• размышление о том, что существуют идеальные решения;

• попытка угодить всем;

• невозможность сразу распознать проблему.

Задание 2. Проанализируйте саму проблему, ответив на сле­дующие вопросы:

• В чем суть проблемы?

• Когда ее необходимо решить?

• Кого она касается?

• Что произойдет, если вы не будете искать пути ее решения?

• Что произойдет, если вы будете работать над проблемой?

• Кто может вам помочь?

• Каков желаемый результат?

• Почему это произошло?

Задание 3. Проанализируйте имеющийся производственный и/или жизненный опыт и приведите пример кризиса/проблемы. Покажите действие одного из предложенных вариантов задания на вашем примере.

2.2. Практические инструменты стратегического менеджмента

Зарождение приемов стратегического управления и их внедре­ние в практику лучше всего рассматривать в историческом кон­тексте. В течение первых ста лет существования фирмы как формы предпринимательской деятельности ее развитие прошло ряд по­следовательных стадий:

• создание силами предпринимателей;

• усовершенствование организационных принципов массового производства;

• развитие приемов массового сбыта.

Все это время фирма не подвергалась вмешательству со сторо­ны общества и была сосредоточена лишь на своей прямой дея­тельности. Начиная с 1950-х гг. возникают новые проблемы:

• конкуренция усиливается и принимает международный ха­рактер;

• общественные силы проявляют широкую заинтересованность в определении принципов управления и роли фирмы в постинду­стриальном обществе.

До начала 1950-х гг. прошлый опыт представлял ценное руко­водство для будущего. Распознавая знакомые ситуации, экстрапо­лируя привычные тенденции, организация могла предсказать свое будущее. Острой потребности в предвидении нового тогда не было, поскольку перемены проходили довольно медленно и можно было успеть подготовить продуманные решения еще на этапе планиро­вания.

Начиная с 1950-х гг. перемены уже нельзя было связывать с прежними тенденциями. Изменения стали происходить гораздо чаше и становятся более непредсказуемыми. Для 1980-х гг. были характерны следующие особенности:

• нарушение преемственности опыта;

• изменения, идущие быстрее, чем организация может на них отреагировать;

• невозможность строить полноценный прогноз — только час­тичный.

По мере решения этих проблем изобретались и системы управ­ления — механизмы, позволяющие принимать скоординирован­ные и эффективные решения.

В ходе повышения уровня нестабильности управленческая прак­тика выработала ряд методов организации деятельности предпри­ятия в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложно­сти окружения. Чем сложнее и неожиданнее становилось буду­щее, тем больше усложнялись системы управления, при этом каж­дая последующая дополняла предыдущую.

В развитии систем внутрифирменного управления можно вы­делить четыре этапа:

I — управление на основе контроля за исполнением (постфак­тум);

2. — управление на основе экстраполяции, когда темп измене­ний ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экс­траполяции прошлого;

2. — управление на основе предвидения изменений, что стало возможным, когда неожиданные явления и темп изменений ус­корились (однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя пре­дусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них);

3. — управление на основе гибких экстренных решений, которые складываются в настоящее время, и многие важные задачи воз­никают настолько стремительно, что их невозможно вовремя пре­дусмотреть (предугадать).

В основе исследовательской работы менеджера лежат два типа мыслительных процессов — анализ и синтез.

Анализ — это разложение целого на элементы и последующее установление взаимосвязей между ними с целью повышения ка­чества прогнозирования, оптимизации, обоснования, планиро­вания и оперативного управления реализацией решения по раз­витию объекта. В «Логическом словаре-справочнике» М. И. Конда­кова отмечается, что анализ (разложение, расчленение) — логи­ческий прием, метод исследования, который состоит в том, что изучаемый предмет мысленно или практически расчленяется на составные элементы (признаки, свойства, отношения). Каждый из этих элементов затем исследуется в отдельности как часть рас­члененного целого для того, чтобы выделенные в ходе анализа

элементы соединить с помощью другого логического приема — синтеза — в целое, обогащенное новыми знаниями [19, с. 34—35].

Для того чтобы осуществить полноценный анализ внешней среды, надо в ходе анализа выявить доминирующие факторы. Но каждый фактор сам по себе может иметь различные аспекты, ко­торые оказывают (могут оказывать) на организацию разное воз­действие.

Приведем примеры возможного многоаспектного рассмотре­ния выявленных факторов. Фактор — клиент. Аспекты:

• юридическое/физическое лицо;

• осведомленные/интересующиеся;

• безналичный/наличный расчет;

• предоплата;

• постоянные/единовременные;

• отсрочка платежа;

• «местные»/иногородние;

• платежеспособность;

• категория населения, возраст (дети, пожилые люди, женщи­ны, подростки и пр.).

