Microsoft Project 2000
Содержание
Введение 3
Основы управления проектами 3
Что такое проект? 3
Управление проектами 3
Жизненный цикл проекта 5
Системы управления проектами 6
Microsoft Project 2000 – система управления проектами 6
Как Microsoft Project помогает управлять проектами 6
Основные понятия Microsoft Project 7
1 Начинаем работать с новым проектом 8
1.1 Начинаем работу с Microsoft Project 2000 8
Запуск Microsoft Project 8
Основные элементы пользовательского интерфейса Microsoft Project 2000 8
Создание нового проекта 9
Сохранение проекта 9
Открытие существующего проекта 9
Как указать дату начала или завершения проекта 9
Ввод описания проекта 10
Настройка календаря 10
1.2 Работа со списком задач 12
Разбиение проекта на задачи, фазы и вехи 12
Создание задачи 12
Длительность задач 13
Удаление задач 15
Перемещение задач 15
Использование календарей задач 16
Создание повторяющейся задачи 16
Создание фаз 17
Вехи 18
Использование дополнительной нумерации 19
Добавление вспомогательной информации к задаче 22
1.3 Связывание задач и наложение ограничений на время выполнения задачи 23
Что дает связывание задач? 23
Типы связей между задачами 23
Как связать задачи 24
Перекрытия и задержки между связанными задачами 24
Для чего нужны ограничения на время выполнения задачи? 25
Как наложить ограничение на время выполнения задачи 26
Как разрешить конфликт ограничений? 26
Указание предельных сроков (deadlines) для задач 27
1.4 Ресурсы 28
Основные типы ресурсов 28
Работа со списком ресурсов 29
Настройка рабочего графика ресурсов 29
1.5 Назначения 30
Назначение и его основные характеристики 30
Работа с назначениями 30
Влияние назначений на расчет расписания проекта 33
1.6 Расходы 34
Стоимость проекта 34
Расходы на ресурсы 34
Таблицы расходов 35
Фиксированные расходы на задачи 36
Метод накопления стоимости проекта 36
2 Оптимизация плана проекта 37
2.1 Этапы оптимизации 37
Введение 37
Уточнение и дополнение плана проекта 37
Рационализация плана проекта 39
2.2 Оптимизация по срокам 39
Критический путь 39
Отображение критического пути 40
Сокращение критического пути 41
2.3 Оптимизация по использованию ресурсов 42
Перегруженные ресурсы 42
Устранение перераспределений ресурсов 44
Недогруженные ресурсы 48
2.4 Оптимизация по стоимости 49
Отображение информации о стоимости проекта 49
Способы снижения стоимости проекта 50
3 Управление отображением информации 51
3.1 Представления, таблицы и фильтры 51
Представления 51
Таблицы 52
Фильтры 53
4 Задания на лабораторную работу 56
1.1. Создание нового проекта 56
1.2. Ввод и упорядочивание списка задач 56
1.3. Связи между задачами 57
1.4. Ввод списка ресурсов 58
1.5. Работа с назначениями 59
1.6. Работа с расходами 61
2.2. Оптимизация расписания проекта 62
2.3. Оптимизация использования ресурсов 62
2.4. Оптимизация стоимости проекта 62
3.1. Управление отображением информации 62
Введение Основы управления проектами Что такое проект?
Довольно часто, в нашей стране под проектом понимают совокупность технической документации (чертежи, пояснительные записки и пр.), предназначенной, например, для производства изделия или строительства здания. Однако в западных странах понятие проект (project), трактуется иначе.
Институт Управления Проектами (PMI), США, дает следующее определение проекта:
Проект – некоторое предприятие, имеющее целью создание уникального продукта или услуги, ограниченное во времени.
Ключевые моменты этого определения:
Проект имеет уникальную цель. Если не определена ясная цель, то нельзя говорить о проекте. Результат каждого проекта является универсальным, даже если он попадает под какую-либо широкую категорию.
Проект имеет четко определенные временные рамки (сроки начала и окончания). Если Вы не можете определить срок окончания работ, то Вы, скорее всего, имеете дело с долгосрочной инициативой, а не с проектом
Примеры проектов:
Строительство дома
Перемещение фирмы в новые помещения
Написание книги
Разработка приложения для ЭВМ
Управление проектами
Впервые управление проектами как совокупность формализованных специализированных методов управления стали рассматривать в 50-х годах XX века в военной и аэрокосмической отраслях промышленности США.
PMI определяет управление проектами следующим образом:
Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это дисциплина управления и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения специализированных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Управление проектом включает в себя следующее:
Определение целей проекта
Составление плана проекта (планирование)
Управление содержанием проекта
Управление ресурсами и расходами
Управление рисками
Управление качеством
Контроль выполнения проекта и отчетность
Завершение проекта
Определение целей проекта
Что является целью (или целями) Вашего проекта? Можно привести следующие примеры целей проекта: постройка дома, перемещение отдела Вашей организации на новое место, запуск нового производственного оборудования и т.д. Цель проекта определяется следующим образом:
Цель – поддающийся оценке и измерению критерий, который должен быть выполнен для того, чтобы проект был признан успешным.
Цели должны включать в себя, как минимум, стоимость, сроки, и показатели качества проекта. Цели, плохо поддающиеся измерению, (например, «удовлетворение потребностей покупателей») увеличивают риск того, что проект потерпит неудачу.
