ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ
ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»
ПОНЯТИЕ – «ОРГАНИЗАЦИЯ». ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА.
Организация – это целевая общность людей, деятельность которых интегрирована и соответствующим образом упорядочена. Системой называется организованное сложное целое, совокупность или комбинация предметов или частей, образующих комплексное, единое целое.
МИССИЯ. ЦЕЛИ. ТИПЫ ЦЕЛЕЙ. НАПРАВЛЕНИЯ УСТАНОВЛЕНИЯ ЦЕЛЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ.
Миссия-это наиболее общая причина и цель существования компании. Цель организации – желаемое состояние, которого можно достичь общими усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени. Цели бывают: Долгосрочные (стратегические – свыше пяти лет), Среднесрочные (тактические – от года до пяти лет), Краткосрочные (оперативные – до года)
ФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СВЯЗИ.
СЕМЬ ПОНЯТИЙ ОПИСАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.
состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.
это особое, упорядоченное расположение элементов, частей коммерческого предприятия
документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой.
совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.
определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.
это система управления, которая определяет состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу властных полномочий, потоков команд и информации.
это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.
Различают несколько типов организационных структур: линейные (во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления), функциональные (базируется на горизонтальном разделении управленческого труда), линейно-функциональные , дивизиональные, адаптивные.
НЕФОРМАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ. ТИПЫ НЕФОРМАЛЬНЫХ СТРУКТУР: ПОЛИТИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ И СТРУКТУРЫ КАРЬЕРЫ. МОДЕЛИ КАРЬЕРЫ.
Неформальная структура – это сеть взаимосвязей, возникающих среди работников на межличностном уровне.
Модели карьер:
Целевая карьера — сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремиться к его достижению.
Монотонная карьера — работник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и достигнув его не стремиться к карьерному продвижению в организационной иерархии даже при наличии возможностей улучшения своего социально профессионального и материального положения.
Спиральная карьера — работник мотивирован к перемене видов деятельности и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии.
Мимолетная карьера — перемещение с одного вида деятельности в другой происходит стихийно, без видимой логики.
Стабилизационная карьера — специалист растет до определенного уровня и остается на нем достаточно долго, более семи лет.
Затухающая карьера — сотрудник растет до определенного статуса, останавливается на нем, затем начинается нисходящее движение.
КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ.
Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
ПРИЧИНЫ НЕОБХОДИМОСТИ УЗУЧЕНИЯ КУЛЬТУРЫ СВОЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПО Н.ФОЙ.
ЧЕТЫРЕ КАТЕГОРИИ СИМВОЛОВ КУЛЬТУРЫ ПО ТРАЙСУ И БЕЙЕРУ.
Трайс и Бейер разделяют символы на четыре категории: Ритуальные процедуры, Коммуникации, Физические формы, Общий язык.
ТИПЫ КУЛЬТУР (ДИЛА И КЕННЕДИ).
Типология корпоративных культур Т.Дила и А.А. Кеннеди в качестве анализируемых параметров выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. Компании разрабатывают свои собственные культуры в ответ на различные условия окружающей среды.
Культура высокого риска и быстрой обратной связи (культура «крутого парня», культура выгодных сделок).
Культура низкого риска и быстрой обратной связи (культура «работай до упаду/отдыхай до упаду», культура торговли).
Культура высокого риска и медленной обратной связи (культура «ставь на свою компанию», инвестиционная культура).
Культура низкого риска и медленной обратной связи (культура «процесса», административная культура).
КУЛЬТУРА КАЧЕСТВА: ПРИНЦИПЫ В.Э.ДЕМИНГА В ПОДХОДЕ К КАЧЕСТВУ.
14 принципов Э.ДЕМИНГА В ПОДХОДЕ К КАЧЕСТВУ.
Поставьте перед собой главную цель.
Усвойте новую философию.
Исключите зависимость от массового контроля.
Прекратите практику закупок по самой дешевой цене.
Постоянно и неизменно улучшайте каждый процесс..
Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.
Создайте систему эффективного руководства.
Устраните страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию.
Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделениями.
Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности.
Устраните произвольные числовые нормы и задания.
Дайте работникам возможность гордиться своим трудом.
Поощряйте стремление к образованию.
Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.
КУЛЬТУРА КАЧЕСТВА: ЭТАПЫ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПО ДЖУРАНУ.
10 этапов ПО ДЖУРАНУ
1. Сформируйте у персонала осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества.
2. Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.
3. Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, выработав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.
4. Предоставьте возможность обучения всем сотрудникам организации.
5. Выполняйте проекты для решения проблем.
6. Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.
7. Выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.
8. Сообщайте о результатах.
9. Регистрируйте успехи.