Из всего многообразия аспектов для «клиента» как фактора внешней среды выступает наличие/отсутствие сформированной потребности в предоставляемом товаре/услуге.

Фактор — конкуренты. Аспекты:

• стимулирующий фактор;

• ценовая политика;

• ассортимент;

• реклама;

• система расчета;

• уровень обслуживания;

• местоположение;

• объемы реализации;

• кадровая политика;

• наличие общего потребителя;

• наличие/отсутствие прочного авторитета на рынке;

- себестоимость продукции и др. Фактор — поставщик. Аспекты:

- местоположение (местные/область или регион, удобство транспортной схемы);

• средства связи;

• способ доставки (самовывоз и пр.);

• объем партий (товара);

• постоянные/единовременные;

• система скидок;

• формы расчета (отсрочка, предоплата, кредит);

• ассортимент;

• способ расчета (наличные, безналичные);

• своевременность;

• степень раскрутки продукции в рекламе (например, товар знают от самого производителя);

• средства связи (Интернет);

• личностные качества сотрудников. Политический фактор. Аспекты:

• время в предвыборном цикле;

• смена политического режима;

• структура и содержание бюджета;

• доминирующая политическая сила;

• цензура;

• тенденции к интеграции. Международный фактор. Аспекты:

• военные события и конфликты;

• экономический спад (передел власти);

• техногенные явления;

• эмбарго;

• организация международных профессиональных союзов;

• доступность и открытость международной информации;

- степень доверия зарубежных инвесторов к российским про­изводителям;

• политика взаимоотношений с конкретной страной. Социокультурный фактор. Аспекты:

• общественное мнение;

• национальные традиции (самобытность);

• система образования;

• ценность образования;

• этнографические особенности (многонациональность);

• ценности культуры;

• трудовая занятость населения. Экономический фактор. Аспекты:

• курс валюты (валютный коридор);

• система налогообложения;

• прожиточный минимум (уровень жизни);

• ставка рефинансирования;

• биржевые торги/доля спекулятивных сделок;

• система маркетинга;

• тенденции экономических изменений (рост/спад);

- цивилизованный характер экономических отношений («кры-шевание», коррупция).

В зависимости от специфики организации некоторые аспекты выпадают, тогда как другие оказывают существенное влияние на ее деятельность и развитие.

Пример 1. Для больницы по фактору «клиент» доминирую­щими выступают следующие аспекты:

• городские (местные) или приезжие (иногородние);

• хронические заболевания/разовые болезни;

• возраст;

• платежеспособность;

• сотрудничество больного с врачом;

• осведомленность.

Пример 2. Клиенты фирмы по застеклению балконов. Ас­пекты:

• платежеспособность;

• этаж;

• осведомленность;

• заказчик/приемщик — муж/жена;

• оплата-(средства и способы);

• погода, время года;

• география (удаленность).

Для полноценного анализа возможно расщепление (расчлене­ние) выявленных аспектов. Здесь мы уже имеем подаспекты, или факторы третьего уровня, детальное изучение которых позволяет определить причины их происхождения, что играет немаловаж­ную роль в выявлении тех из них, которые являются на первый взгляд незначительными.

Пример 3. Для фактора «конкурент» аспект «себестоимость продукции» может иметь свои подаспекты. Низкая себестоимость продукции у конкурентов может быть обеспечена:

• низкой себестоимостью сырья;

• низким качеством сырья;

• отработанной технологией;

• возможными криминальными издержками.

Пример 4. Многоплановость конкурентов. У фирмы могут быть конкуренты:

• по готовой продукции;

• по поставкам (например, сырья);

• по рынку труда;

• по маркетинговой деятельности (реклама, движение продук­та, сервис);

• по реализации социальных (экологических и др.) про­грамм.

Синтез (соединение, составление, сочетание) — мысленное соединение частей предмета, расчлененного в процессе анализа, установление взаимодействия и связей частей и познание этого предмета как единого целого. Синтез всегда связан с анализом, который является началом изучения предмета [19, с. 543].

В отношении внешней среды менеджер решает триединую за­дачу. Он создает и формирует механизмы, позволяющие:

• не упустить выгоду (имеющиеся, возникшие возможности);

• изменить внешнюю среду (ее отдельные факторы);

• адаптировать, изменить организацию, создать элементы ее защиты (механизмы выработки иммунитета).