Цели могу включать в себя следующее:
Список результатов проекта;
Точные латы начала и завершения проекта, а также основных его частей;
Стандарты качества, которым должен удовлетворять проект;
Предел стоимости проекта, который не может быть превышен;
Во многих случаях менеджеры уделяют слишком много внимания конечному продукту проекта или технологическим тонкостям. При этом чаще всего потребности организации учитываются в меньшей степени, чем это необходимо. Такой подход может привести к успешному завершению дорогостоящего проекта, в котором организация уже не будет нуждаться.
Для того чтобы цели проекта имели должную силу, важно, чтобы все стороны, вовлеченные в проект официально подтвердили свое согласие с ними. Часто менеджер проекта создает документ, устанавливающий цели проекта. Этот документ становится неотъемлемой частью проекта.
Планирование
Планирование является одной из основ качественного управления проектами. Ни одно предприятие не может быть инициировано без начального планирования, каким бы грубым это планирование не было. Затраты времени на планирование должны рассматриваться как инвестиции в проект, поскольку время, затраченное в начале предприятия на планирование позволит не только потратить меньшее время на разрешение проблем, возникающих в ходе выполнения проекта, но и обеспечить наиболее эффективное использование имеющихся ресурсов.
Важной составляющей процесса планирования является определение ограничений и допущений проекта.
Допущения – факты, которые в целях планирования рассматриваются как подлинные. Допущения всегда делаются с некоторой степенью риска.
Ограничения – это факторы, которые влияют на возможности менеджера по управлению проектом.
Обычно выделяют три основные группы ограничений:
Временные ограничения (например, фиксированный срок окончания проекта)
Финансовые ограничения (бюджет проекта)
Ограничения по содержанию проекта (например, требование разработки трех моделей изделия)
Сочетание этих трех групп ограничений обычно называют «треугольником проекта» (см. рис.). Изменение ограничений в одной из этих групп (одной из сторон треугольника) приводит к изменению ограничений в остальных двух группах. Все три стороны треугольника крайне важны, однако одна из сторон треугольника (какая именно, определяется спецификой проекта) оказывает наибольшее влияние на проект. Задача менеджера проекта – определить какое соотношение между сторонами проекта (компромисс между ограничениями проекта) является наиболее приемлемым.
Все три стороны проекта влияют на качество выполнения проекта. Поэтому качество рассматривают как еще один элемент треугольника проекта, однако качество не является ограничивающим фактором (т.е. не стороной треугольника), а всего лишь результатом взаимодействия различных ограничений проекта (сторон треугольника).
Управление содержанием
Необходимость управления содержанием связана с возможными изменениями потребностей ключевых участников проекта. Управление содержанием включает в себя следующие действия:
Оценка того, каким образом может измениться объем работ, насколько часто это может происходить, и насколько сильными могут быть эти изменения.
Описание ситуаций, вызывающих изменения объема работ. Например, для проекта по проектированию можно определить такой порядок изменения объема работ: если клиент требует внести изменения в разработку, которые будут стоить до $1,000, то эти изменения могут быть сделаны, в противном случае менеджер проекта и представитель заказчика будут произвести содержания проекту.
Описание порядка изменения содержания.
Управление ресурсами и расходами
Ни один проект нельзя выполнить при отсутствии необходимых ресурсов. Правильная оценка потребностей в персонале и оборудовании помогает гарантировать успешное завершение проекта. Вместе с эти необходимо контролировать стоимость проекта. Некоторые проекты могут быть выполнены за более короткий срок путем увеличения количества персонала, занятого в проекте. Однако это, как правило, приводит к увеличению стоимости проекта. Одна из задач менеджера проекта состоит в том, чтобы поддерживать баланс между сокращением расходов и уменьшением времени выполнения проекта.
Управление рисками
Во время выполнения проекта менеджеру проекта приходится сталкиваться с различными рисками. Например, дождливая погода может сорвать сроки завершения строительного проекта. Планирование, идентификация и разрешение рисков на различных стадиях выполнения проекта может помочь закончить выполнение проекта в заданные сроки и удержать затраты в рамках бюджета.
Управление качеством
Перед началом выполнения проекта менеджеру проекта следует определить, какие стандарты качества использовать при выполнении конкретного проекта.
Стандарт качества – это критерий, который можно использовать для оценки конечного продукта проекта.
После выбора стандартов качества постарайтесь определить соотношение между сторонами треугольника проекта, необходимое для достижения требуемого качества.
Контроль выполнения проекта и отчетность
Контроль выполнения является одной из важнейших составляющих при управлении проектами. Очень важно, чтобы ключевые участники проекта знали, что происходит, отстают ли они от графика или наоборот опережают его. Регулярно отслеживая ход выполнения проекта, можно попытаться избежать возможных проблем в будущем. Например, если бы Вы заметили, что выполнение какой-то задачи планировалось на десять дней, но на пятый день было выполнено только 25% работы, то Вы могли бы переназначить больше ресурсов на выполнение этой задачи для того, чтобы завершить её вовремя.
По ходу выполнения проекта его ключевые участники должны иметь ясную картину о состоянии проекта. Поэтому одной из задач менеджера проекта является ведение отчетности о выполнении проекта.
Анализ эффективности выполнения проекта
Анализ эффективности проекта помогает Вам вести более эффективное планирование и управление Вашими будущими проектами. Кроме того, возможно сохранение шаблонов документов для использования в будущих проектах, что позволит более эффективно распределить время.