38. Теории мотивации: теория х и теория у (мак-грегора) и теория мотивации а.Маслоу

Теория X и Теория Y — теории Дугласа Макгрегора о мотивации людей и поведении в управлении.

Теория Х управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Теория Y Правление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

Согласно теории Маслоу человеческое поведение определяется потребностями, которые можно разделить на пять групп и расположить в виде строго иерархической структуры

39. ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ МАК-КЛЕЛАНДА.

МакКлелланд выделяет три потребности, оказывающие наибольшее влияние на эффективность труда работника: власти, успеха, причастности

1. Соучастия. Стремление к дружеским отношениям, активному взаимодействию с коллегами и клиентами.

2. Достижения. Стремление к самостоятельности в работе, личной ответственности за полученный результат.

3. Властвования. Стремление к воздействию на других людей, контролю ресурсов и процессов.

40. ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЯ ВРУМА.

Основана на положении, что чем больше оправдываются ожидания сотрудника, тем более эффективным будет его труд. В. Врум выделяет 3 основные ожидания сотрудника в процессе труда: чтобы его трудовые усилия приносили конкретные результаты, согласно которым он будет получать вознаграждение, которое будет ожидаемым.

Валентность – предполагаемая степень относительного удовлетворения (неудовлетворения), возникающая при получении вознаграждения. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

41. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ (РАВЕНСТВА) СТЕЙСИ АДАМСА.

Согласно теории справедливости, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у сотрудника возникает психологическое напряжение, для восстановления справедливости необходимо либо изменить уровень затрачиваемых усилий, либо изменить вознаграждение.

42. МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА.

Согласно модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).

Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Без удовлетворения не может быть эффективной работы.

43. ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА – ПЛАНИРОВАНИЕ. ВИДЫ СТРАТЕГИЙ ПЛАНИРОВАНИЯ.

44. КЛАССИФИКАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ПО ВРЕМЕНИ И С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ПРИВЛЕКАЕМЫХ РЕСУРСОВ.

45. ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА – ПЛАНИРОВАНИЕ: ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН. БИЗНЕС-ПЛАН. ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ПЛАНЫ.

46. ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА - ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ

47. ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА - ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

Принятие решения — это процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого результата. Различают нормативную теорию, которая описывает рациональный процесс принятия решения и дескриптивную теорию, описывающую практику принятия решений.

Методы принятия решений можно разделить на 3 основных вида:

1. Интуиция. Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

2. Здравый смысл. Это выбор, основанный на уже имеющихся знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

3. Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса и часто не зависит от предшествующего опыта.

48. ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА – ПРОГНОЗИРОВАНИЕ МЕТОДЫ ПРОГНОЗАРОВНИЯ.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ — это метод, в котором используются как накопленный в

прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будуще

го, которую вполне можно использовать как основу для планирования.

Методы прогнозирования в самом общем случае бывают трех видов:

1. Экспертные методы прогнозирования.

2. «Модельные» методы прогнозирования.

Статистические методы прогнозирования

49. ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА – АНАЛИЗ. МАТРИЦА SWOT.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

50. МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ И МАТРИЦА УГРОЗ.

Матрица анализ возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации.

Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании для этого можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции. Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг – это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 - хорошие возможности, слабые угрозы, 3 - возможности и угрозы сбалансированы, 2- сильные угрозы, плохие возможности и 1 – очень сильные угрозы, очень плохие возможности. Последний шаг это составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании

51. ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА - ОРГАНИЗАЦИЯ И РУКОВОДСТВО. ТРИ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ПОНЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. СООТВЕТСТВИЕ МАСШТАБНОСТИ И СЛОЖНОСТИ РАБОТЫ.

52. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ.

Централиза́ция — в иерархической системе такая реорганизация протекающих внутри системы процессов, при которой часть процессов переводится на более высокий (ближе к корню) уровень иерархии; соответственно.

53. ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ.

при децентрализации — на более низкий (дальше от корня) уровень. Степень централизации и децентрализации зависит от масштабов полномочий. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Степень централизации снижается в случае, если больше решений принимается непосредственно на рабочих местах.

54. ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ.

это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это — разделение по технологиям массового производства.

55. МАСШТАБ УПРАВЛЯЕМОСТИ. СООТНОШЕНИЕ УРОВНЕЙ

Масштабы управления - это величина, определяющая количество людей, работ или подразделений объединенных единым руководством. Иерархия  управления  –  организационная  структура,   имеющая   форму пирамиды, состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев управления. Соотносится матрицей уровней управления и масштаба управляемости

56. Разделение труда

Специфическая для каждой исторической эпохи система связанных между собой видов и форм трудовой деятельности.

Специализация труда        Форма общественного разделения труда. Она выражается в такой организации производства, когда отдельные люди выполняют только определенные трудовые операции в процессе изготовления какого-либо продукта.         Специализация труда представляет собой необходимый момент трудовой деятельности и обусловлена тем, что в процессе труда человек имеет дело с разными предметами, использует различные орудия и приемы труда, в соответствии с чем его трудовая деятельность приобретает специфические особенности.        Специализация выступает как форма развития производительных сил и способствует росту производительности труда.