В соответствии с идеологией стратегического управления орга­низация должна предвидеть воздействия на нее со стороны внеш­ней среды и пытаться заранее на них реагировать, тем самым минимизируя возможный ущерб или максимизируя возможную прибыль. Проблемы, выявленные в ходе наблюдения за внешней обстановкой, по-разному обеспечены информацией. Если они очевидны и конкретны, то организация может дать оценку их значимости, принять соответствующие меры. Эти проблемы уже четко проявились и понятны, они обеспечены достоверными фак­тическими данными. Такие проблемы в стратегическом управле­нии называются проблемами, определяемыми по сильным сиг­налам.

Те проблемы, информация о которых не является относитель­но полной и/или достоверной, называют проблемами, определя­емыми по слабым сигналам, — ранним и неточным признакам наступления важных событий. Такие слабые сигналы (проблемы) со временем крепнут и превращаются в сильные. На эти перспек­тивные проблемы организация должна активно реагировать еще до их явного наступления.

Если ситуация меняется быстро, то организация, дожидаясь сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо ока­заться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема поставит интересы организации под удар. Таким обра­зом, стратегическое управление можно определить как деятель­ность по активному реагированию на слабые сигналы. При высо­ких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда со стороны внешней среды поступают слабые сигналы.

Порядок действий организации в такой ситуации показан в табл. 7. Левая колонка — пять стадий нарастания информации о новой проблеме (нарастание слабого сигнала). Двигаясь вниз, мы имеем усиление этого сигнала:

• уровень 1 — внешняя среда готовит какие-то неожиданности;

• уровень 5 — известно уже настолько много, что можно под­считать прибыль или убытки от возникающей ситуации, осозна­ются результаты действия данного сигнала [2].

По горизонтали (табл. 7) предложены рекомендуемые, нарас­тающие .по затратам (вкладываемым/используемым ресурсам) меры (если сигнал представляет собой возможность) и контрме­ры (если сигнал является опасностью). Для самых слабых сигналов мера/контрмера состоит в обследовании той области, в которой возникает нестабильность (косвенные меры/контрмеры). Для силь­ных сигналов (уровни 4 — 5) предполагаются прямые контрмеры в ответ на опасности или прямые меры на новые возможности.

а ² в с * S

х ^u

18

&8

о в а

СО

5 * | § 5 <->

| о

-

о. I

х 1

I я

ш н о

я«8

о.

ц о

i s

ю 2

о ^с

<и и

X Н

-а

я

ё

I

I

-Q

• I

Между крайними, например, контрмерами по горизонтали (сле­ва направо) возрастает не только их контрастность (от опосредо­ванных до прямых воздействий), но и их цена, затраты (людские, финансовые, энергетические и другие ресурсы), а также их необ­ходимость.

Жирная ломаная линия показывает, что по мере того, как сигнал набирает силу, поступает все больше информации для принятия активных мер/контрмер, и, следовательно, возникает необходимость их применения. Предварительный анализ ситуа­ции позволяет определить тот момент, когда организация долж­на начать действовать активно, производя для этого необходи­мые затраты. К тому времени, когда будет четко известна опас­ность (или новая возможность), можно будет запустить в дей­ствие специальную программу, которая уменьшит уязвимость организации и придаст ее действиям необходимую гибкость. Для того чтобы управлять по слабым сигналам, организация должна иметь:

• организованное наблюдение, чувствительное к предупреж­дающим событиям и фактам, предвестникам слабых сигналов;

• выработанное положительное отношение к переменам, го­товность к принятию рискованных решений, умение подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накап­ливаемый опыт.

Ниже сформулированы некоторые проблемы, которые может создать для организации внешняя среда. Угрозы:

• финансовый кризис (высокие темпы инфляции);

• изменение курса валют;

• ужесточение таможенного контроля;

• изменение действующего законодательства;

• возможность террористических актов;

• снижение жизненного уровня населения;

• рост налогов;

• ужесточение конкурентной борьбы;

• нестабильность отношений «войны и мира»;

• демографический кризис;

• научно-технический прогресс;

• кризис банковской системы (кризис неплатежеспособности);

• стихийные бедствия;

- изменение внешнеэкономических связей. Возможности:

• научно-технический прогресс;

• возможность захватить долю рынка;

• осознание неосвоенной ниши;

• налоговые льготы;

• появление нового вида сырья;

• расширение возможности получения новых образцов товара и услуг;

• перспектива расширения сотрудничеотва с иностранными фирмами;

• расширение производства;

• вероятность получения государственного заказа;

• расширение форм предпринимательства (самозанятости);

• демографический рост (взрыв);

• изменение реальной технологии и пр.

