поиска и отображения всей информации, необходимой для подготовки решений и формирования проектов документов в пределах его компетенции,

• обеспечение возможности ведения оперативных расчетов и моделирования для оценки ситуации и подготовки вариантов решений,

• обеспечение возможности автоматизированной подготовки проектов документов (текстов, графиков, диаграмм и т.д.).

3. относятся должностные лица, выполняющие обязанности по оперативному руководству организационной системой во время дежурства на соответствующих пунктах управления в течение определенного времени.

Основные особенности деятельности оперативных дежурных:

• относительно узкий круг решаемых задач,

• жесткая регламентация деятельности в большинстве вариантов складывающейся обстановки,

• жесткий лимит времени на принятие решений и выполнение различных операций.

Перечисленные особенности относятся также к основным требованиям, предъявляемым к данной категории, а именно: обеспечение оперативного предоставления информации, необходимой в заранее определенных ситуациях, обеспечение оперативного анализа складывающейся ситуации.

4. относятся должностные лица, выполняющие техническую работу по заранее определенному алгоритму. Основная особенность деятельности этой категории – отсутствие необходимости принимать сложные решения в процессе своей деятельности. Система поддержки принятия управленческих решений в данном случае должна обеспечивать возможность работы должностного лица со справочной информацией и возможность автоматизированной подготовки текстов документов.

Помимо приведенных частных требований к системе поддержки принятия управленческих решений каждого должностного лица к ним предъявляются и общие (нормативные) требования. Из них особое значение имеют требования обеспечения соответствия системы поддержки принятия решений уровню квалификации (уровню руководителя в иерархии управления) и системного подхода к ее созданию (табл. 5).

Основную роль в оказании каждой из форм поддержки деятельности лица, принимающего решения играют:

• автоматизированные информационно-справочные системы для информационной подготовки (системы централизованной обработки информации),

• автоматизированные информационно-вычислительные системы для вычислительной поддержки (центры моделирования и проблемно-ориентированные имитационные системы),

• системы искусственного интеллекта для интеллектуальной поддержки (экспертные системы).

Эти формы поддержки решений выделены в основном в методических целях, чтобы облегчить понимание особенностей организации каждой из форм поддержки.

Таблица 5

Характеристики типов управленческих решений и соответствующие главные формы их поддержки

Таким образом, приступая к разработке системы поддержки принятия управленческих решений необходимо четко определить:

• в рамках какой управленческой технологии и в каких областях организационного управления планируется поддержка его деятельности,

• установить на каких этапах выбора решения и его реализации та или иная форма поддержки принятия решения играет определяющую роль,

• предоставлять характеристики поддерживаемых решений по их типам.

Темы семинарских занятий.

Тема 1. Общая характеристика проблем управления и разработки решения.

1. Содержание дисциплины «управленческие решения» и ее связь с другими управленческими дисциплинами.

2. Понятие управленческого решения и его отличия от решений, принимаемых в частной жизни.

3. Понятие и характеристики внешней среды компании.

4. Типология управленческих решений, их особенности.

Вопросы для самоконтроля:

1. Дайте понятие управленческого решения.

2. Каково место управленческого решения в процессе управления.

3. Как управленческие решения влияют на интересы компании?

4. Рассмотрите управленческое решение как процесс и как явление.

5. Что отличает управленческие решения от решений, принимаемых в частной жизни?

6. Что такое функциональная направленность управленческих решений?

Задание для самостоятельной работы.

1.Что не относится к числу общих ограничений в принятии решений:

А) недостаток кадров,

Б) отсутствие сырья,

В) некомпетентность менеджера,

Г) существующие законы?

2.Объясните, что представляет собой графический образ проблемы?

3.Рассмотрите типовые графические формы представления данных.

4.Имеются фрагменты текстов решений:

• Начальнику отдела кадров принять на трехмесячную стажировку Иванову А.В.,

• Ветеринару зоопарка увеличить количество калорий в рационе питания лошадей,

• Технолога Сидорову А.А. направить в командировку в ТД «Луч» с 1 февраля по 24 февраля 2008 года,

• Инженер Петров К.Н. принял решение о новом маршруте проезда к отдаленному филиалу предприятия,

• Главный бухгалтер Вихрева Н.В. приняла решение о смене места работы,

• Группе контроля сформировать группу для ведения полного и достоверного учета и составления отчетности о результатах деятельности предприятия,

• Инспектор отдела кадров разработала новый порядок архивации документов,

• Отделу внутреннего аудита провести внеплановую проверку правильности использования руководителями среднего и низового звена управленческих технологий,

• Отделу обучения в сентябре 2009 года провести переподготовку руководства высшего и среднего звена компании в области управления качеством,

• Начальнику информационного отдела создать базу данных о текущих и потенциальных клиентах и поставщиках компании.

Какие из приведенных фрагментов текстов относятся к управленческим решениям?

Объясните свой выбор.

Приведите свои примеры решений, выделяя среди них управленческие.

5. Дайте определение цели, какое место они занимают в процессе подготовки управленческих решений?

Литература:

Основная:

1. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М., 2000.

2. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001.

3. Теория принятия решений: учебник/А.И. Орлов. – М.: Изд-во «Экзамен», 2006.

4. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. – 2009.

Дополнительная:

5. Афоничкин А.И., Михаленко Д.Г. Управленческие решения в экономических системах: Учебник для вузов. - СПб.:Питер, 2009.

6. Менеджмент: Учебник для вузов /Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. – 2-е изд., пепераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002.

7. Теория принятия решений: учебник/А.И. Орлов. – М.: Изд-во «Экзамен», 2006.

8. Управленческие решения: учебное пособие / Т.В. Гапоненко. – Ростов н/Д: Феникс, 2008.

9. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: ОПС, 1998.

Тема 2.Информационное пространство организации.

1. Понятие информации и информационного пространства.

2. Характеристики управленческой информации.

3. Задачи и функции управленческой информации.

4. Классификация способов и источников получения информации.

Вопросы для самоконтроля:

1. Как можно классифицировать управленческие решения?

2. Каковы основные элементы управленческого решения?

1. Какими качествами должно обладать каждое управленческое решение?

2. Опишите процесс и этапы формирования решений.

3. Что можно назвать благоприятной средой для управленческого решения?

Задание для самостоятельной работы.

1. В предоставленных ниже тестах выберите правильные варианты ответа:

а) информация, которая используется при реализации решений, является:

• исходной,

• организационной,

• регулирующей,

• учетно-контрольной,

• ознакомительной?

