5. Технологии управления организационным развитием
Реструктуризация компании (рис. 12) - это управление изменениями под воздействием смены рыночной конъюнктуры. Ее целью является поддержание оптимального соответствия организационно-функциональной модели компании и ее стратегии (в первую очередь продуктовой).
Текущая стратегия определяет существующий бизнес - потенциал и, как следствие, функционал компании. С учетом сложившейся схемы ответственности за бизнесы и функции в компании имеется исходная организационно-функциональная модель сегодняшнего дня. Изменение конъюнктуры рынка порождает перспективную стратегию. Соответственно возникает новый набор продуктов и функций, который формирует организационно-функциональную модель завтрашнего дня. Тогда реструктуризация, как форма организационного развития, представляет собой программу перехода от исходной к перспективной организационно-функциональной модели. Основными моментами такой программы будет расширение (сокращение), слияние (разделение) функций и звеньев, а также перераспределение зон ответственности.
Реинжиниринг бизнес процессов (рис. 13) - это кардинальное изменение бизнес процессов на основе пересмотра базовых постулатов организации этих процессов под воздействием технологических прорывов, в том числе, в области информационных технологий. Реинжиниринг способен обеспечить радикальное повышение эффективности бизнеса. Примером может служить принципиально новая схема организации сбыта через Интернет - электронная торговля. При этом радикально меняется традиционное представление о том, что для организации торгового бизнеса необходимо как минимум иметь товар, место продажи, персонал. Для электронной торговли вполне достаточно выставить на сайт каталог продукции и организовать прием заявок с отгрузкой товара со склада производителя.
Таким образом, эффективное управление организационным развитием компании невозможно без правильного понимания ее взаимодействия с внешней средой и точного знания относительно устройства самой компании.
Организационное бизнес - моделирования представляется оптимальным подходом для решения этой задачи
6. Модели организационного развития предприятия
Существуют различные модели организационного поведения и развития. Общим в них является то, что для организаций, как и для продуктов/услуг существуют свои жизненные циклы. Как и в случае продуктов, жизненные циклы для различных типов организаций могут быть разными. Определенный интерес представляют собой модели, обобщающие основные этапы жизненных циклов.
Для правильного организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели. Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. Существует как минимум десять моделей развития организаций, созданных в разное время и все они появились в Америке в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений. Кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения.
Структурно-ситуационная модель сформировалась во второй половине 60-х годов в рамках ситуационного подхода, основные разработчики Дж. Лорш, П. Лоуренс, Дж. Томпсон.
Она представляет собой рационально-искусственную, экзогенную, балансовую, адаптивную модель организационного развития. В рамках указанной модели предприятие трактуется как сложная искусственная система, состоящая из разнородных, относительно автономных частей, стремящихся к балансу со «своими» фрагментами среды (в зависимости от структурного подразделения предприятия такими фрагментами могут быть: рынок товаров и услуг, рынок технологий, рынок рабочей силы и т.д.). Подобная дифференцированная адаптация (пассивно-рациональная адаптация частей предприятия к состоянию внешней среды) может быть рассмотрена как источник изменения форм и структуры, создающей проблему интеграции в организации, что в свою очередь ведёт к появлению новых структур.
Организационное развитие предприятия, в таком случае, представляется как продукт сознательного приспособления структуры к требованиям внешней среды и определяется нововведениями. В целом такую стратегию можно охарактеризовать как стратегию «исправления ошибок». Главным образом это характеризуется тем, что управленческое звено структуры включается на этапе возникновения проблем, источником которых рассматривается неуправляемая внешняя среда. На этапе внедрения управленческих решений, последние согласовываются с потребностями персонала предприятия. Эффективность персонала определяет краткосрочную внутреннюю политику предприятия, но не рассматривается как фактор, значительно влияющий на формирование стратегии организационного развития последнего. Эффективность персонала, по нашему мнению, определяется уровнем удовлетворения его потребностей, интересов и являясь индикатором управленческой деятельности, включает определённое число взаимосвязанных компонентов, которые можно обозначить в рамках экономической и социальной эффективности.
Инновационная модель организационного развития предприятия сформировалась к началу 70-х годов (М. Киртон, С. М. Сигел, И. Ансофф, Ч. Арджирис, Р. Данкан), являясь рационально-искусственной, экзогенно-эндогенной, балансовой, адаптирующей, предусматривает возможность изменений не только внутренней, но и внешней среды предприятия.
В рамках данной модели предприятие трактуется как искусственно-рациональная, инструментальная, созданная под цель система, постоянно реконструируемая под решение новых задач и рассматриваемая через призму внедрения новшеств.