Однако не следует понимать то или иное событие однозначно — как только «угрозу» или только «возможность». В зависимости от специфики организации, направленности ее деятельности, сложив­шейся ситуации и пр. надвигающееся событие, которое на первый взгляд представляет угрозу, со временем перестает быть таковым и при определенных условиях начинает выступать как «возможность».

Искусство управления по слабым сигналам как раз и заключа­ется в том, чтобы надвигающиеся опасности обернуть для орга­низации благом или сделать хотя бы нейтральными.

Выявление проблем может осуществляться по функциям про­изводства и/или по факторам внешней среды. Так, в первом слу­чае проблемы могут быть связаны:

• с управлением;

• научно-исследовательскими открытиями и конструкторски­ми разработками;

• производством;

• сбытом;

• снабжением;

• обслуживанием.

По внешним факторам проблемы могут определяться:

• новыми технологиями и научно-техническим прогрессом;

• маркетинговой деятельностью;

• политикой;

• экономикой;

• техногенными процессами;

• природными явлениями;

• демографической ситуацией;

• социальным развитием;

• экологической ситуацией.

В табл. 8 дается алгоритм поиска факторов для формулировки проблем, связанных со стратегическими неожиданностями.

Уникальность системы решений в непредвиденной ситуации за­ключается в том, что предложенная мера или комплекс мер одно­временно должны решать несколько проблем или их аспектов (под-проблем). Так, проблема, связанная с тем, что прежний (имеющий­ся) опыт использовать нельзя, может быть решена одним или не­сколькими из следующих способов:

• установить новый порядок решения проблемы;

• применить творческий подход к ее решению (т.е. отказаться от традиционности в восприятии проблемы, посмотреть на ее ре­шение с другой стороны);

• осуществить коллегиальное принятие решений;

• создать систему испытаний в некризисных ситуациях (этот способ рассматривается как предварительная работа).

Пример. Поставщиками сырья древесины целлюлозного комбината на Украине были деревообрабатывающие предприятия Сибири. С установлением таможенных границ (а следовательно, и пошлин), с подорожанием железнодорожных перевозок потреб­ность в данном поставщике отпала сама собой. Для украинского целлюлозного комбината возникла проблема поиска нового по­ставщика.

Как правило, проблема, обусловленная стратегическими не­ожиданностями, в отдельных ее аспектах для организации в це­лом преломляется в виде частных проблем по структуре управле­ния организацией или по функциям управления. Тем самым орга­низация приобретает целый комплекс проблем, связанных со стра­тегическими неожиданностями. Это могут быть проблемы, свя­занные с тем, что:

• планы, подготовленные для чрезвычайной ситуации, непри­годны;

• имеющаяся стратегия неприменима;

• организационная структура управления и приемы работы неэффективны;

• имеет место острая нехватка времени;

• налицо информационные перегрузки и т.п.

Именно поэтому любая проблема, тем более глобальная, тя­нет за собой большое число новых проблем (подпроблем).

Предложенные ниже практические работы раскрывают прак­тический инструментарий стратегического управления на уровне фирмы. Эти инструменты нельзя считать ни взаимоисключающи­ми, ни всеобъемлющими. Каждый из них предназначен для реше­ния какой-либо определенной задачи и является вспомогатель­ным средством для решения остальных задач.

ПРАКТИЧЕСКИЕ РАБОТЫ

Практическая работа 23. Эволюция управленческих

систем

Ситуация. В табл. 9 приведена эволюция систем внутрифир­менного управления [2, с. 46]. Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы были ориентированы на растущий уровень не-

св

а я

Ч ю

сз

Н

о с

св s

И

о Я m ч

I s«

с ё к >> ж о

Ж

ж

S о

ч

и

ч

и и

S

с с. В i

сз

С/

в 5

о « U О.

5 s о

Ж св Ю

_11?

р, О. •

U с

£ I

_J1

о и 5 «во age —I а «

J, со

со Э и а С

I

в

9

о ш

о

I

S О.

С

3

Is*

21

I^е

с

ю

0J

в г-

> Ж

стабильности, на большую непривычность событий и все мень­шую предсказуемость будущего. План-задание.

1. Изучите информацию, представленную в табл. 9.

2. Выделите системы управления, которые используются (или могут быть использованы) в деятельности вашего образователь­ного учреждения или вашей организации. Свое решение подтвер­дите примерами.

3. Найдите в учебниках по менеджменту примеры, подтвержда­ющие комплексное использование данных систем в практике функ­ционирования современного предприятия.