б) искажение смысла информации происходит по следующим причинам:

• различия в восприятии,

• различия в статусе работников,

• из-за особенностей языка,

• различий восприятия,

• особенностей характера?

в) чем определяется эффективность коммуникационной сети организации:

• быстротой передачи сообщений по назначению,

• степенью сохранения адекватности информации,

• принятием членами организации данной коммуникационной сети,

• использованием технических средств обработки и передачи информации?

г) внутренней называется информация:

• о целях и задачах организации,

• о структуре организации,

• об используемых технологиях в данной организации,

• о людях, работающих в данной организации,

• все ответы верны?

д) что относится к источникам получения информации:

• опыт руководителя,

• данные экспертной комиссии,

• интуиция руководителя,

• анализ прошлого опыта.

е) ограничение множества альтернатив управленческого решения может быть связано:

• с нехваткой финансов,

• с ограниченным количеством привлеченного персонала,

• с ограничениями во времени,

• с нехваткой технических средств получения и обработки информации,

• с отсутствием необходимого объема информации,

• с индивидуальными чертами характера руководителя?

ж) информационное пространство фирмы ограничивается:

• внешней средой организации,

• существующим в организации порядком делегирования полномочий,

• эффективностью коммуникаций,

• централизацией власти,

• личными предпочтениями руководителя?

Литература:

Основная:

1. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

2. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческого решения. – М.: НОУ МАЭП, ИИК «Калита», 2000.

3. Уткин Б.В., Балдин К.В. Современные информационные системы и технологии в экономике. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

4. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. – 2009.

Дополнительная:

5. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. 2-е изд., испр. и доп. – СПб.:Издательство «Лань», 2002.

6. Дорофеев В.Д., Шмелева А.И., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008.

7. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», ЭКМОС, 1998.

8. Менеджмент: учебник / кол. авторов; под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2008.

9. Смирнова Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие для студентов экономических колледжей и средних специальных учебных заведений. – М.: «Дашков и К», 2002.

10. Управленческие решения: учебное пособие / Т.В. Гапоненко. – Ростов н/Д: Феникс, 2008.

11. Теория принятия решений: учебник/А.И. Орлов. – М.: Изд-во «Экзамен», 2006.

Тема 3. Формирование среды реализации управленческого решения.

1. Процесс формирования управленческого решения.

2. Формирование среды для реализации управленческого решения.

3. Классификация управленческих решений.

Вопросы для самоконтроля:

1. Перечислите факторы, определяющие мотивацию выбора группы решений.

2. Каково место интуиции, суждения и рациональности в принятии любого управленческого решения?

3. Что такое благоприятная среда для реализации управленческого решения?

4. Каковы основные составляющие качества управленческого решения?

Задание для самостоятельной работы.

1. Составьте схему технологии разработки управленческих решений, основываясь на следующих операциях:

• анализ проблемы или выяснение поставленной задачи,

• формирование альтернатив,

• оценка альтернатив,

• юридическое оформление решения и доведение его до исполнителей,

• упорядочение альтернатив,

• оценка фактической эффективности реализованного решения,

• принятие решения,

• контроль исполнения сбалансированного и доведенного решения,

• выбор очередной проблемы для решения или получение новой задачи для исполнения.

Перечислите и охарактеризуйте методы формирования множества альтернатив решений управленческих задач.

Литература:

Основная:

1. Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. Принятие управленческих решений. – М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2001.

2. Принятие решений / К.Ленгтон; [пер. с англ. О.В. Мацака; под ред. Н.А. Ливинской]. – М.:Эксмо, 2007.

3. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001.

4. Теория принятия решений: учебник/А.И. Орлов. – М.: Изд-во «Экзамен», 2006.

5. Уткин Б.В., Балдин К.В. Современные информационные системы и технологии в экономике. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Дополнительная:

6. Дорофеев В.Д., Шмелева А.И., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008.

7. Красовский Ю.Д.: Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999.

8. Менеджмент: учебник / кол. авторов; под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2008.

9. Смирнова Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие для студентов экономических колледжей и средних специальных учебных заведений. – М.: «Дашков и К», 2002.

10. Теория и практика управленческой деятельности / А.А. Урбанович – Минск: Современная школа, 2008.

11. Уткин Б.В., Балдин К.В. Современные информационные системы и технологии в экономике. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Тема 4. Качество управленческих решений.

1. Понятие качества управленческих решений.

2. Основные составляющие качества управленческого решения.

3. Определяющие факторы качества процесса подготовки и реализации управленческих решений.

4. Эффективная работа коллектива и повышение качества процесса подготовки и реализации управленческого решения.

Вопросы для самоконтроля:

1. Дайте понятие качества и эффективности управленческого решения.

2. Какие условия обеспечивают качество и эффективность управленческого решения?

3. Основные составляющие качества управленческого решения.

4. Назовите процедуры и операции, чье качество определяет к качеству процесса подготовки и реализации управленческих решений.

Задание для самостоятельной работы.

1.Что из перечисленного не обеспечивает эффективности управленческого решения:

А) целевая направленность,

Б) директивность,

В) принятие решения большинством,

Г) адресность?

2.Проанализируйте ситуацию.

Компания, оказывающая услуги клиентам по организации торжеств имела хорошие отзывы и справлялась с поставленными задачами. Для обеспечения конкурентного преимущества руководство решило уменьшить накладные расходы и снизить себестоимость оказываемых услуг.

Директор с согласия специалистов компании реализовал управленческое решение, по которому основной центр работы переместился в производственный отдел. Работники вспомогательного отдела часть рабочего времени стали выполнять функции производственного отдела, в том числе оформление заказов, поставок и пр. за счет такого перемещения удалось обслужить большее количество клиентов, и прибыль компании стала увеличиваться.

Однако через год количество клиентов стало уменьшаться. Хотя жалоб не было, но характер обслуживания перестал полностью удовлетворять клиентов. Прибыль компании пошла вниз.

Проанализируйте ситуацию. Оцените качество управленческого решения, оценивая качество основных процедур:

• информационная подготовка (наличие связей с другими компаниями и предложений клиентов),

• разработка вариантов управленческого решения (сколько рассматривалось управленческих решений),

• согласование вариантов (с кем согласовывалось),

• выбор одного варианта (был ли выбор),

• утверждение варианта управленческого решения (как шло утверждение),

• реализация управленческого решения (точная ли реализация по задуманному),

• контроль выполнения (имеется или неявно имеется),

• информирование (имеется или неявно имеется).

Как можно оценивать профессионализм при разработке и реализации управленческого решения?

Литература:

Основная:

1. Афоничкин А.И., Михаленко Д.Г. Управленческие решения в экономических системах: Учебник для вузов. - СПб.:Питер, 2009.

2. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

3. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001.

4. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. – 2009.

5. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: ОПС, 1998.

Дополнительная:

6. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. 2-е изд., испр. и доп. – СПб.:Издательство «Лань», 2002.

7. Литвак Б.Г. Управленческое решение. – М.: ЭКМОС, 1998.

8. Менеджмент: Учебник для вузов /Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. – 2-е изд., пепераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002.

9. Менеджмент: учебник / кол. авторов; под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2008.

10. Просветов Г.И. Управленческие решения: задачи и решения: Учебно-практическое пособие. – М.: Изд-во «Альфа – Пресс», 2009.

11. Управленческие решения: учебное пособие / Т.В. Гапоненко. – Ростов н/Д: Феникс, 2008.

12. Эффективное принятие решений/Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

Тема 5. Эффективность управленческих решений.

1. Понятие «эффективность» и «эффективность управленческих решений».

2. Основные показатели управленческой деятельности.

3. Критерии эффективности.

4. Методы оценки экономической эффективности.

5. Выделение управленческих решений по эффективности и качеству.

Вопросы для самоконтроля:

1. Охарактеризуйте понятия эффективности, результативности и производительности.

2. Рассмотрите различные критерии эффективности управленческих решений.

3. Какие вы знаете методы оценки экономической эффективности?

4. Рассмотрите взаимосвязь качества и эффективности управленческого решения.

Охарактеризуйте качественные, эффективные, оптимальные и супероптимальные решения.

Задание для самостоятельной работы.

1. Проанализируйте ситуацию и выберите лучший вариант управленческого решения.

По итогам года руководство компании обсуждало вопрос об увеличении дохода. На голосование вынесено три альтернативных управленческих решения:

• организовать дополнительные филиалы, поскольку по результатам маркетинговых исследований в выделенных городах имеется большой и долговременный спрос на продукцию компании,

• разобраться в производственной деятельности компании, снизить издержки и ужесточить технологическую дисциплину,

• улучшить условия работы персонала, стимулировать их производительность труда и творческую деятельность, за счет чего снизить непроизводительные расходы и усилить инт6еллектуальный и социальный потенциал компании.

Ориентировочные данные расчетов представим в таблице.

Таблица 1

параметры	Варианты решений
	1	2	3
Валовой доход, млн.руб.	150	100	170
Затраты, млн.руб.	120	90	140
Чистая прибыль, млн.руб.	30	20	40
Время реализации управленческого решения, мес	15	3	6
Социальная устойчивость	Средняя	Низкая	Высокая
Технологические перспективы	Высокие	Низкие	Средние

Оцените значение экономической эффективности для каждого решения по косвенному методу сопоставления различных вариантов.

Решение 1. Ээ = 0,4 х (30/120 – 20/90) х 100%.

Ээ = 1,1%

Решение 2. Ээ = …

Решение 3. Ээ = …

Проведите расчеты и сравнения и выберите наилучший вариант управленческого решения.

По значимости видов эффективности для рассматриваемой ситуации составить ранжировку эффективности (экономическая, технологическая, организационная, психологическая, социальная).

Литература:

Основная:

1. Афоничкин А.И., Михаленко Д.Г. Управленческие решения в экономических системах: Учебник для вузов. - СПб.:Питер, 2009.

2. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

3. Менеджмент: учебник / кол. авторов; под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2008.

4. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. – 2009.

5. Эффективное принятие решений/Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

Дополнительная:

6. Дорофеев В.Д., Шмелева А.И., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008.

7. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческого решения. – М.: НОУ МАЭП, ИИК «Калита», 2000.

8. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», ЭКМОС, 1998.

9. Принятие решений / К.Ленгтон; [пер. с англ. О.В. Мацака; под ред. Н.А. Ливинской]. – М.:Эксмо, 2007.

10. Смирнова Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие для студентов экономических колледжей и средних специальных учебных заведений. – М.: «Дашков и К», 2002.

11. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: ОПС, 1998.

Тема 6. Методы выработки управленческих решений.

1. Аналитический метод выработки управленческого решения.

2. Статистический метод выработки управленческого решения.

3. Матричный метод выработки управленческого решения.

4. Групповые методы выработки управленческих решений.

5. Экспертные методы выбора вариантов решений.

Вопросы для самоконтроля:

1. Дайте характеристику аналитических, статистических и матричных методов процесса подготовки и реализации управленческого решения.

2. Рассмотрите типовые модели процесса обдумывания проблемы.

3. Охарактеризуйте роль лидера группы в обсуждении проблемы.

4. Рассмотрите основные модели групповых методов выработки управленческих решений.

5. Какие примеры вы можете предоставить, используя принцип Парето?

6. Какие выводы для работы менеджера можно сделать на основании принципа Парето? Обоснуйте свои предложения.

7. Как определяют приоритет решаемых задач?

8. Кто такие «эксперты», и каковы обязательные условия проведения экспертизы?

9. Рассмотрите способы формирования экспертной комиссии.

10. Рассмотрите основные методы проведения экспертизы.

11. Представьте схемы реализации экспертных методов.

Задание для самостоятельной работы.

1.Выберите наиболее приемлемый вариант решения.

А) методом простой ранжировки, используя данные, представленные в таблице 2.

Таблица 2

Таблица оценок решений по показателям критериев

Б) методом оценочных сравнений в таблице 3

Таблица 3

Таблица оценок решений по показателям критериев

В) методом задания весовых коэффициентов в таблице 4

Таблица 4

Оценки решений по показателям критериев

2.Какие критерии могут использоваться для выбора варианта управленческого решения при экспертных методах?

2. Каковы основные составляющие и источники рисков?

3. Как можно выбрать предпочтительный вариант управленческих действий в условиях неопределенности?

4. Выделите управленческие действия, снижающие риск.

6.Чем и какие математические модели могут помочь руководителю в решении проблем?

7.Каковы основные этапы процедуры разработки и оптимизации решения методами моделирования?

8. Рассмотрите и сравните состав административных мероприятий в процессе разработки, согласования, принятия и утверждения управленческого решения.

9. Проанализируйте ситуацию.

В компании возник вопрос о необходимости подбора специалистов. Варианты решений были типовыми:

• дать объявление в газету (тогда возникает опасность, что придут претенденты с хорошими легендами не соответствующими реальности, либо будут информаторы из конкурирующих фирм),

• заключить контракт с ВУЗом, выпускники которого имеют хорошую подготовку, однако они неопытны и не приучены к ответственности,

• попытаться переманить к себе хороших сотрудников от конкурентов, однако это чревато конфликтами,

• увеличить нагрузку на собственных сотрудников, однако большая нагрузка снизит качество выполняемых функций, увеличит спешку,

• воспользоваться услугами посредника.

