Специфические подфункции функции «Оперативное управление»:
1. Наблюдение за управляемым процессом.
2. Оперативное регулирование, под которым понимают вмешательство в реализацию управляемого процесса на основе данных наблюдения.
Специфические подфункции функции «Учет»:
1. Сбор информации - фиксация результатов наблюдения за какой-то период и формирование отчетов о результатах наблюдения.
2. Передача информации - передача информации от первичного источника в какое-то другое место.
3. Регистрация информации - фиксация переданной от первичного источника информации с проведением ее предварительной систематизации.
4. Хранение информации представляет собой ведение архивов.
5.Отчетность - представляет собой совокупность действий, связанных с систематизацией, группировкой собранной и зарегистрированной информации и представление ее в контролирующие органы.
Специфические подфункции функции «Анализ»
1.Качественный анализ, под которым понимают различные виды управленческой деятельности по определению тенденции изменения управляемого объекта. Чаще всего качественный анализ предполагает выработку определенных рекомендаций, не содержащих, каких либо количественных параметров.
2.Оценка - количественный анализ складывающейся ситуации, при котором проводится сопоставление количественных данных о состоянии объекта за несколько периодов времени или сопоставление количественной плановой информации с фактической.
Функции четвертого и более глубоких уровней обычно выделяют по большому числу логических оснований, если конечно выделение подобных подфункций имеет смысл. Наиболее типичными логическими основаниями выделения функций являются:
а) По видам продукции или сырья;
б) По стадиям технологического процесса (данный признак характерен для внутрипроизводственной сферы.);
в) По этапам жизненного цикла изделий (подобное деление бывает характерно для организаций, занимающихся научными исследованиями и разработками);
г) По объекту управленческого воздействия, в соответствии с которым выделяются субъекты процесса (работники), средства воздействия (основные средства или другие орудия труда), методы воздействия (технология), объект трансформации (сырье, материалы, комплектующие);
д) По видам технологических процессов;
е) По профессионально-квалификационным группам.
Начиная с третьего уровня желательно проводить экспертную оценку затрат времени необходимого для выполнения каждой из функций. Определяется годовой фонд времени, расходуемый на выполнение функции. Процесс выделения подфункций прекращается в том случае, когда экспертная оценка годового фонда затрат времени на выполнение функций оказывается менее критического порога. В качестве критического порога, определяющего бессмысленность дальнейшей структуризации, обычно выбирают величину 40 часов в год.
В
се
функции нумеруются. Рекомендуется
иерархическая нумерация, при которой
первая цифра характеризует наиболее
общую классификацию функций в организации,
вторая – деление макрофункции первого
уровня на подфункции второго уровня,
третья и и последующие соответствуют
разбиениям функций 2-го и более низких
уровней на подфункции. Построенная
функциональная структура представляется
в виде альбома функций, на каждой странице
которого обычно отражаются два-три
уровня функций (см. рис. 3.2. и 3.3). Для
функций управления нижнего уровня
управления указываются экспертные
оценки времени, необходимые для их
выполнения
Рис. 3.2. Пример первого листа альбома функций
Рис. 3.3 Пример второго листа альбома функций.
Примечание: В скобках указана экспертная оценка затрат времени на выполнение функций за год.
В случае если сформированная функциональная структура предназначена для нового предприятия, то она может рассматриваться как окончательная. Для действующего предприятия полученную в результате построения дерева функций структуру необходимо адаптировать, учитывая сложившуюся практику. Внедрение новой функциональной структуры управления без учета реально существующей может привести к негативным последствиям, таким как нежелание выполнения новых функций, неумение выполнять новые функции, росту напряженности межличностных отношений в трудовом коллективе.
3.5. Внедрение новой функциональной структуры в организации
На последнем этапе внедрения новой функциональной структуры управления для действующей организации происходит сопоставление функций управления полученных на основе построения дерева функций с реально-выполняемыми, а также с формально существующими, но не выполняемыми функциями.