10. Внедряйте достижения, которых вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым закрепляя их.
ДЕСЯТЬ РОЛЕЙ МЕНЕДЖЕРА ПО Г.МИНЦБЕРГУ.
Глава организации
Лидер
Связной
Приемник информации
Распространители информации
Представитель
Предприниматель
Устранители нарушений
Распределители ресурсов
Переговорщик
ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА ПО А. ФАЙОЛЮ.
Разделение труда
Дисциплина
Единоначалие
Единство руководства.
Власть и ответственность.
Подчинение частных интересов общим.
Вознаграждение.
Стабильность рабочего места для персонала
Инициатива
Порядок, т. е. «всему (каждому) свое место, и все (каждый) на своем месте».
Справедливость.
Централизация
Скалярная цепь, т. е. «цепь начальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно отказываться, но которую следует сократить, если слишком скрупулезное следование ей может помешать эффективному управлению.
Корпоративный дух, т. е. принцип «в единении – сила».
СТИЛИ РУКОВОДСТВА.
Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:
• Директивный стиль (авторитарный);
• Демократический стиль (коллегиальный);
• Либеральный стиль (попустительский или анархический).
СИТУАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ РУКОВОДСТВА. КОНТИНУУМ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА ПО ТОНЕНБАУМУ И ШМИДТУ. СОГЛАСОВАНИЕ ПЕРЕМЕННЫХ ФИДЛЕРА.
Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.
1. Вопросы личного характера.
2. Вопросы, касающиеся подчиненных.
3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.
модель Ф.Фидлера
1) Отношения лидера и подчиненных
2) Структурированность задач
3) Должностная власть как возможность лидера принимать решения, связанные с наказанием или поощрением подчиненных.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ РУКОВОДСТВА Д.АДЕРА.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ ИСПОЛНИТЕЛЯМ. УЧАСТИЕ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНИИ.
Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.
Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.
ВЛАСТЬ, ВЛИЯНИЕ И ПОЛНОМОЧИЯ. АСПЕКТЫ ВЛАСТИ.
Власть — это возможность влиять на поведение других.
Формы власти можно классифицировать следующим образом: 1) власть, основанная на принуждении, опирается на веру в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 2) власть, основанная на вознаграждении, опирается на веру исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя; 3) законная власть опирается на веру исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что долг исполнителя — подчинение; 4) эталонная власть, или власть примера, основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать; 5) экспертная власть опирается на веру в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
ИСТОЧНИКИ ВЛАСТИ. СТРАТЕГИИ ВЛИЯНИЯ. ОТВЕТСТВЕННОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВЛАСТИ.
Под влиянием понимается процесс, при котором одна из сторон изменяет поведение других сторон.
Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:
власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя; между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость; тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий
СВОЙСТВА БОЛЬШИХ СИСТЕМ
НЕАДДИТИВНОСТЬ.
ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ.
СИНЕРГИЧНОСТЬ.
МУЛЬТИПЛИКАТИВНОСТЬ
УСТОЙЧИВОСТЬ.
АДАПТИВНОСТЬ.
ЦЕНТРАЛИЗОВАННОСТЬ.
ОБОСОБЛЕННОСТЬ.
СОВМЕСТИМОСТЬ.
СВОЙСТВО «ОБРАТНЫХ СВЯЗЕЙ».
ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ.
Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:
а) Поставщики
б) Трудовые ресурсы
в) Законы государства
г) Потребители.
д) Конкуренты.
Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:
а) Состояние экономики страны.
б) Научно-технический прогресс.
в) Социокультурные факторы.
д) Отношения с местным населением.
ПОНЯТИЯ «УПРАВЛЕНИЕ» И «МЕНЕДЖМЕНТ».
Менеджмент - это система методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.
НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ РЕСУРСЫ
• материальные ресурсы
• финансовые ресурсы
• людские ресурсы (персонал);
• информационные ресурсы;
• временные ресурсы.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯМИ. ОБЛАСТИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ ПО М. ПОРТЕРУ.
Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру
Метод стратегического выбора, основанного на концепции соперничества, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.
ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Оперативное управление осуществляется на основе стратегии(й) организации и предполагает разработку оперативных (тактических) целей и планов действий, которые должны строго исполняться и постоянно контролироваться
АДАПТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Адаптивное управление предполагает приспособление организации к изменениям внешней и внутренней сред с возможной корректировкой оперативных целей, задач и планов в зависимости от складывающейся ситуации.
Основной фактор эффективности адаптивного управления — время. От умения менеджера управлять своим рабочим временем и рабочим временем подчиненных, быстро и правильно реагировать на изменения ситуации зависят будущее организации, эффективность ее деятельности.
ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. БАЛАНС ВЛАСТИ. МОДЕЛЬ ХОМАНСА.