В качестве признаков выбраны:

• минимум времени и финансовых затрат на подбор персонала,

• стаж более 5 лет по специальности,

• возраст претендента от 25 до 40 лет,

• личностные качества, способствующие работе с клиентами (коммуникабельность, доброжелательность и пр.),

• сохранение устойчивого социально-психологического климата.

Проведите экспертную оценку пяти предложенных решений, для чего составьте таблицу оценки реализуемости признака в каждом управленческом решении.

Литература:

Основная:

1. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

2. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001.

3. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М., 2000.

4. Уткин Б.В., Балдин К.В. Современные информационные системы и технологии в экономике. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

5. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. – 2009.

Дополнительная:

6. Дорофеев В.Д., Шмелева А.И., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008.

7. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», ЭКМОС, 1998.

8. Менеджмент: учебник / кол. авторов; под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2008.

9. Принятие решений / К.Ленгтон; [пер. с англ. О.В. Мацака; под ред. Н.А. Ливинской]. – М.:Эксмо, 2007.

10. Просветов Г.И. Управленческие решения: задачи и решения: Учебно-практическое пособие. – М.: Изд-во «Альфа – Пресс», 2009.

11. Теория и практика управленческой деятельности / А.А. Урбанович – Минск: Современная школа, 2008.

Тема 7. Управленческие решения в условиях предпринимательства.

1. Понятие определенности и неопределенности при подготовке управленческих решений.

2. Основные составляющие и источники рисков.

3. Факторы, определяющие принятие управленческих решений в условиях риска.

4. Способы выбора предпочтительных вариантов управленческих решений в условиях неопределенностей.

5. Выработка управленческих решений в условиях определенности.

Вопросы для самоконтроля:

1. Что такое детерминированные управленческие решения? Приведите примеры.

2. Что такое вероятностные управленческие решения? Приведите примеры.

3. Когда и почему возникает «определенности» и «неопределенности» управленческих решений?

4. Дайте понятие информации.

5. Каковы основные показатели, присущие информации?

6. Существуют ли ситуации, когда оправдано субъективно принятое управленческое решение?

7. Как можно определить «достаточное» количество информации для принятия управленческого решения?

8. Чем информация отличается от других ресурсов организационной системы?

9. По каким признакам можно классифицировать управленческую информацию?

10. Что означает «служба информационного обеспечения предприятия»?

11. Какие параметры характеризуют потоки информации?

12. Каковы основные операции, проводимые с информацией?

13. Какие способы используют для оценки организации информационных потоков?

14. Перечислите основные задачи принятия решений в практике управления «в условиях определенности»?

15. Каковы базовые методы решения задач «в условиях определенности»?

Задание для самостоятельной работы.

1.Какие из перечисленных ниже источников проблем, ухудшающих позиции фирмы на рынке, являются, по вашему мнению, наиболее важными?

- жизнеспособность,

• успех,

• управление,

• продукт (рынок),

• финансовая система фирмы,

• воздействие окружающей среды,

• отсутствие гибкости в управлении.

Какие обстоятельства, помимо затронутых, могут играть важную роль в ухудшении позиций фирмы?

2. Какие из перечисленных ниже возможностей информационного обеспечения вы, как менеджер, использовали бы в первую очередь?

Хорошая информация позволяет:

• добиваться конкурентных преимуществ компании,

• снижать финансовый риск и опасность для имиджа компании,

• определять отношение потребителей к товарам и услугам компании,

• анализировать состояние внешней среды,

• координировать реализацию стратегии компании,

• оценивать рыночную деятельность компании,

• укреплять доверие к рекламе,

• получать поддержку руководства при принятии решений,

• повышать эффективность деятельности компании,

Что еще, помимо приведенного, обеспечивает для менеджера обстоятельная и своевременная информация?

3.Дополните примеры ошибок, возникающих при большом объеме неопределенностей по составляющим управленческой деятельности:

а)ошибки в организационной составляющей деятельности

- при выборе схемы организации процесса управления,

- при организации информационного поиска требуемых сведений,

б)ошибки в экономической составляющей деятельности

- при подготовке и реализации бизнес-плана компании в целом и ее подразделений,

- при выборе или подготовке структуры цены на продукцию,

в)ошибки в технологической составляющей

• при подготовке или выборе технологий управления организацией и ее подразделений,

• при выборе или подготовке методов при подготовке и реализации управленческих решений,

г)ошибки в социальной составляющей,

• при выборе или подготовке методики формирования социальных групп,

• при выборе или подготовке методики оценки персонала,

• при подготовке методики профессионального внутреннего обучения (умения, навыки и опыт),

д)ошибки в правовой составляющей деятельности

• при подготовке и реализации условий сделок и контрактов,

• при подготовке и реализации правовой политики отношений с клиентами и партнерами.

4. Руководитель компании решил подготовить решение о расширении торговой базы компании. Он поручил своим специалистам подготовить информацию для этого решения по следующим направлениям:

• результаты маркетингового анализа о возможном спросе,

• предложения о конкретной организационной форме торговой организации и требуемых специалистах,

• возможные контрагенты,

• возможные форс-мажорные ситуации,

• сроки осуществления такого расширения.

Рассмотрите, в каких типовых процедурах подготовки управленческого решения возможны существенные неопределенности для данной ситуации. Составьте набор ключевых неопределенностей и соответствующих им рисков.

5. Охарактеризуйте особенности управленческих решений, принимаемых в условиях предпринимательства.

Литература:

Основная:

1. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческого решения. – М.: НОУ МАЭП, ИИК «Калита», 2000.

2. Менеджмент: учебник / кол. авторов; под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2008.

3. Теория принятия решений: учебник/А.И. Орлов. – М.: Изд-во «Экзамен», 2006.

4. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. – 2009.

Дополнительная:

5. Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. Принятие управленческих решений. – М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2001.

6. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. 2-е изд., испр. и доп. – СПб.:Издательство «Лань», 2002.

7. Дорофеев В.Д., Шмелева А.И., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008.

8. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», ЭКМОС, 1998.

9. Принятие решений / К.Ленгтон; [пер. с англ. О.В. Мацака; под ред. Н.А. Ливинской]. – М.:Эксмо, 2007.

10. Просветов Г.И. Управленческие решения: задачи и решения: Учебно-практическое пособие. – М.: Изд-во «Альфа – Пресс», 2009.

11. Управленческие решения: учебное пособие / Т.В. Гапоненко. – Ростов н/Д: Феникс, 2008.

