2. Предпринимательская идея

При определении сферы предпринимательской деятель­ности необходимо ответить на следующие вопросы:

• К9.КЭ.Я область деятельности в наибольшей степени соответствует имеющимся ресурсам, техническим возмож­ностям, опыту, знаниям, организаторским способностям предпринимателя;

• какой размер денежных средств необходим для от­крытия собственного дела;

• каковы сроки окупаемости проекта.

Идеальным вариантом в современных условиях явля­ется выбор новой, не занятой рыночной ниши. Это по­зволит привлечь наибольшее число потребителей, получить более высокую прибыль и прочно укрепиться на рынке. Обладание каким-либо уникальным ресурсом (сы­рьем), идеей, разработкой, производственным и организационным опытом, также способствует успешной пред­принимательской деятельности.

Необходимо учитывать, что некоторые виды деятель­ности могут осуществляться только на основе специаль­ного разрешения (лицензии). Помимо этого, в некото­рых отраслях существуют экономические ограничения на проникновение в ту или иную отрасль (входные барь­еры). К ним относятся: высокий уровень первоначаль­ных капитальных вложений, длительный срок окупа­емости вложенных средств, неопределённость в получе­нии коммерческого результата.

Для осуществления предпринимательской деятельно­сти необходима предпринимательская идея.

Методы выработки идей.

• Метод целевого обсуждения. Он состоит в проведе­нии совещания в форме открытой дискуссии.

• Метод «мозговой атаки» . Сущность такого мето­да заключается в том, что все члены группы по очереди в течении 10—15 минут предлагают свои идеи. После этого каждая идея обсуждается и отбираются наиболее удачные.

• Обсуждение списка «слабых мест». Участникам предлагают заранее составленный список возможных «сла­бых мест» у продукции, относящейся к рассматриваемой товарной группе.

После выбора сферы Деятельности необходимо соста­вить бизнес-план. Он представляет собой документ, в ко­тором необходимо раскрыть следующие моменты:

• выделить и охарактеризовать сегмент рынка;

• выбрать и раскрыть маркетинговую стратегию;

• выбрать и раскрыть производственную стратегию;

• определить источники финансирования;

• выбрать организационно-правовую форму деятель­ности и т.п.

3. Стратегическое планирование предпринимательской деятельности

При осуществлении предпринимательской деятельно­сти необходимо определиться с выбором стратегии. Стра­тегия, являясь основой для организационных усилий, требует проработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне его под- • разделений. В предпринимательской деятельности каж­дый стратегический план является частью общего плана деятельности, а стратегия организации объединяет их.

Стержнем любого стратегического плана выступает базовая стратегия организации. Выбор такой страте­гии осуществляется руководством организации. При со­ставлении стратегического плана необходимо уделить вни­мание планированию возможных рисков, поскольку они всегда свойственны предпринимательской деятельности.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления организации, поскольку решения, выраба­тываемые при стратегическом планировании, имеют от­ношение ко всем сотрудникам организации.

Виды стратегий.

Стратегия роста. Как правило, она состоит из сле­дующих этапов:

1. Этап планирования.

2. Этап проникновения.

3. Этап роста.

4. Переходная стадия.

В течение начального этапа возникают и устраняются проблемные места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. На этом этапе растёт объём продаж, доходы очень низкие, к тому же могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей на­чальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

На этапе проникновения усилия организации направ­лены на более глубокое проникновение на рынок и до­полнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и пог­лощения, то они производятся в рамках данной страте­гии. Долгосрочные программы предусматривают укреп­ляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая

внимание на усиление финансовых позиций, модерниза­цию основных фондов, НИОКР. После достижения этих целей, предприятие может перейти к следующей стра­тегии.

Стратегия ускоренного роста. Целью данной страте­гии является полное использование внутренних и вне­шних возможностей. В предпринимательской деятельно­сти наиболее успешная реализация такой стратегии про­исходит у предприятий, обладающих большими финан­совыми возможностями. При такой стратегии происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной.

Стратегия переходного периода. Целью данной стра­тегии является обеспечение после периода ускоренного роста периода перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации. Стратегия пре­дусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повы­шения доходности изделий, перестройки системы управ­ления.

Стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации сконцентрирована на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повыше­нием, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения организация может использовать один из следующих путей: экономия с чёт­ким намерением быстрого оживления; стабилизация, корда требуются долговременные программы для достижения сбалансированного состояния организации на рынке.

Стратегия выживания. Используется в случаях пол­ного расстройства экономической деятельности органи­зации, в состоянии, близком к банкротству. Целью стра­тегии является стабилизация обстановки, то есть пере­ход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стра­тегии роста. Такая стратегия требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью согласованных ме­роприятий, с другой — осмотрительности и тщательно­го анализа в принятии решений. При реализации такой стратегии создаётся «антикризисный комитет», который быстро осуществляет перестройку системы управления, финансов и маркетинга.