Практическая работа 24. Определение доминирующих факторов внешней среды организации

Ситуация. Основой стратегического управления является хо­рошее/доскональное знание внешней среды организации (что называется — ее необходимо «разложить по полочкам»). Для этого важно отработать умения и навыки, позволяющие менеджеру:

• выявлять факторы внешней среды организации;

• определять положительное и/или отрицательное их влияние на деятельность организации;

• разрабатывать программы действий по учету этих влияний в стратегическом развитии организации/образовательного учрежде­ния.

План-задание.

1. Выявите факторы внешней среды образовательного учрежде­ния (организации).

Факторы внешней среды могут быть определены по одному из следующих вариантов поиска:

• факторы прямого воздействия (поставщики трудовых ресур­сов, материалов, капитала; потребители, конкуренты, законы и государственные органы, профсоюзы) и косвенного воздействия (политические факторы, международные события, научно-техни­ческий прогресс, состояние экономики, социокультурные фак­торы);

• производственно-рыночные, географические, внутрифирмен­ные, внешние социально-политические факторы (по И.Ансоф-ФУ).

Возможна интеграция предложенных вариантов поиска [см. 11].

2. Подготовьте аналитическую таблицу для систематизации вы­явленных сведений (табл. 10).

3. Сформулируйте и запишите особые условия, относящиеся к деятельности организации, в строке над таблицей. Особые усло­вия — указание характеристик организации, на которые необхо­димо ориентироваться в описании внешнего воздействия на нее. Те

или иные факторы внешней среды оказывают разное влияние на деятельность организации. Но и один и тот же фактор не всегда действует одинаково (например, на различных этапах жизненного цикла организации, в условиях наличия/отсутствия авторитета в социуме, в ситуации слияния или разделения организации и т.п.).

4. Выделите те из факторов, которые следует считать домини­рующими в особых условиях деятельности организации, и запи­шите их в колонке 1 табл. 10.

5. Проанализируйте каждый фактор с позиции положительно­го и/или отрицательного его влияния на деятельность и развитие организации. Данные занесите в табл. 10 (колонки 2 и 4).

Для обозначения сущности влияния необходимо работать над поиском глагола, который наиболее точно отражает суть воздей­ствия:

• какие «ощущения» испытывает на себе фирма от этого влия­ния;

• что и как изменяется под этим влиянием;

• как и какие условия деятельности фирмы меняются под воз­действием данного фактора;

• что приобретает и что теряет организация, образовательное учреждение и т.п.

Наибольший интерес вызывают те факторы и их аспекты, кото­рые одновременно оказывают и положительное, и отрицательное влияние. Их влияние может оказаться другим, если будут изменены внешние условия (обстоятельства). Попытайтесь быть более точны­ми в отражении/обозначении представляемой реальности.

6. Действие внешних факторов руководство организации долж­но учитывать в управлении ею. Колонки 3 и 5 (табл. 10) представ­ляют собой соответствующее содержание деятельности руководи­телей организации. При положительном воздействии фактора (ко­лонка 3) необходимо продумать меры, чтобы не упустить имею-

щуюся возможность получить максимальную выгоду при наимень­ших затратах. При отрицательном воздействии фактора организа­ция должна действовать в следующих (в одном из двух или одно­временно и в том, и в другом) направлениях:

• отработка механизмов выживания (выработка «иммунитета» и т.п.), позволяющих минимизировать воздействие внешней среды;

• изменение среды, подчинение ее интересам организации.

Другими словами, конкретные действия менеджера направле­ны на то, чтобы получить максимальную выгоду из представлен­ной возможности (колонка 3) и не потерять то, что имеешь, или если терять, то по минимуму (колонка 5).

Алгоритм самопроверки.

Содержание колонок 3 и 5 должно представлять собой про­грамму действий менеджера конкретной организации в отноше­нии внешней среды. Для составления общего руководства по стра­тегическому управлению внешней средой необходимо синтезиро­вать полученную информацию.

Практическая работа 25. Определение условий деятельности организации на перспективу

Ситуация. Организация нуждается в оценке того, какого рода перемены ожидают ее в будущем. Точная оценка характера пере­мен становится одним из практических инструментов в стратеги­ческом управлении.

В табл. 11 дана общая характеристика исторической эволюции условий деятельности организации [2]. Изменение условий пред­принимательской деятельности прослеживается по следующим четырем видам факторов:

• производственно-рыночные факторы — факторы товарных рынков;

• географические факторы;

• внутрифирменные факторы;

- внешние общественно-политические факторы. План-задание.