Тема 8. Человеческий фактор в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

1. Управленческий цикл и психическая напряженность в управленческом цикле.

2. Стадии управленческого цикла.

3. Характеристики стресса.

Вопросы для самоконтроля:

1. Дайте понятие управленческого цикла.

2. Выделите и охарактеризуйте основные стадии управленческого цикла.

3. Опишите особенности поведения руководителя-профессионала на каждой стадии управленческого цикла.

Задание для самостоятельной работы.

1.Практика показывает, что наибольший успех при решении управленческих проблем достигается за счет объединения усилий группы людей или коллективов. Рассмотрите ниже перечисленные требования по вопросам кооперации. Определите с чем вы согласны и какие еще требования, предпосылки необходимы, чтобы конечный результат совместного труда был бы максимальным?

Требования:

• цель совместной работы должна быть понятна и ясна всем участникам,

• партнерам по возможности должны быть знакомы задачи друг друга,

• в процессе работы должны быть хорошее взаимопонимание и свободный обмен информацией,

• никто не должен настаивать на своем варианте решения, надо быть готовым пойти на компромисс в пользу другого решения, обещающего успех,

• необходимы общие для всех правила игры,

• сильные стороны партнеров важнее для совместного дела, чем слабые, поэтому первые необходимо скомбинировать, а вторые нейтрализовать,

• вся информация должна поступать координатору, чтобы можно было сразу передать ее всем заинтересованным лицам,

• мешает кооперации тот, кто хочет добиться для себя выгоды за счет других участников,

• каждый отвечает за свой участок работы, надежность и соблюдение сроков,

• в случае удачи следует поощрять всех, имеющих отношение к данной работе,

• все должны быть ознакомлены с типовыми условиями совместной работы (бюджет, предписания, сроки и др.),

• если решения принимаются не совместно, они должны быть всем понятны и соответственно обоснованны.

Какую менеджер должен провести организационную подготовку для совместной работы сотрудников, чтобы гарантировать успех?

Литература:

Основная:

1. Афоничкин А.И., Михаленко Д.Г. Управленческие решения в экономических системах: Учебник для вузов. - СПб.:Питер, 2009.

2. Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. Принятие управленческих решений. – М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2001.

3. Красовский Ю.Д.: Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999.

4. Менеджмент: учебник / кол. авторов; под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2008.

Дополнительная:

5. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», ЭКМОС, 1998.

6. Менеджмент: Учебник для вузов /Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. – 2-е изд., пепераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002.

7. Просветов Г.И. Управленческие решения: задачи и решения: Учебно-практическое пособие. – М.: Изд-во «Альфа – Пресс», 2009.

8. Смирнова Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие для студентов экономических колледжей и средних специальных учебных заведений. – М.: «Дашков и К», 2002.

9. Эффективное принятие решений/Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

10. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: ОПС, 1998.

Тема 9. Организационное поведение в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

1. Восприятие информации, и ее выборочное использование.

2. Процесс принятия управленческих решений.

3. Ошибки руководителя в процессе принятия управленческих решений.

4. Реализация управленческого решения.

5. Индивидуально-психологические особенности работников.

Вопросы для самоконтроля:

1.От чего зависит восприятие информации и ее выборочное использование в процессе реализации управленческого решения?

2.Выделите и охарактеризуйте основные типы делового поведения.

3.От чего зависит процесс принятия управленческих решений?

4. Что необходимо учитывать руководителю в поведении работников в процессе реализации управленческого решения?

5. Какие можно выделить способы поведения работников в их «деловых связках»?

6. Какие индивидуально-психологические особенности работников могут проявляться при реализации управленческих решений?

7. Охарактеризуйте типы коммуникативного поведения руководителя.

Задание для самостоятельной работы.

1.Из перечисленного ниже выделите те качества человека, которые способствуют увеличению паники в процессе подготовки и реализации управленческих решений:

• сила воли (слабая или сильная),

• эмоции (уравновешенные и неуравновешенные),

• темперамент (холерики, меланхолики, сангвиники, флегматики),

• внушаемость (сильное или слабое воздействие на психику внешних сил),

• уровень профессионализма (высокий, низкий),

• опыт работы (большой или малый),

• ответственность (преимущественно технологическая или гуманитарная),

• здоровье (слабое или сильное),

• страх (сильная либо слабая отрицательная реакция на неприятную ситуацию),

• характер внимания (устойчивость, количество запечатленных объектов, количество запоминаемых разнотипных объектов, малая или большая скорость переключения),

• рискованность (оправданная или нет),

• тип мышления (эвристический или алгоритмический),

• целенаправленность (четкая либо хаотичная).

Литература:

Основная:

1. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

2. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. 2-е изд., испр. и доп. – СПб.:Издательство «Лань», 2002.

3. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческого решения. – М.: НОУ МАЭП, ИИК «Калита», 2000.

4. Красовский Ю.Д.: Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999.

Дополнительная:

5. Дорофеев В.Д., Шмелева А.И., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008.

6. Менеджмент: учебник / кол. авторов; под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2008.

7. Принятие решений / К.Ленгтон; [пер. с англ. О.В. Мацака; под ред. Н.А. Ливинской]. – М.:Эксмо, 2007.

8. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М., 2000.

9. Теория принятия решений: учебник/А.И. Орлов. – М.: Изд-во «Экзамен», 2006.

10. Теория и практика управленческой деятельности / А.А. Урбанович – Минск: Современная школа, 2008.

11. Эффективное принятие решений/Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

Тема 10. Поддержка принятия управленческих решений и ответственность руководителя за их реализацию.

1. Официальные виды ответственности.

2. Характеристики категорий руководителей, отличающихся различной спецификой переработки информации.

3. Характеристики типов управленческих решений и главные формы их поддержки.

Вопросы для самоконтроля:

1.Что предполагает контроль организации исполнения управленческого решения?

2.Что входит в оценку по результатам исполнения управленческого решения?

3.В чем может проявляться индивидуально-психологическая несовместимость руководителя и работника?

4.Можно ли найти факторы, которые приведут к сглаживанию противоречий между различными типами поведения работников и руководителя и какие?

Задание для самостоятельной работы.

1.Рассмотрите перечисленные в тексте формы ответственности руководителя за принятое и реализованное управленческое решение и постройте схему приоритетов.

2.Рассмотрите систему поддержки принятия управленческих решений.

3.Что включает в себя понятие управления по результатам и каковы параметры оценки?

Литература:

Основная:

1. Афоничкин А.И., Михаленко Д.Г. Управленческие решения в экономических системах: Учебник для вузов. - СПб.:Питер, 2009.

2. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. 2-е изд., испр. и доп. – СПб.:Издательство «Лань», 2002.

3. Красовский Ю.Д.: Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999.

4. Уткин Б.В., Балдин К.В. Современные информационные системы и технологии в экономике. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Дополнительная:

5. Дорофеев В.Д., Шмелева А.И., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008.

6. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческого решения. – М.: НОУ МАЭП, ИИК «Калита», 2000.

7. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», ЭКМОС, 1998.

8. Менеджмент: Учебник для вузов /Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. – 2-е изд., пепераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002.

9. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М., 2000.

10. Теория принятия решений: учебник/А.И. Орлов. – М.: Изд-во «Экзамен», 2006.

11. Теория и практика управленческой деятельности / А.А. Урбанович – Минск: Современная школа, 2008.

12. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: ОПС, 1998.

III. Перечень примерных контрольных вопросов и заданий для самостоятельной работы Вопросы и задания для самоконтроля.

1. Рассмотрите различные критерии эффективности управленческих решений.

2. Рассмотрите основные модели групповых методов выработки управленческих решений.

3. Какие выводы для работы менеджера можно сделать на основании принципа Парето? Обоснуйте свои предложения.

4. Кто такие «эксперты», и каковы обязательные условия проведения экспертизы?

5. Какие критерии могут использоваться для выбора варианта управленческого решения при экспертных методах?

6. Как можно выбрать предпочтительный вариант управленческих действий в условиях неопределенности?

7. Что такое детерминированные управленческие решения? Приведите примеры.

8. Чем информация отличается от других ресурсов организационной системы?

9. Какие способы используют для оценки организации информационных потоков?

10. Выделите и охарактеризуйте основные стадии управленческого цикла.

11. Какие индивидуально-психологические особенности работников могут проявляться при реализации управленческих решений?

12. Что входит в оценку по результатам исполнения управленческого решения?

13. Можно ли найти факторы, которые приведут к сглаживанию противоречий между различными типами поведения работников и руководителя и какие?

14. Охарактеризуйте качественные, эффективные, оптимальные и супероптимальные решения.

15. Дайте понятие коммуникации и коммуникативного поведения руководителя.

16. Что такое управленческий цикл?

17. Что такое поток информации, и каковы его характеристики?

18. Дайте понятие «определенности» и «неопределенности» управленческих решений.

19. Назовите управленческие действия, снижающие риски.

20. Охарактеризуйте понятие эффективности.

21. Составьте схему технологии разработки управленческих решений, основываясь на следующих операциях:

- анализ проблемы или выяснение поставленной задачи,

- формирование альтернатив,

- оценка альтернатив,

- юридическое оформление решения и доведение его до исполнителей,

- упорядочение альтернатив,

- оценка фактической эффективности реализованного решения,

- принятие решения,

- контроль исполнения сбалансированного и доведенного решения,

- выбор очередной проблемы для решения или получение новой задачи для исполнения.

22. Проанализируйте ситуацию.

В компании возник вопрос о необходимости подбора специалистов. Варианты решений были типовыми:

• дать объявление в газету (тогда возникает опасность, что придут претенденты с хорошими легендами не соответствующими реальности, либо будут информаторы из конкурирующих фирм),

• заключить контракт с ВУЗом, выпускники которого имеют хорошую подготовку, однако они неопытны и не приучены к ответственности,

• попытаться переманить к себе хороших сотрудников от конкурентов, однако это чревато конфликтами,

• увеличить нагрузку на собственных сотрудников, однако большая нагрузка снизит качество выполняемых функций, увеличит спешку,

• воспользоваться услугами посредника.

В качестве признаков выбраны:

• минимум времени и финансовых затрат на подбор персонала,

• стаж более 5 лет по специальности,

• возраст претендента от 25 до 40 лет,

• личностные качества, способствующие работе с клиентами (коммуникабельность, доброжелательность и пр.),

• сохранение устойчивого социально-психологического климата.

Проведите экспертную оценку пяти предложенных решений, для чего составьте таблицу оценки реализуемости признака в каждом управленческом решении.

24.Какие из перечисленных ниже источников проблем, ухудшающих позиции фирмы на рынке, являются, по вашему мнению, наиболее важными?

- жизнеспособность,

• успех,

• управление,

• продукт (рынок),

• финансовая система фирмы,

• воздействие окружающей среды,

• отсутствие гибкости в управлении.

Какие обстоятельства, помимо затронутых, могут играть важную роль в ухудшении позиций фирмы?

25. Какие из перечисленных ниже возможностей информационного обеспечения вы, как менеджер, использовали бы в первую очередь?

Хорошая информация позволяет:

• добиваться конкурентных преимуществ компании,

• снижать финансовый риск и опасность для имиджа компании,

• определять отношение потребителей к товарам и услугам компании,

• анализировать состояние внешней среды,

• координировать реализацию стратегии компании,

• оценивать рыночную деятельность компании,

• укреплять доверие к рекламе,

• получать поддержку руководства при принятии решений,

• повышать эффективность деятельности компании,

Что еще, помимо приведенного, обеспечивает для менеджера обстоятельная и своевременная информация?

26.Дополните примеры ошибок, возникающих при большом объеме неопределенностей по составляющим управленческой деятельности:

а) ошибки в организационной составляющей деятельности

- при выборе схемы организации процесса управления,

- при организации информационного поиска требуемых сведений,

б) ошибки в экономической составляющей деятельности

- при подготовке и реализации бизнес-плана компании в целом и ее подразделений,

- при выборе или подготовке структуры цены на продукцию,

в) ошибки в технологической составляющей

• при подготовке или выборе технологий управления организацией и ее подразделений,

• при выборе или подготовке методов при подготовке и реализации управленческих решений,

г) ошибки в социальной составляющей,

• при выборе или подготовке методики формирования социальных групп,

• при выборе или подготовке методики оценки персонала,

• при подготовке методики профессионального внутреннего обучения (умения, навыки и опыт),

д) ошибки в правовой составляющей деятельности

• при подготовке и реализации условий сделок и контрактов,

• при подготовке и реализации правовой политики отношений с клиентами и партнерами.

27. Руководитель компании решил подготовить решение о расширении торговой базы компании. Он поручил своим специалистам подготовить информацию для этого решения по следующим направлениям:

• результаты маркетингового анализа о возможном спросе,

• предложения о конкретной организационной форме торговой организации и требуемых специалистах,

• возможные контрагенты,

• возможные форс-мажорные ситуации,

• сроки осуществления такого расширения.