В целом, представители инновационной модели рассматривают предприятие как достаточно пластичную систему, особенно следует подчеркнуть, что организационная культура предприятия рассматривается как пассивный компонент организационного развития, который чаще всего приходится преодолевать в процессе реализации стратегических целей предприятия, нежели использовать его как оптимизирующий инструмент, учитывать движущим фактором. В широком смысле, инновационная модель подразумевает совокупность рационалистических концепций, согласно которым организационное развитие предприятия – рационально спланированный, сознательно вызванный и контролируемый процесс структурных изменений.
Необходимо выделить две интерпретации указанной модели, зависимые от источника изменений на предприятии: 1) эндогенные, в которой источник – внутренняя среда предприятия; 2) экзогенные, в основе которой рассматривается динамика внешней среды.
К разработчикам первого типа можно отнести: М. Киртона, С. М. Сигела, У. Ф. Кэмеррера. Авторы связывают структурные изменения с реализацией некоего проекта, являющегося результатом неудовлетворённости руководящего звена предприятия состоянием внутренней среды, результатом деятельности или конфликтов внутри предприятия. Второй тип разработан И. Ансоффом, Ч. Арджирисом, Р. Данканом, Р. Залтманом, которые видят основной источник формирования проекта и стратегии структурных изменений в изменении внешней среды. Изменения среды предполагают выработку новой стратегии, предусматривающей смену рынков, типа выпускаемого продукта, а также изменение системы ориентиров деятельности, контроля за их осуществлением.
В рамках инновационной модели есть смысл отметить теорию ресурсной зависимости как детально более разработанную версию экзогенно-инновационных моделей. Здесь инновационная логика сочетается с инвайронментальной ориентацией, опирается на положения теории обмена. Эта теория нашла широкое применение в практике управления и явилась основой таких подходов к проблематике организационного развития, как концепция стратегического управления (Дж. Пфеффер, Г. Саланчик). При разработке модели исходным является предположение, что условием функционирования предприятия является её взаимодействие с определёнными частями окружающей среды, обмен ресурсами. Способ обеспечения баланса выражается через: 1) механизм рационального, не пассивного приспособления предприятия к среде (адаптация); 2) изменения, сознательно и намеренно вносимые предприятием в состояние среды (адаптированные среды).
Кроме указанной, в рамках инновационной модели следует отметить также теорию случайностных трансформаций. Её разработчики отмечали, что не существует жёсткой связи между требованиями внешней (или внутренней) среды и осуществлёнными структурными изменениями, хотя изменения на предприятии могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами.
В контексте эффективности персонала, конфигурация внешней среды представляется как смена приоритетов деятельности (функциональных обязанностей персонала), смена технологий, изменение системы найма работников. Внутренняя среда модифицируется через системы взаимодействия с персоналом и изменение организационной структуры предприятия.
Селекционная модель отличительной особенностью имеет ориентацию организационного развития предприятия на внешнюю среду, когда эффективность персонала рассматривается как средство адаптации предприятия к внешней среде. Основные представители – Х. Олдрих, Дж. Пфеффер, М. Ханнон, Дж. Фримен, Г. Кэррол.
Данная модель, являясь экзогенно-эндогенной, рационально-естественной, эволюционной, адаптивной, стратегически-исторической, рассматривает процессы адаптации и селекции во взаимосвязи. Так, по мнению авторов, адаптационное обучение индивидов предусматривает отбор среди определённых образцов и поведенческих вариаций, адаптация же на уровне организационной популяции предполагает отбор среди членов популяции.
Селекционная модель реализуется в двух версиях. Первая, трёхступенчатая фокусно-селекционная модель, заложенная Алчианом и Кэмбеллом и детально разработанная Олдрихом и Пфеффером.
Организационное развитие представлено как случайностно-селекционный процесс, протекающий на уровне единичного предприятия. Модель обозначена как трёхступенчатая в связи с представлением авторов о стадийности процесса организационного развития предприятия. На первой фазе осознаётся невозможность использовать ранее выработанные образцы в новой ситуации. На данном этапе создаётся «единый фонд изменений предприятия». На следующей стадии, которая обозначается как селекционная, происходит дифференцированный отбор из фонда тех образцов, которые обеспечивают оптимальное взаимодействие предприятия со средой. На последнем этапе отобранные образцы закрепляются в структуре предприятия.
Вторая версия селекционной модели представлена как поауляционно-селекционная. Разработчики (М. Ханнон, Дж. Фримен, Г. Кэррол) подчёркивают экзогенный источник структурных изменений, уделяется внимание консерватизму внутренней среды и её роли в процессе организационного развития предприятия. В качестве единицы анализа выступает не фокусная перспектива (единичное предприятие), а организационная популяция (вся совокупность предприятий).
Одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов разработана А. Даун: в 1967 (“Движущие силы роста”). После описания четырех различных путей возникновения комитетов, он предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения “порога выживания”. Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.
Г. Липпитт и У. Шмидт в 1967 разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе (“Управленческое участие”). Они переложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.
Б. Скотт в 1971г. создал модель, которая описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности (“Стратегия и структура”). Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет - “шоу одного человека”) до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов. У. Торберт в 1974 г в созданной им модели организационное развитие тесно связывает с развитием чувства общности персонала. (“Ментальность членов организации”). Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.
Ф.Лиден в работе “Функциональные проблемы” (1975 г) считает, что на стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения).. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Ф Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.
Д.Кац и Р.Кан строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы (“Организационная структура”,1978 г.), социальные организации стали рассматривать как “открытые” системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой.
Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации. Р.Куинн и К. Камерон в 1983 году предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели (“Интегративная модель”). Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.
К числу наиболее известных относятся две модели: И. Айзедиса и Грейнера.
Модель И. Айзедиса (1979) является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма (“Теория жизненных циклов организации”). Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.
Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). В основе модели Айзедиса (рис. 1) лежит уподобление предприятия живому организму.
Рисунок 1. Модель Айзедиса
Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета? Таким образом, И.Адизес выделяет два важных параметра жизнедеятельности организации — гибкость и контролируемость (управляемость). Молодые организации очень гибкие и подвижные, но слабоконтролируемые. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается.
Модель Айзедиса позволяет увидеть развитие российских компаний еще в одном ракурсе. Приватизированные предприятия, на которых начинаются реформы, попадают в ситуацию, когда этапы жизни разных подразделений не совпадают. При этом руководств часто пытается унифицировать управление подразделениями, усиливая трудности переходного периода. В связи с этим важно понимать необходимость постепенного выравнивания развития отдельных частей компании. В целом, модель А. Адизеса служит полезным инструментом анализ процессов, происходящих в реальных компаниях.
В отличие от модели Айзедиса, в своей модели Л. Грейнер в 1972г. предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек [“Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции”]. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь компании от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода. Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами.
В доказательство этому Л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.
Стадия развития, основанного на творчестве, начинается от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.
Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода (рис. 2).
Рисунок 2. Модель Грейнера
Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать.
Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это — кризис автономии.
Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но, в конце концов, становится причиной нового кризиса — кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.
Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, которые имеют достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируются из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.
Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна.
Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда. Теория организационного развития, выдвинутая Л. Грейнером, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. На наш взгляд, теория организационного развития Л. Грейнера, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными.
С 70-х годов, когда была создана теория, многие предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь. Например, почему организационная структура непременно должна пройти последовательно следующие стадии: неофициальная, функциональная централизованная, функциональная дивизиональная, ориентированная на продукт, матричная.
Представленные модели не могут дать ответы на ряд вопросов:
возможно ли преодоление кризисной точки запрограммированными моделью методами и приемами, учитывающих специфику и особенности ведения бизнеса;
какие субъективные характеристики и пути решения необходимо учитывать руководству предприятия для решения проблем организационного развития;
какие ресурсные и денежные затраты, и в какой этапности должны быть, чтобы достойно встретить и преодолеть кризисные явления;
Взгляд на организацию изнутри нуждается в том, чтобы быть дополненным кризисами под действием внешних сил. Внешние кризисы могут быть результатом поведения фирмы на рынке, изменений в структуре потребительского спроса, активной деятельности конкурентов или введения инноваций. Поскольку инновации чаще всего приходят извне, их внедрение может привести к тому, что действующий в данной отрасли производитель окажется в кризисной ситуации. Таким образом, каждая фаза развития бизнеса в модели Л.Грейнера имеет некие критические точки, при достижении которых система управления компании должна войти в новое качество за счет достижения определенного объема и опыта (компетенций). Длительность каждого этапа обычно составляет 3-5 лет. По мнению специалистов по управлению, большинство российских компаний находятся на втором и третьем этапах развития по Л.Грейнеру. Отдельные компании - в четвертом.
И еще одна модель, которую мы хотим рассмотреть, предложена уже отечественными консультантами Е.Н. Емельяновым и С.Е. Поварицыной на основе анализа развития российских бизнес-организаций - «Кривая организационного развития». Модель описывает четыре этапа жизни организации в бизнесе: «тусовку», «механизацию, «внутреннее предпринимательство» и «управление качеством», а также кризисы развития, сопровождающие каждый этап.