Подобное сопоставление удобно проводить, построив специальную матрицу, столбцы которой соответствуют нижнему уровню дерева функций, а строки реально-выполняемым и формальным функциям. Матрица Ф заполняется по следующим правилам:
Фij |
= = |
{ |
1, если выполнение «старой» функции i соответствует выполнению «новой» функции j |
½ ,если «старая» функция i является подфункцией «новой» функции j 2, если «новая» функция j является подфункцией «старой» функции i |
|||
0, в других случаях |
Пример заполнения подобной таблицы представлен на рис. 3.4.
|
Потенциально необходимые |
||||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
… |
М |
||
Реальные
|
1 |
1 |
½ |
½ |
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
½ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
N1 |
|
2 |
|
½ |
|
|
|
|
|
|
|
Неформальные
|
1 |
|
|
|
|
|
1 |
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
N2 |
|
|
|
|
½ |
|
|
|
|
|
|
Формальные
|
1 |
|
|
|
|
|
1 |
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
N3 |
|
|
|
|
½ |
|
|
|
|
|
|
Рис. 3.4. Матрица сопоставления «старых» и «новых» функций управления.
Новая функциональная структура управления не должна встретить существенного сопротивления, если в каждой строке, соответствующей реально выполняемой функции, стоит только одно не нулевое число, а в строках формально существующих, но не выполняемых функций не имеется ненулевых элементов. Подобная ситуация означает, что для повышения эффективности управления требуется только несколько откорректировать существующие функции управления и ввести ряд новых. Определенные трудности. в подобной ситуации, могут возникать только при очень большом числе нулевых столбцов, т.е. при введении большого числа новых функций. Обоснование необходимости их исполнения обычно требует дополнительного разъяснения для менеджмента предприятия.
Если в одной строке, соответствующей реализуемым функциям (реальным или формальным) имеется несколько ненулевых значений, то это означает, что ей соответствует несколько потенциально-необходимых. Ситуация не является драматической, так как обычно требует только детализации формулировок реализуемых функций.
Более сложной оказывается ситуация, когда в ряде столбцов имеется несколько ненулевых значений. Это означает, что:
А) при структуризации было недооценено время выполнения функций,
В) по каким-то причинам новая функция исполнялась несколькими разными управленческими работниками.
При незначительном количестве столбцов, имеющих несколько ненулевых элементов, предложенную функциональную структуру пересматривать нет смысла. При большом количестве подобных столбцов требуется проанализировать причины, приведшие к несовпадению функций, получаемых при структуризации и реализуемых.
Причин может быть несколько. Первой из них является неправильный (не соответствующий принятому в организации) способ структуризации функций и соответствующий фрагмент дерева функций лучше всего реструктурировать. Второй возможной причиной может быть смешение функций в управлении. В этом случае требуется убедить управленческий персонал в необходимости разграничить функции в соответствии с новой предложенной структурой.
Одним из самых неприятных случаев возникает, когда значение равное 1 возникает в строках, соответствующих формальным функциям. Последнее означает, что при составлении функциональной структуры в предшествующих периодах выполнение предлагаемой к внедрению функции предусматривалось, но по каким-то причинам она не стала выполняться. Причин может быть множество. Среди наиболее часто встречающихся нужно отметить:
стойкое убеждение управляющего персонала в бесполезности данной функции;
отсутствие персонала и/или методик для их исполнения.
Если имеет место первое из указанных предположений, то лучше исключить подобную функцию из числа рекомендуемых к внедрению, чтобы не вызывать сомнение в правильности проделанной работы по созданию новой функциональной структуры в целом.
В случае если причиной неисполнения является отсутствие необходимого персонала или методик, то желательно порекомендовать конкретные методики выполнения подобной функции и провести обучение персонала.
Если в какой-то строке, соответствующей реально-выполняемой функции, нет ненулевых значений, то это однозначно свидетельствует об ошибках при проведении структуризации.
После корректировки состава функций необходимо адаптировать названия новых функций к лексикону работников данной организации, так чтобы они максимально понятны. После этого можно перейти к непосредственному внедрению новой функциональной структуры.
Основными задачами этого этапа являются:
- разъяснение руководителям организации необходимость исполнения новых функций, их значимость для эффективной работы предприятия;
- обучение персонала способам и методам выполнения новых и модифицированных функций.
При стойком неприятии новых функций рекомендуется убедить руководство организации в проведении экспериментальной проверки по выполнению новых функций в течение определенного времени.