1. Изучите содержание табл. 11. Постарайтесь разобраться и убе­диться в правильности следующих выводов, которые были сдела­ны И.Ансоффом:

• во второй половине XX в. число новых задач, обусловленных изменениями обстановки (среды), неуклонно возрастает;

• расширение географических рамок приводит к дальнейшему усложнению управленческих проблем;

• сложность и новизна изменений создают возрастающую пе­регрузку в высшем звене управляющих. Выработанные в первой половине XX в. управленческие навыки все меньше соответствуют меняющимся условиям принятия решений;

с

со X

л S Ж g О. я

о s о PC -ео

_I

э 1

св

ю се I

* яг

I I ° £

В

В

8 ж

X

^g

в и

в

S

§

с

о

О. о ^и 1

со

«5 § §

Ж I

3 л

О. CU

о S

X X

CQ S

1. Е * 5

2. СО

nQ Св CLU.

В 05 (L) Св

С Р.

и се

§ 2 §

^lis

5 « се g Ж Ж

Ш Ж

«I i

й се се О. со ш Н ft. Си

О. С 0J

I

а о

5 С

s

•е

5 о

ю я

1 а

о о

со св

К х

Й о

сё & & э

>> о

Си С >. >>

« ж ж

со =Г

ж ж

се

&

о.

ж , .

•е- о

я ж

а ж

ю э

8 |

U в

|

Ц О

се ч

8.

и

се Ж

ж

'о

7

„ в

& а

В Я

£ <и

се X

О. со

' S

б §

о 3

Ж со

л гг

5 е

ж ж

я ч

• новые задачи возникают все чаше. Новизна, сложность и темп их проявления повышают вероятность стратегических неожидан­ностей.

2. Приведите примеры, подтверждающие данные выводы, из истории развития известных организаций и предпринимательства, различных направлений бизнеса и школ управления (японская, американская и пр.), из сведений по эволюции развития управ­ленческой мысли в целом.

3. Поупражняйтесь в использовании табл. 11. Попытайтесь выде­лить факторы, которые будут определять динамичность и измен­чивость условий хозяйствования предприятий в ближайшие 5 — 7 лет в следующих отраслях:

• автомобильная промышленность;

• производство компьютеров;

• розничная продажа пищевых продуктов;

• банковская сфера.

4. Продолжите раскрытие ретроспективы изменения условий предпринимательской деятельности вашей организации на по­следующие 5 — 7 лет (например, до 2010 г.). В этом случае анали­тическая табл. 11 примет вид табл. 12.

Для заполнения табл. 12 продолжите логику рассуждений по каж­дому из факторов (колонка 1) по горизонтали, конкретизируя и уточняя их в отношении вашей организации (образовательного уч­реждения) для настоящего времени (колонка 2), т.е. установите (зафиксируйте), как эти условия выглядят сегодня. Будьте более точными в формулировках. Данные запишите в колонку 2 таблицы.

5. Каждая организация, включая и вашу, исходя из чисто прак­тических соображений, нуждается в определении того, какого рода перемены ожидают ее в будущем. Продолжите логику рассужде­ний для выявления условий, в которых будет работать ваша орга­низация в будущем. Для этого постройте ретроспективу этих усло­вий до 2015 г. Данные внесите в колонку 3 табл. 12.

Предварительно можно выполнить следующие упражнения (или сопутствующие задания) тренировочного характера:

Таблица 12

1. определить сильные стратегические моменты вашей орга­низации (образовательного учреждения):

• тенденция к увеличению числа клиентов (спрос превышает предложение);

• постоянный клиент;

• постоянные источники ресурсов;

• доступность цен;

• возможность постоянного закупа новейших технологий (ре­цептов, методик, образовательных программ и пр.);

• полная автоматизация производства;

• освоение новых рынков сбыта (для среднего класса, для элиты);

• внутрифирменная среда (неформальное лидерство, широкое использование информационно-вычислительной техники и пр.);

• создание филиалов;

• обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг (напри­мер, лабораторные исследования, качественная педагогическая диагностика и пр.);

2. сформулировать условия, при которых сильные стратеги­ческие моменты вашей организации будут сохранены или, наобо­рот, утеряны. Выяснить, какие новые сильные стороны может при­обрести организация и при каких соответствующих условиях внеш­ней среды.

Используйте данные рассуждения для выполнения задания и последующего грамотного заполнения табл. 12. Алгоритм самопроверки.

Описывая условия, в которых будет работать организация в 2010 г., необходимо определиться в динамике изменения условий.

1. Что заведомо появится новое?

2. Что отомрет и/или от чего точно организация откажется?