Ю.Д. Мироненко, А.К. Тереханов разработали новую модель организационного развития, которая опирается на опыт проектной работы в компаниях различного масштаба, проведении исследований внутренних и внешних предпосылок организационного развития, а также на анализе путей преодоления кризисных точек. («Роль стратегического управления компанией в ее организационном развитии» "Корпоративные системы" (№5, 2004). Постоянно изменяющаяся среда, в которой функционирует современное предприятие, предъявляет серьезные требования к управлению бизнесом. При этом одни компании осуществляют свою деятельность и развиваются более успешно, чем другие. Это можно объяснить тем, что они по-разному используют ресурсы своего организационного развития - при прочих, в принципе равных, условиях функционирования. НОВАЯ МОДЕЛЬ
На рис. 3 представлена модель организационного развития компании, разработанная Ю.Д. Мироненко и А.К. Терехановым, которая опирается на опыт проектной работы в компаниях различного масштаба, проведении исследований внутренних и внешних предпосылок организационного развития, а также на анализе путей преодоления кризисных точек.
Рисунок 3. Модель, отражающая зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие
Проводя анализ моделей (это параметры, некоторые ориентиры, по которым этот анализ можно провести и по которым эти классификации можно сравнивать), у авторов не сложилось единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Результатом является эффект “Вавилонской башни”, когда различные аспекты развития рассматриваются с разных точек зрения и с разных оснований, и в результате перенести эти классификации в практику представляется сложной задачей. Это связано еще и с тем, что ни одним из авторов моделей не было проведено полноценного и долгосрочного экспериментального исследования для подтверждения валидности предложенных моделей. Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития.
Проведение такого рода исследований затруднено по следующим причинам:
во-первых, организации к моменту исследования находятся на какой-либо стадии развития, преодолев предыдущие, что накладывает отпечаток на видение ситуации;
во-вторых, период рождения организации может занимать до нескольких лет и изучение процесса создания разных организаций может дать отличающиеся результаты;
в-третьих, широко известные фирмы зачастую публикуют данные о своем развитии и изменениях, происходящих внутри организации (во всяком случае, такую информацию можно найти в СМИ), в то время как маленькие фирмы такой возможности не имеют, но при этом согласно представленным классификациям, проходят такие же стадии развития;
в-четвертых, существует два источника искажения публикуемой информации: 1) историки могут представлять искаженные данные, и 2) субъективная интерпретация полученной информации самими исследователями.
Следующее замечание касается оснований выделения классификаций. Несмотря на то, что все модели базируются на различных организационных феноменах (структура, индивидуальное мышление, функциональные проблемы, стили лидерства и т.д.), можно заметить, что все эти модели описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации. С практической точки зрения важно то, как распознать в реальной жизнедеятельности организации периоды прохождения той или иной стадии. Как мы отмечали выше, это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.
В структуре стратегического управления организационным развитием промышленного предприятия в России А. И. Кравченко выделены следующие модели последнего: структурно-ситуационная, инновационная, феноменологическая, конфликтная, селекционная.
Критерии классификации указанных моделей автором акцентуированы на следующих факторах организационного развития предприятия: внешняя среда, внутренняя среда, структура предприятия (Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент.- М., 1998. – С. 254-265).
Таким образом, по источнику, побуждающему организацию к изменению, все модели были разбиты на эндогенные, экзогенные и смешанные. По логике программирования изменений они были разделены на:
балансовые (принцип обеспечения равновесия и изоморфности среды или поддержания равновесия внутри организации);
конфликтные (дисбаланс как условная динамика системы);
смешанные, признающие оба механизма равноправными.
По механизму, определяющему логику протекания процесса, они разграничены на рационально спланированные (намеренно вызванные и реализуемые активным субъектом и являющиеся итогом реализации некоего проекта или плана); спонтанные, где процесс изменений не обусловлен целенаправленной деятельностью и не связан с реализацией какого-либо плана; смешанные.
По влиянию предшествующего развития на логику структурных изменений они разделены на:
волюнтаристские, отрицающие или игнорирующие влияние предшествующего развития на выбор будущего изменения организации, и исторические, считающие, что предшествующее развитие есть фактор, задающий логику изменений;
смешанные, где оба фактора в той или иной степени представлены.
По способу реагирования организации на источник изменения модели были разбиты на те, в которых система описывается как пассивно реагирующая (адаптивные), активно воздействующая (адаптирующие), смешанные.
По итогу процесса изменения подходы представлены в виде моделей: с телеологически запрограммированным итогом, где результат изменений рассматривается как заданный исходной программой активного субъекта; случайностных, где итог развития не запрограммирован и результат изменения описывается как продукт действия множества факторов; смешанных, где признаются оба фактора.
По сфере протекания они разделены на фокусные (многочисленные модели, где процесс структурных изменений описывается на уровне единичных организаций) и популяционные (где тот же процесс описывается на уровне организационной популяции).