13.4. Управление рисками

Любой инновационный проект содержит определенную степень риска. Проект может оказаться нереализованным, неэффективным или менее эффективным, чем намечалось.

Причины неудачи проекта могут носить внешний (не­адекватная реакция рынка, действия конкурентов) или внут­ренний характер (ошибки при определении исходных ха­рактеристик проекта в ходе его оценки и отбора или в про­цессе реализации).

Все риски, связанные с рыночным "провалом" нового продукта, можно свести к пяти взаимосвязанным группам:

1. рыночные риски — изменение конъюнктуры рынка для продукции или услуг данного проекта (изменение спроса и предложения);

2. экономические риски — недостаточная степень точ­ности оценки ресурсов или затрат, уровня инфляции и др.;

3. экологические риски — непредвиденное законодатель­ное ужесточение экологических нормативов в процессе реализации проекта или недостаточная степень учета природоохранных требований;

4. технические риски — недостаточная степень точнос­ти анализа надежности используемых в проекте технологий;

5. политические риски — изменение политики государственного регулирования в части налогообложения, амортизации; возникновение политической нестабильности или форс-мажорных обстоятельств.

Управление рисками без привлечения страховых компаний

Наиболее типичные коммерческие риски и способы уменьшения их отрицательных последствий:

>> низкие объемы реализации; >> неэффективная работа сбытовой сети;

>> неудачный вывод на рынок нового товара;

>> неудовлетворительное исполнение контрагентом ус­ловий договора;

>> противодействия конкурентов;

>> циклические изменения в экономике, падение спро­са на товары;

>> изменение биржевых котировок и цен на сырьевые товары.

Снижение финансовых рисков:

>> риск неплатежа за поставленный товар;

>> риск неоптимального распределения финансовых ре­сурсов при планировании производства товаров;

>> риск больших инвестиций в крупномасштабный про­ект.

Внутрифирменные риски и способы их снижения:

>> недовольство работников предприятия и риск заба­стовки;

>> риск утечки коммерческой и научно-технической ин­формации;

>> ошибки управляющих.

Риски, страхуемые в компаниях

Основные виды страхования, связанные с предприни­мательской деятельностью:

>> страхование имущества предприятия от стихийных бедствий;

>> страхование отгруженной с предприятия продук­ции на период ее перевозки;

>> страхование транспортных средств;

>> компенсационное страхование;

>> медицинское страхование;

>> страхование вынужденной приостановки работы предприятия;

>> страхование жизни ведущих руководителей и спе­циалистов компании.

Тема 14. Лидерство и стиль управления 14.1. Впасть и влияние в организации

Влияние — это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения дру­гого человека.

Власть — это возможность влиять на поведение дру­гих. Применительно к управлению лидерство — это спо­собность оказывать влияние на отдельные личности и груп­пы, направляя их усилия на достижение целей организа­ции.

Согласно классификации имеется пять основных форм власти:

1. власть, основанная на принуждении. Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

2. власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

3. экспертная власть — осуществляется, когда ме­неджер воспринимается как носитель специальных и по­лезных знаний;

4. эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

5. законная власть — основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации.

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполни­теля, чтобы иметь возможность на него влиять.

Две формы влияния, которые могут побудить испол­нителя к более активному сотрудничеству, — это убежде­ние и участие сотрудников в управлении.

Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнить ряд условий:

>> потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной (актуальной);

>> человек, на которого влияют, должен рассматри­вать влияние как источник удовлетворения или неудовлет­ворения какой-то потребности;

>> человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью того, что исполнение при­ведет к удовлетворению или неудовлетворению его потреб­ности;

>> человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания ру­ководителя.

14.2. Корпоративная культура и организационное поведение

Корпоративная культура представляет собой совокуп­ность общих ценностей и норм поведения, известных, при­знаваемых и реализуемых всеми сотрудниками организа­ции в своем поведении.

Общий характер этих норм и ценностей позволяет от­дельным сотрудникам и структурным подразделениям иметь и сохранять свои неповторимые индивидуальные системы, не отказываться от них совсем.

Корпоративная культура не может заимствоваться или внедряться, так как в ней уникально отражается и сочета-

ется половозрастной состав коллектива, отраслевая и гео­графическая специфика, профессионально-квалификацион­ная база, межличностные отношения, традиции и опыт, общие воспоминания и т. д.

Основные элементы культуры: миссия (философия) организации, базовые цели и кодекс поведения.

Основные направления управленческих усилий при формировании организационной культуры: сохранение от­носительно устойчивой, структуры связей и постоянное со­вершенствование организации, управление поведением со­трудников через интересы, применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, формирование иде­ологии мышления, целенаправленная работа с персоналом (подбор и расстановка, профадаптация и проч.).

Основные элементы организационной культуры долж­ны быть доведены до каждого сотрудника организации, включены в систему личной мотивации. С этой целью руко­водители должны регулярно информировать коллектив о соблюдении основных положений культуры. Именно руко­водители несут персональную ответственность за формиро­вание корпоративной культуры.

Производные от основных элементов культуры: пове­денческие образцы, правила делового общения, ритуалы делового и внеслужебного общения, мифология, язык, тра­диции, термины, форма обращения руководителей к под­чиненным, тон, музей организации, знаки отличия, награ­ды, стиль одежды.