Рассмотрите, в каких типовых процедурах подготовки управленческого решения возможны существенные неопределенности для данной ситуации. Составьте набор ключевых неопределенностей и соответствующих им рисков.

28.Практика показывает, что наибольший успех при решении управленческих проблем достигается за счет объединения усилий группы людей или коллективов. Рассмотрите ниже перечисленные требования по вопросам кооперации. Определите, с чем вы согласны и какие еще требования, предпосылки необходимы, чтобы конечный результат совместного труда был бы максимальным?

Требования:

• цель совместной работы должна быть понятна и ясна всем участникам,

• партнерам по возможности должны быть знакомы задачи друг друга,

• в процессе работы должны быть хорошее взаимопонимание и свободный обмен информацией,

• никто не должен настаивать на своем варианте решения, надо быть готовым пойти на компромисс в пользу другого решения, обещающего успех,

• необходимы общие для всех правила игры,

• сильные стороны партнеров важнее для совместного дела, чем слабые, поэтому первые необходимо скомбинировать, а вторые нейтрализовать,

• вся информация должна поступать координатору, чтобы можно было сразу передать ее всем заинтересованным лицам,

• мешает кооперации тот, кто хочет добиться для себя выгоды за счет других участников,

• каждый отвечает за свой участок работы, надежность и соблюдение сроков,

• в случае удачи следует поощрять всех, имеющих отношение к данной работе,

• все должны быть ознакомлены с типовыми условиями совместной работы (бюджет, предписания, сроки и др.),

• если решения принимаются не совместно, они должны быть всем понятны и соответственно обоснованны.

Какую менеджер должен провести организационную подготовку для совместной работы сотрудников, чтобы гарантировать успех?

III. Примерный перечень вопросов для зачета.

1. Понятие управленческого решения.

2. Каково место управленческого решения в процессе управления.

3. Как управленческие решения влияют на интересы компании?

4. Рассмотрите управленческое решение как процесс и как явление.

5. Что отличает управленческие решения от решений, принимаемых в частной жизни?

6. Что такое функциональная направленность управленческих решений?

7. Как можно классифицировать управленческие решения?

8. Каковы основные элементы управленческого решения?

9. Какими качествами должно обладать каждое управленческое решение?

10. Опишите процесс и этапы формирования решений.

11. Что можно назвать благоприятной средой для управленческого решения?

12. Рассмотрите типовые графические формы представления данных.

13. Дайте определение цели, какое место они занимают в процессе подготовки управленческих решений?

14. Перечислите и охарактеризуйте методы формирования множества альтернатив решений управленческих задач.

15. Дайте понятие качества и эффективности управленческого решения.

16. Какие условия обеспечивают качество и эффективность управленческого решения?

17. Основные составляющие качества управленческого решения.

18. Назовите процедуры и операции, чье качество определяет к качеству процесса подготовки и реализации управленческих решений.

19. Охарактеризуйте понятия эффективности, результативности и производительности.

20. Какие вы знаете методы оценки экономической эффективности?

21. Рассмотрите взаимосвязь качества и эффективности управленческого решения.

22. Как можно оценивать профессионализм при разработке и реализации управленческого решения?

23. Дайте характеристику аналитических, статистических и матричных методов процесса подготовки и реализации управленческого решения.

24. Рассмотрите типовые модели процесса обдумывания проблемы.

25. Охарактеризуйте роль лидера группы в обсуждении проблемы.

26. Какие примеры вы можете предоставить, используя принцип Парето?

27. Как определяют приоритет решаемых задач?

28. Рассмотрите способы формирования экспертной комиссии.

29. Рассмотрите основные методы проведения экспертизы.

30. Представьте схемы реализации экспертных методов.

31. Каковы основные составляющие и источники рисков?

32. Выделите управленческие действия, снижающие риск.

33. Чем и какие математические модели могут помочь руководителю в решении проблем?

34. Каковы основные этапы процедуры разработки и оптимизации решения методами моделирования?

35. Рассмотрите и сравните состав административных мероприятий в процессе разработки, согласования, принятия и утверждения управленческого решения.

36. Что такое вероятностные управленческие решения? Приведите примеры.

37. Когда и почему возникает «определенности» и «неопределенности» управленческих решений?

38. Дайте понятие информации.

39. Каковы основные показатели, присущие информации?

40. Существуют ли ситуации, когда оправдано субъективно принятое управленческое решение?

41. Как можно определить «достаточное» количество информации для принятия управленческого решения?

42. По каким признакам можно классифицировать управленческую информацию?

43. Что означает «служба информационного обеспечения предприятия»?

44. Какие параметры характеризуют потоки информации?

45. Каковы основные операции, проводимые с информацией?

46. Перечислите основные задачи принятия решений в практике управления «в условиях определенности»?

47. Каковы базовые методы решения задач «в условиях определенности»?

48. Дайте понятие управленческого цикла.

49. Опишите особенности поведения руководителя-профессионала на каждой стадии управленческого цикла.

50. От чего зависит восприятие информации, и ее выборочное использование в процессе реализации управленческого решения?

51. Выделите и охарактеризуйте основные типы делового поведения.

52. От чего зависит процесс принятия управленческих решений?

53. Что необходимо учитывать руководителю в поведении работников в процессе реализации управленческого решения?

54. Какие можно выделить способы поведения работников в их «деловых связках»?

55. Охарактеризуйте типы коммуникативного поведения руководителя.

56. Что предполагает контроль организации исполнения управленческого решения?

57. В чем может проявляться индивидуально-психологическая несовместимость руководителя и работника?

58. Охарактеризуйте стрессовое состояние личности и его влияние на процесс принятия и реализации управленческого решения.

ТЕСТЫ.

Тема 1. Общая характеристика проблем управления и разработки решения.

1. Имеются фрагменты текстов решений:

• Начальнику отдела кадров принять на трехмесячную стажировку Иванову А.В.,

• Ветеринару зоопарка увеличить количество калорий в рационе питания лошадей,

• Технолога Сидорову А.А. направить в командировку в ТД «Луч» с 1 февраля по 24 февраля 2008 года,

• Инженер Петров К.Н. принял решение о новом маршруте проезда к отдаленному филиалу предприятия,

• Главный бухгалтер Вихрева Н.В. приняла решение о смене места работы,

• Группе контроля сформировать группу для ведения полного и достоверного учета и составления отчетности о результатах деятельности предприятия,

• Инспектор отдела кадров разработала новый порядок архивации документов,

• Отделу внутреннего аудита провести внеплановую проверку правильности использования руководителями среднего и низового звена управленческих технологий,

• Отделу обучения в сентябре 2009 года провести переподготовку руководства высшего и среднего звена компании в области управления качеством,

• Начальнику информационного отдела создать базу данных о текущих и потенциальных клиентах и поставщиках компании.