Модель, включающую три основных элемента: задания, взаимодействие и установки
КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ОРГАНИЗАЦИИ. СИСТЕМА ПОЖИЗНЕННОГО НАЙМА.
Прекрасный пример использования комплексной системы в трудовых отношениях — опыт японских корпораций. Во многом именно на ней зиждется так называемое «японское чудо» — стремительный рывок в развитии промышленности и вхождение Японии в ряды наиболее развитых стран мира. Комплексная система трудовых отношений (или, как ее называют японцы, «пять великих систем») построена следующим образом.
Система пожизненного найма (СПН) в ее классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственной службе Японии. Пожизненный найм предполагает джентльменское соглашение между работодателем и наемным работником, смысл которого состоит в том, что сотрудник материально заинтересован в работе на данном предприятии и пожизненно связал с ним свою судьбу. Его мотивацию обеспечивают две другие системы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР).
Критические факторы успеха организации
Организация должна постоянно исследовать влияние различных факторов (прибыли, рентабельности, производительности труда и т.д.) на конечные показатели ее деятельности. Для этого проводится мониторинг и анализ показателей во времени, делаются соответствующие организационные выводы и принимаются управленческие решения. Очень важно определить наиболее значимые, так называемые критические факторы успеха организации на рынке, которые, как правило, придают новый импульс деятельности организации, создавая мультипликативный эффект, что выражается в быстром росте прибылей, рентабельности, инвестиций и т.д. Например, принципиально новая конструкторская идея изделия или программного продукта (операционная система Windows компании Microsoft) дает толчок для развития не только компании-производителя, но и других организаций, вынужденных подстраиваться под этот продукт, налаживать выпуск аналогичных или совместимых продуктов. Для выявления критических факторов успеха обычно используются опросы специалистов и менеджеров организации, которым предлагается выделить от 3 до 6 наиболее значимых.
Научные подходы в управлении организациями
Существует четыре основных подхода к управлению организациями:
• классический, или традиционный подход;
• процессный подход;
• системный подход;
• ситуационный подход.
Суть традиционного подхода: отдельно рассматривается работа, администрирование, персонал, мотивация труда, лидерство, организационная культура и т.д.
Суть процессного подхода: управление рассматривается как процесс, например: «постановка целей—планирование—организация работ—мотивация—контроль». Разработка процесса — алгоритма управления организацией, ставится на первый план.
Суть системного подхода: организация рассматривается как система, со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руководством, внешними снабженцами и менеджерами, внешними сбытчиками и менеджерами, покупателями и внутренними сбытчиками и т.д.), внешними воздействиями (налоговое законодательство, экономические факторы, конкуренты и т.д.).
Суть ситуационного подхода: методы управления могут меняться в зависимости от ситуации; на практике результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях; ищутся наиболее значимые ситуационные факторы, влияющие на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозируются последствия (будущий спрос, затраты, финансовые поступления и т.д.); на основании полученных данных планируется будущая деятельность организации. Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, «мозгового штурма (атаки)» (с аргументами «за» и «против»), с использованием кейсов (от англ. «случай») — деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и принимать правильные управленческие решения.
ПОСТАНОВКА ОПЕРАТИВНЫХ ЦЕЛЕЙ. СООТНОШЕНИЕ ЦЕЛИ И ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ.
ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Основные принципы менеджмента включают в себя:
принцип научности (важно понимать причины несовпадения целей и результатов, видеть противоречия между теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы в них);
принцип системности и комплексности (важно видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем, входящих в организацию, например, как в Японии: "подсистема пожизненного найма", "подсистема подготовки на рабочем месте", "подсистема ротации кадров", "подсистема репутаций", "подсистема оплаты труда", которые взаимодополняют друг друга и обеспечивают рост производительности труда, жизненного уровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны);
принцип единоначалия и коллегиальности в выработке решений (за реализацию коллегиально принятого решения персональную ответственность несет руководитель организации);
принцип демократического централизма (означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении, соотношение прав и ответственности между руководством и коллективом, нарушение данного баланса ведет либо к автократии в управлении, либо к охлократии (власти толпы));
принцип баланса власти (основной закон: уровень влияния руководителя на подчиненных равен степени зависимости подчиненных от руководителя);
принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организаций) и территориальных интересов (экология, занятость населения, социальные, культурно-этнические и экономические проблемы регионов);
принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ;
принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности организации (через общую заинтересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами;
постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию.
ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ
ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА - КОНТРОЛЬ, УЧЕТ И МОНИТОРИНГ
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА - МОТИВАЦИЯ ТРУДА.
ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ Ф.ГЕРЦБЕРГА.
Гигиенические факторы, или факторы "здоровья", связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.
Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимуляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.