1. Что будет определять целостность внешних условий органи­зации, их специфичность для нее?

3. В чем будет нарушена преемственность опыта?

2. В чем изменения будут идти быстрее того, как организация успеет на них отреагировать?

3. В чем организация уже не сможет предсказывать события или будет предсказывать только частично и пр.?

В качестве итогового вывода, исходя из выявленных условий, сформулируйте предпринимательское поведение организации в будущем.

Практическая работа 26. Определение действий организации при слабых сигналах о возникновении проблем

Ситуация. Внешняя среда постоянно создает для организации проблемы. Это могут быть как опасности, так и возможности. Для того чтобы не упустить возможность или не допустить (или смяг-

чить) опасность, стратегическому менеджменту организации не­обходимо постоянно разрабатывать и совершенствовать средства наблюдения за внешней средой, тем самым обеспечивая более раннее обнаружение предупреждающих сигналов. Что же касается самих сотрудников, то у них должны быть выработаны: положи­тельное отношение к переменам, готовность к принятию риско­ванных решений; умение опираться не на прошлый опыт, а на новый, накапливаемый опыт. Данная работа направлена на то, чтобы показать, как следует поступать, когда со стороны внеш­ней среды сигнал поступает не сильный, а слабый.

Всю работу условно можно разделить на три части.

Первая — выявление и градуировка сигнала.

Вторая — обозначение (описание) конкретных воздействий («ощущений»), которые испытывает на себе организация под дав­лением сигнала определенного уровня.

Третья часть работы — разработка контрмер на то или иное воздействие сигнала, которое испытывает организация.

Согласование в последующем контрмер и характера сигнала позволяют осуществить разработку программы стратегических ме­роприятий при управлении на основе слабых сигналов. Работа вы­полняется для одной организации по двум видам слабых сигна­лов: «опасности» и «возможности». В ходе данной практической работы следует рассмотреть оба случая. Из имеющегося опыта ре­комендуется начать выполнение работы с сигнала «опасность».

План-задание.

1. Укажите название организации (образовательного учрежде­ния), на примере которой будет исследоваться действие слабых сигналов. Заполните первую строчку под названием табл. 7.

2. Определите содержание (название) слабого сигнала. Запи­шите название этого сигнала во вторую строчку под названием таблицы.

3. Произведите градуировку сигнала — условное определение уровня его силы. В табл. 7 (колонка 1) дается алгоритм обозначе­ния (прописывания) сигнала на каждом из пяти уровней его воз­растания. Усиление сигнала осуществляется вне связи его с дея­тельностью организации. Поэтому нарастание сигнала следует рас­сматривать как самостоятельное явление и одновременно как внеш­нее по отношению к организации.

4. Сформулируйте воздействия («ощущения»), которые будет испытывать организация (образовательное учреждение) от дан­ного сигнала разной силы (каждого из пяти уровней сигнала). Другими словами, логика мысли, согласно табл. 7, идет против часовой стрелки: сигнал разного уровня —> воздействия, которые испытывает на себе организация от данного сигнала, -> контрме­ра, достаточная для того, чтобы нейтрализовать (уменьшить, смяг­чить и т.п.) действие сигнала на деятельность организации.

5. Пропишите возможные контрмеры (шесть контрмер по мере их возрастания), которые может (способна) осуществить органи­зация (фирма) в отношении сигнала конкретного уровня.

Контрмеры по силе их воздействия следует разбить на шесть уровней. Основным ориентиром здесь выступают возможности организации по наращиванию усилий реагирования на сигнал. Будет более правильным, если определение контрмер произво­дится без какой-либо связи с градуировкой сигнала.

Следует вычленить деятельность организации в отношении этого сигнала как самостоятельное направление: от первоначальных шагов (опосредованных, таких как наблюдение, сбор информа­ции, промышленный шпионаж и т. п.) до непосредственных воз­действий, когда организация уже прикладывает достаточные уси­лия, чтобы адекватно отреагировать на соответствующий сигнал. Шестая (последняя) контрмера должна соответствовать макси­мальным (пограничным) усилиям, которые только способна про­извести организация, т.е. когда контрмера еще имеет какой-то смысл. Последующее состояние (усиление) сигнала означает, что организация либо прекращает свое существование (в случае опас­ности), либо по максимуму реализует возникшую возможность.

6. Повторите выполнение работы для слабого сигнала «возмож­ность».

7. Итогом работы должна стать стратегически важная информа­ция (в виде заполненной табл. 7) о действиях организации: комп­лекс нарастающих по мощности контрмер (мер) как реакция на слабые сигналы о возникновении проблем. При наличии таких данных организация будет готова отразить «опасности» и по мак­симуму обратит во благо внезапно появившиеся возможности.