Какие из приведенных фрагментов текстов относятся к управленческим решениям?

Объясните свой выбор.

Приведите свои примеры решений, выделяя среди них управленческие.

Тема 2.Информационное пространство организации.

2. В предоставленных ниже тестах выберите правильные варианты ответа:

а) информация, которая используется при реализации решений, является:

• исходной,

• организационной,

• регулирующей,

• учетно-контрольной,

• ознакомительной?

б) искажение смысла информации происходит по следующим причинам:

• различия в восприятии,

• различия в статусе работников,

• из-за особенностей языка,

• особенностей характера?

в) чем определяется эффективность коммуникационной сети организации:

• быстротой передачи сообщений по назначению,

• степенью сохранения адекватности информации,

• принятием членами организации данной коммуникационной сети,

• использованием технических средств обработки и передачи информации?

Тема 3. Формирование среды реализации управленческого решения.

3. а) внутренней называется информация:

• о целях и задачах организации,

• о структуре организации,

• об используемых технологиях в данной организации,

• о людях, работающих в данной организации,

• все ответы верны?

б) что относится к источникам получения информации:

• опыт руководителя,

• данные экспертной комиссии,

• интуиция руководителя,

• анализ прошлого опыта,

• все ответы верны?

е) ограничение множества альтернатив управленческого решения может быть связано:

• с нехваткой финансов,

• с ограниченным количеством привлеченного персонала,

• с ограничениями во времени,

• с нехваткой технических средств получения и обработки информации,

• с отсутствием необходимого объема информации,

• с индивидуальными чертами характера руководителя?

ж) информационное пространство фирмы ограничивается:

• внешней средой организации,

• существующим в организации порядком делегирования полномочий,

• эффективностью коммуникаций,

• централизацией власти,

• личными предпочтениями руководителя?

ТЕМА 4. Качество управленческих решений.

4. Что из перечисленного не обеспечивает эффективности управленческого решения:

А) целевая направленность,

Б) директивность,

В) принятие решения большинством,

Г) адресность?

ТЕМА 5. Эффективность управленческих решений.

5. Что является лишним в приведенном ниже перечне решений:

- качественные,

- некачественные,

- эффективные,

- оптимальные,

- неоптимальные,

- супероптимальные.

ТЕМА 6. Методы выработки управленческих решений.

6. а) Приоритет решаемых задач определяется, опираясь на:

- ABC – анализ,

- модель семикратного поиска,

- уровни разрешения проблемы,

- модель «Lots».

б) Синектика – это…

- профессиональный мозговой штурм,

- количественная оценка информации.

в) Приоритет решаемых задач делится на три группы по их значимости согласно:

- «правилу Парето»,

- принципу Эйзенхауэра.

ТЕМА 7. Управленческие решения в условиях предпринимательства.

7.а) Поток информации характеризуется следующими параметрами:

- форма предоставления,

- интенсивность,

- стабильность,

- отношение сотрудников.

б) К рискам при реализации управленческого решения относятся:

- информационная подготовка,

- организация выполнения,

- контроль выполнения.

ТЕМА 8. Человеческий фактор в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

8. К стадиям управленческого цикла не относится:

- сбор и оценка информации,

- принятие решения,

- профессиональное самоопределение,

- передача решения для исполнения,

- оценка психической напряженности.

Тема 9. Организационное поведение в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

9. а) Контроль организации исполнения управленческого решения может быть:

- детальный,

- факторный,

- индивидуальный,

- формализованный,

- персонализованный,

- абстрактный.

б) Восприятие информации и ее выборочное использование не зависит от:

- врожденных особенностей мозга отражать информацию (быстрее или медленнее, детально или в целом, рационально или эмоционально),

- собственного кода восприятия информации (оптимистический, реалистический, пессимистический),

- типовые коды, характерные для разных полов (например, у женщин большая скорость восприятия информации; информация воспринимается женщинами более емко по содержанию; женский мозг в восемь раз быстрее наполняется отрицательной информацией, сигнализируя об опасности; женщины-руководители менее склонны к риску, более насторожено относятся к переменам);

- объективности предоставленной информации.

Тема 10. Поддержка принятия управленческих решений и ответственность руководителя за их реализацию.

10. а) Официальные виды ответственности разделяются на:

- технологический вид,

- гуманитарный вид,

- аналитический вид,

- статистический.

б) К гуманитарному виду ответственности не относится:

- социальная ответственность,

- экологическая ответственность,

- материальная ответственность,

- административная ответственность,

- этическая ответственность,

- дисциплинарная.

VI. Учебно-методическое обеспечение курса

Рекомендуемая литература

1. Афоничкин А.И., Михаленко Д.Г. Управленческие решения в экономических системах: Учебник для вузов. - СПб.:Питер, 2009.

2. Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. Принятие управленческих решений. – М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2001.

3. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

4. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. 2-е изд., испр. и доп. – СПб.:Издательство «Лань», 2002.

5. Дорофеев В.Д., Шмелева А.И., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008.

6. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческого решения. – М.: НОУ МАЭП, ИИК «Калита», 2000.

7. Красовский Ю.Д.: Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999.

8. Литвак Б.Г. Управленческое решение. – М.: ЭКМОС, 1998.

9. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», ЭКМОС, 1998.

10. Менеджмент: Учебник для вузов /Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. – 2-е изд., пепераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002.

11. Менеджмент: учебник / кол. авторов; под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2008.

12. Принятие решений / К.Ленгтон; [пер. с англ. О.В. Мацака; под ред. Н.А. Ливинской]. – М.:Эксмо, 2007.

13. Просветов Г.И. Управленческие решения: задачи и решения: Учебно-практическое пособие. – М.: Изд-во «Альфа – Пресс», 2009.

14. Смирнова Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие для студентов экономических колледжей и средних специальных учебных заведений. – М.: «Дашков и К», 2002.

15. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001.

16. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М., 2000.

17. Теория принятия решений: учебник/А.И. Орлов. – М.: Изд-во «Экзамен», 2006.

18. Теория и практика управленческой деятельности / А.А. Урбанович – Минск: Современная школа, 2008.

19. Управленческие решения: учебное пособие / Т.В. Гапоненко. – Ростов н/Д: Феникс, 2008.

20. Уткин Б.В., Балдин К.В. Современные информационные системы и технологии в экономике. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

21. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. – 2009.

22. Эффективное принятие решений/Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

23. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: ОПС, 1998.