57. Коммуникация — способность ясно и точно передавать и своевременно принимать информацию или команды и обеспечить позитивную обратную связь; это процесс обмена информацией между людьми с помощью знаков и знаковых систем.Коммуникации – это перемещение чего-либо с одного места на другое. Предметом перемещения могут быть сообщение, сигнал, идея и т.д. Координация сложных действий происходит именно с помощью коммуникаций. Основными каналами коммуникации являются зритель­ный, речевой, осязательный. . Основные виды коммуникаций:

· Вербальные, когда информация передается словами.

· Не вербальные, которые в относятся к языку жестов (тела).

58. Благодаря К.Левину можно определить несколько стилей лидерства: авторитарный, демократический и анархический. Авторитарный стиль лидерства является самым жестким из всех. Он подразумевает практически узурпацию права на принятие управленческих решений. Только лидеру дано единоличное права распределение полномочий внутри группы. Демократический стиль подразумевает некоторую свободу для членов группы. При этом лидер часть своих полномочий делегирует членам группы, призывая их участвовать в принятии управленческих решений. Данный стиль может именоваться еще и «коллегиальным», «демократическим». Либеральный стиль лидерства основан на полном доверии лидера к членам группы. Основываясь на этом доверии, лидер передает группе все права на управление, при этом сам уходит в сторону от принятия конкретных управленческих решений. Такой стиль полностью отвечает таким своим названиям, как «попустительский», «анархистский».

59. В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».

Историческими и культурными корнями системы «елочки» являются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком системы «елочка» является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права

Вторая система — система двойного или множественного подчинения («матрешка») — исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой.

В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе прав>а и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель любого уровня, и определяться это будет не в рамках установленной политики и процедур, а субъективным мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои политические цели. В России эта система сформировалась в государственном управлении во времена Ивана Грозного, и одним из ее проявлений была опричнина. Советская система управления также основывалась на этом свойстве.

Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.

60. Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном сопрокосновении с организацией. Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. 61. Управление изменениями это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении. Изменения могут проходить как под воздействием внешнего окружения как и могут быть в самой организации.

внутренние факторы: смена руководства; заработная плата; новые виды продукции; внутренняя реорганизация; освоение новых технологий;

внешние факторы вызывающих изменение в организации:. Изменения валютного курса; изменение спроса на товары и услуги; изменения в законодательствах

66. Индивидуально-групповые конфликты носят в большей степени психологический характер.

Внутриличностный конфликт возникает при несовпадении личных потребностей работника и целей предприятия или коллектива сотрудников. Данный вариант конфликта может также являться следствием неудовлетворенности человека работой, отсутствием стабильности рабочего места и реальных перспектив. Часто это вариант, когда менеджер предъявляет сотруднику противоречивые требования по поводу характера его работы. Реже встречается ситуация, связанная с нарушением принципа единоначалия. В этом случае подчиненный может получать противоречащие друг другу указания от руководителей разного ранга.

Межличностный конфликт принято считать наиболее распространенным. Он проявляется в самых разных формах. Это могут быть конфликты на почве распределения каких-либо ресурсов, властных полномочий, выявления различных точек зрения, жизненных ценностей. Обычно при межличностном конфликте позиции конфликтующих сторон принципиально различны.

Конфликт «личность—группа». Группа, коллектив сотрудников в процессе совместной деятельности вырабатывает негласные нормы поведения. Каждый член данной группы вынужден их соблюдать, даже если он не вполне согласен с ними. Если, однако, отдельная личность в своем отношении к происходящим в коллективе событиям демонстрирует независимую точку зрения, может возникнуть конфликт. Вариантом конфликта между личностью и группой могут быть взаимоотношения между менеджером и возглавляемым им подразделением, сотрудники которого по тем или иным причинам не согласны с решениями своего руководства.

Межгрупповой конфликт. Самые разнообразные группы людей могут вступать в конфликт. На производстве это могут быть конфликты между отдельными структурными подразделениями, руководством предприятия и профсоюзной организацией, производителями продукции и поставщиками сырья, продавцами и потребителями и т.д. Разновидностью межгруппового конфликта является конфликт между формальными и неформальными группами в одном коллективе, которые возглавляют, соответственно, штатные менеджеры и неформальные лидеры.

Организационные конфликты возникают в рамках служебных отношений между различными категориями работников предприятий.

Иерархические конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением. Примером такого конфликта могут быть разногласия между менеджером и подчиненным по поводу сроков выполнения работы или оплаты труда.

Межфункциональные конфликты преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений. Примером может быть конфликт между конструктором и технологом по поводу выполнения совместной работы, но с помощью различных вариантов проектных решений.

Линейно-штабные конфликты обычно являются следствием несовершенной структуры управления предприятием, поскольку, например, высшим руководством недостаточно четко определен порядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями. Примером может быть конфликт начальника сборочного цеха и начальника отдела труда завода по вопросу сокращения численности работников.