Рекомендации.

В учебных целях поиск сигнала и его формулировка осуществ­ляются на основе сопоставления реальных событий вашей орга­низации (образовательного учреждения) во времени: в прошлом, настоящем и будущем.

Способ «настоящее — прошлое*.-Н& сегбдня организация имеет отрицательные последствия чего-либо (сигнал уровней 4 — 5). Ус­тановите и сформулируйте конкретный факт, адекватный данной ситуации. Но было время (недавнее прошлое), когда это событие не волновало руководство организации. Вспомните первые рост­ки — предвестники данных событий. Это и есть слабый сигнал (сигнал уровня 1). И если бы организация начала реагировать на данный сигнал в то время, когда он был еще слабым, то на се­годня потери, которые несет организация от этого же сигнала, когда он стал сильным (уровни 4 — 5 сигнала), были бы намного меньше или их не было бы вообще.

Способ «настоящее — будущее*. На сегодня организация в своей работе сталкивается с малоизвестными и малозаметными явле-

ниями и фактами, на которые не знает — реагировать или нет и если реагировать, то как. Непосредственно они еще не влияют на деятельность организации, не оказывают никакого воздей­ствия на нее (это слабый сигнал — сигнал уровня 1). Остановите свое внимание на одном из таких событий и попытайтесь пред­ставить последствия для фирмы, если этот сигнал (проблема) разрастется как снежный ком и рано или поздно сможет задеть интересы организации. Необратимые отрицательные события будут следствием проявления уже сильного сигнала (сигнал уров­ней 4 — 5).

При выборе и формулировке сигнала (проблемы) необходимо помнить, что он возникает объективно, независимо от организа­ции, неожиданно (если образно, то как бы из-за горизонта); он никак не связан с деятельностью организации и является «по­сланцем» независимой внешней среды.

Практическая работа 27. Управление в условиях стратегических неожиданностей

Ситуация. Обнаружение стратегических неожиданностей мож­но сравнить с наблюдением с помощью радара: некоторые про­блемы ускользают от наблюдателя, и тогда они превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что:

• проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

• проблема ставит новые задачи, не соответствующие прошло­му опыту организации;

• неумение и неготовность принять контрмеры приводят либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможно­стей получения прибыли;

• контрмеры должны быть приняты срочно, но существующий в организации порядок действий обычно не позволяет это сде­лать.

Самые большие трудности для организации возникают при сочетании всех четырех перечисленных факторов. В этих условиях и при повышении уровня внешней нестабильности организация должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер, кото­рые будут реализованы в случае стратегической неожиданности. Для этого необходимо не только знать, как это делать, но и вла­деть необходимыми умениями и навыками разработки системы чрезвычайных мер при возникновении у организации стратеги­ческих проблем.

План-задание.

1. Сформулируйте для своей организации крупную, по возмож­ности глобальную проблему, обусловленную стратегическими неожиданностями и связанную с доминирующими факторами внешней среды.

2. Обоснуйте выбор проблемы: какое значение она имеет для организации, какие затраты повлечет за собой ее решение или иг­норирование, какой является эта проблема во временной перспек­тиве — долгосрочной или краткосрочной и т. п. Проблему сформу­лируйте и обоснуйте, исходя из будущей ситуации во внешней среде.

Для выявления и формулировки проблем организации, свя­занных со стратегическими неожиданностями, могут быть исполь­зованы материалы практической работы 26.

3. Разложите выбранную (сформулированную) вами стратеги­ческую проблему на составляющие, конкретизирующие ее для условий вашей организации, и/или сформулируйте сопутствую­щие подпроблемы (10—12 позиций).

Итогом работы будет заполненная аналитическая таблица раз­решения стратегических проблем (табл. 13).

4. Оформите проблемы и подпроблемы в левой колонке табл. 13.

5. Разработайте Систему решений (мер) в непредвиденной си­туации. Сформулируйте предполагаемые меры и занесите данные в табл. 13 (колонка 3).

6. Отработайте соответствие разработанных мер (колонка 3) по решению, конкретной пррблемы (подпроблемы, колонка 1). Это обеспечивается отрезком прямой, соединяющей информацию ко­лонки 3 (предполагаемое решение) и колонки 1 (соответствую­щая проблема или подпроблема). Откорректируйте систему реше­ний в непредвиденной ситуации. Уточните и конкретизируйте пред­полагаемые решения, внесите соответствующие дополнения в ко­лонку 2.